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撰文/聯商高級顧問團成員王國平

圖片/聯商圖庫

北京新發地農產品批發市場(以下簡稱“新發地”)發生疫情後，直接進入暫停狀態，整個區域啓動戰時機制。一些有基地以及供應鏈能力強的超市能夠緊急外調補給，依賴農批模式的商家則較爲無奈。這種情況不是新發地單獨存在，疫情初期，農批市場都出現一定調整現象。

這種大農批集中——分發模式有着特殊的歷史作用。後來因爲多鏈條、高損耗造成終端價格上漲，市場開啓了一輪去中間環節。儘管新發地擁有交易、配送、加工、電子報價等多重功能，但低效運作風險卻在加大。

目前市場流行趨勢是農超對接，以超市爲主導，開始建立新的體制。農超對接預計佔比超過15%，且呈現上升勢頭。由永輝領跑的生鮮模式，加速了各地超市模仿，採購開始深入田間地頭。疫情期間，有生鮮直採優勢且能夠解決配送問題的超市，基本處於領漲狀態。

農超對接模式目前處於發展初期，主要是超市越過一批、二批、產地批/銷地批，到當地集貿市場或與合作社之類的收購商對接，部分直接與大農對接或田間收購。由於超市不具備種苗、田間管理等高技術含量能力，農業產前、產中環節基本放棄。目前超市焦點基本集中在產後加工以及流通領域。

生鮮供應鏈問題目前主要集中在去中間環節、降損耗、配送三大項。

去中間環節，主要是去批發環節，與源頭對接。這裏的源頭對於很多超市不是與農民對接，而是與收購商或當地集貿市場對接。超市話語權以及人力配置都沒辦法達到同時去多環節，這是個循序漸進的過程。

降損耗在於生鮮產品每個一個環節都會產生一定的損耗，這邊涉及到商品分類、加工、預包裝、保鮮、存儲等多個環節。這些環節都由超市來完成，可能會把超市資金直接燒垮。當產品最後到達超市面向消費者時，去頭去尾，又是一堆損耗。盒馬鮮生曾經想把什麼都自己搞定，後來還是接受散賣。

生鮮配送不同於乾貨食雜配送，既有配送半徑，又有冷鏈建設等影響，如果不是很走量，無序分佈的門店網點，自建配送前期賬相當難算。現在的配送焦點主要集中在面向消費者最後一公里配送，有的企業做前置倉也是這個邏輯。但生鮮到總倉/分倉這一段配送已經是個瓶頸。現有的批發商配送能力、品控能力都有限，很多超市又覺得價值不匹配。特別是生鮮產銷地分離越來越厲害，城市自給率不斷下降，加上消費者追求反季節、跨區域產品，給配送提出很多新的挑戰。

實際上，上述每一個環節都能產生幾家上市公司，而不是由超市單獨來完成。要去中間化，需要多重資本反覆來燒，才能最終達到效果。

不論永輝超市，還是盒馬鮮生，到現在都已經到了燒不起的狀態。永輝超市宣佈明年要開始轉向追求利潤，盒馬鮮生也宣佈要追求實現盈利。作爲中國跑得最猛的兩家企業，到今年都開始宣佈轉向利潤，而不是規模，可以想象他們燒得有多痛苦。

今年更是傳出雙方停戰，盒馬撤出福州。關於永輝可能倒向阿里，實際控制人連忙在湖畔大學澄清，希望大家不要多想。結果多想的是京東，已經在悄然增持。

盒馬鮮生一直高舉高打，到現在突然對外釋放盈利信號，估計是給投資人看的，可能準備謀劃融資事項。互聯網企業最大的抗壓能力就是咬緊牙不盈利，京東當年就是代表，淘寶打EBAY也是這個玩法，實體行業就做不到。盒馬規模沒跑出來就做利潤，太急了，更何況盒馬要做的是全鏈條。

生鮮供應鏈要做全鏈條難度係數相當大，總體規模看似有肉喫，但不好啃。前面講到，超市主導下的生鮮供應鏈只能進攻到流通及消費環節，再往上走產後加工環節已經很弱，農業產前、產中環節影響力更小。

另一方面由農業公司發起，擅長農業產前、產中環節，並具備一定產後加工能力的企業，開始主動向流通渠道做對接，出現了後置倉模式。

後置倉由農業公司主導，包攬種植環節，在產地倉直接按零售商標準將生鮮產品加工、保鮮製作成包裝淨菜等產品。相對前置倉完全自主投入作業，後置倉土地成本、用工成本等作業成本遠低於前置倉，同時可以很好減少零售商損耗成本。後置倉直接向零售商前置倉/分倉進行供貨，減少中間環節。在生產及流通環節實現標準化、可追溯、可品控。

後置倉的發展，可以減少零售商在上游環節的投入，並一定程度上解決進行去中間化、損耗、配送等問題。零售商剝離出來的資金和精力可以更好投放到消費端。當然這邊涉及到擠壓出來的利潤，變成後置倉要分食一塊。

相對於現在由大城市農批市場承擔起生鮮產品集中——分發鏈條，可能引發的各類風險，農產品產地後置倉直接往城市分倉配送，可將部分風險分散化。一個後置倉或者某個前置倉出現問題，都不會讓農產品供應突然出現太大波動。各分倉可以迅速調集資源，補上缺口。以農批市場爲中心的模式，可以輔以更加多元的模式作爲配套，減輕單一模式在特定情況下的衝擊，更加完善中國農產品供應體系。

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