沒有對比就沒有傷害。

5月22日晚，阿里發佈2020財年年報及四季度（2020年1-3月）財報，此前，騰訊、京東已經發布財報，而拼多多則特意將財報時間提前，選在這天與阿里“同臺競技”，很有針鋒相對的意思。

來看數據：2020財年阿里巴巴銷售額達1萬億美元（約7億元人民幣），2015年吹的“牛”，又雙叒叕實現了。相比2012年底1萬億元，2016年3萬億元，7年多時間成交額翻7倍。

同時，阿里年收入爲人民幣5097億元，同比增長35%，實現預期，而在新冠疫情下的1-3月，收入1143億元，同比增長22%。

對比下來，騰訊、京東、拼多多也都有自己厲害的地方：或是疫情期間的收入增長、或是收入增速、或是用戶增速，似乎都比阿里強勁。

但在互聯網商業這個範疇，沒有系統比阿里效率更高（交易達成的速度，從逛到買的路徑），沒有平臺能給商家帶來更多生意機會（1萬億美元銷售額達成），沒有平臺比阿里更全面（阿里雲、菜鳥等基礎設施）。

在高度競爭的互聯網市場，絕不可能只有水平分工、單一形態。若回顧互聯網每個階段，市場從不缺幾個強大的垂直整合者，但後來要麼被時代淘汰，吹燈拔蠟；要麼建立起一個包容的生態，繼續喫香喝辣。

例如：20多年前，聯想集團路線之爭，院士倪光南主張走高科技路線，投入研發芯片，而柳傳志覺得那樣投入太大，主張走工藝、貿易路線，賺快錢。之後，柳傳志勝出，聯想紅極一時之後，也迅速走下神壇。

而10年前，阿里巴巴還很小的時候，就啓動阿里雲，阿里堅持每年投10億，連續投10年，最終，阿里雲歷盡磨難，成爲世界前三，讓阿里加上技術的高光，反哺電商。

如今外部環境更嚴峻，競爭更加激烈，互聯網的“黑暗森林”裏，固守少數環節，風險越來越大，只有擅長“聯盟的角逐，生態的戰爭”，才能從一個勝利走向另一個勝利，一直“行”下去。

但就像傳奇CEO傑克·韋爾奇說的：很多人知道，但只有少數人能做到。

認真比比更健康

的確，否定永遠賺眼球，積極才能得成功，是燃燒了歲月，還是驚豔了時光，總之，認真比比更健康。

一、巨頭比：

最近一季度阿里營收1143億元，騰訊營收1081億元，前者月活躍用戶8.46億，後者月活躍用戶超過12億，如此算下來，每個用戶貢獻收入，阿里是135元，騰訊只有90元。

即便騰訊的總收入增長率是26%，阿里只是22%，阿里的貨幣化（賺錢）能力還是強過騰訊很多。

再從業務構成看，騰訊遊戲主業帶來的增值收入增長率是27%，大於26%，總收入的增長驅動力還是遊戲；而阿里零售主業增長率19%，小於22%，總收入的增長驅動力是阿里雲、菜鳥物流等創新業務。

騰訊還在喫老本，阿里已經在新領域攻城拔寨，顯然後者更有想象力。

同時，市盈率上，阿里只有25倍，騰訊卻是38倍，顯然騰訊的股價已經很高，繼續高漲的空間有限，3.94萬億港元的市值更難繼續膨脹，要趕上阿里4.25萬億港元的市值，必須要創新業務給力。

但像騰訊雲2019年營收170億元，阿里雲則是400億元，差距1倍多。受疫情影響，騰訊雲收入環比下降了，而阿里雲還在增長。

更不利的是，最近騰訊遊戲負面聲音高漲，“學生網課偷玩遊戲”，“未成年人14分鐘充值4萬隻退70%”等新聞頻發，“賺小學生錢”的梗好玩，但現實中帶來的掣肘太多。

只怕騰訊遊戲還會迎來更多監管，疫情對騰訊所在的遊戲行業是利好，疫情後迴歸常態，騰訊遊戲收入要繼續高漲，也是難上加難。但阿里就沒有這方面的問題。

二、電商平臺比

作爲電商一號位，阿里一季度營收增速22%，低於拼多多的44%，略高於京東的20.7%，因爲外部環境影響，爲商家減負，其客戶管理（廣告等）收入同比增長只有3%，佣金收入則同比減少2%，似有不利。

但從另一面看用戶屬性，可用“MAU佔年活躍買家比例”確定用戶粘性指標，計算下來，阿里是116.5%，拼多多是77.6%，京東是67.1%。

可見，阿里零售平臺上，用戶“逛”的更明顯，其他兩家的用戶更是“爲買而買”。

要知道，互聯網平臺，粘性就是王道，粘性足夠強，用戶纔會不斷“爲愛買單，爲信任充值”，凸顯出商業價值。

這也應證了馬雲說的：每晚有1700萬人逛淘寶，什麼也不買。但總有一個晚上，某件商品會打動某人的心。

有基於此，再計算“每個活躍買家的年支出金額”，拼多多隻有1835.5元，京東是5388.6元，阿里是9714.9元，所謂“後浪”距離阿里還有非常大的距離。

所以說，只看簡單的財務數據，無法深刻地理解企業，數字的高低錯落之間，千萬別“思考不夠，陰謀來湊”。

擁抱變化，互爲依託

《反脆弱》中說：驗證你是否能活的最好方式，就是看你是否喜歡變化。在阿里，這叫“擁抱變化”，正是靠着這個“法寶”，阿里才構造出互爲依託的生態系統。

比如，10年前，百度李彥宏說雲計算是“新瓶裝舊酒”；騰訊馬化騰說雲計算“太早，要阿凡達時代才能實現”；只有馬雲堅定“對雲計算充滿信心，充滿希望”。

因爲，阿里如果不做雲計算，大量的利潤將被IOE（IBM、甲骨文、EMC）信息系統吞沒，隨着業務持續高漲，被侵吞的利潤還會更多，所以必須擁抱變化，全力轉向雲計算。

結果雲計算越發流行，解決更多企業的問題，阿里雲又變成一項對外業務，變身社會基礎設施，同時，在它的基礎上開啓“中臺”戰略，阿里各業務底層打通，數據打通，技術、流程模塊化。

像支付寶啓動公交、地鐵二維碼支付，真不是螞蟻金服一家發力，高德地圖提供地理信息，預測人流、運能；阿里雲提供測試、技術後臺、系統改造支持；支付寶提供掃碼支付邏輯、流程……

這纔有支付寶迅速出圈，從商家買賣進入公共支付領域，增加了數億月活躍用戶。

之後，2018年開始，支付寶將自己獲取的新用戶導流給淘寶系電商夥伴，通過“每日必搶”等應用，爲阿里零售體系帶去數以億計的新用戶。

其中有大量25歲以下和50歲以上的用戶，來自“五環外”三四線及以下地區，所以淘系面對拼多多快速崛起，依然可以不慌不苦，前途。

再比如，PC互聯網向移動互聯網轉型期，阿里前首席戰略官曾鳴發現有淘寶店鋪很“奇怪”，買賣特別集中於某些時段，很快上貨、很快賣完，往往等幾個月後，又是這樣。

輾轉追溯才發現，這些店主是阿里“小夥伴”微博上的“網紅”。於是，淘系順勢而爲，網紅電商異軍突起。

此後，淘系更加敏感，連續發現內容、直播風口，在這些領域開疆拓土，因此纔有了薇婭、李佳琦的神話。李佳琦本人也在一次論壇上，以創業者身份談到淘寶對直播行業的影響：淘寶第一次讓直播有了商業價值，讓直播能變現了。

而7年前誕生的菜鳥網絡，也是爲了解決電商物流難題。如今它越來越成熟，阿里也以它爲依託，入股“四通一達”，成爲重要股東，深入下游的收發派送體系。

這樣，拼多多發展越快，快件越多，四通一達越受益，阿里也會跟着受益，形成了競爭對沖、交叉補貼的另一種格局。

總之，阿里電商用自己的收益，支撐阿里雲，帶動支付寶，聯動菜鳥網絡，如今它們都成爲社會基礎設施，反哺電商的發展。這就形成了同步共振的產業鏈縱深，構建出相互依託的商業生態。

按互聯網預言家凱文·凱利所說：那是強大的社會化協同網絡。自覺、自洽、自發。

基於此：1、阿里生態豐富，創新試錯的成本和風險降低；2、進入成熟期的業務，也不會像蘋果那樣，遭遇太大的風險敞口；3、獲得整體的優勢，更好地抵禦宏觀環境的波動。

所以，這樣的阿里，真沒什麼可擔心的，此時，還用“不能、不行、不成”套路它的人，很可能畢業於“德國骨科”，不是真的壞，就是真的傻。