虎嗅機動資訊組作品

作者 | 黃青春

題圖 | 視覺中國

當6月15日凌晨，美的創始人疑似被劫持的消息在網上不脛而走時，一向低調的何享健不會想到自己會以這樣的方式上頭條。

根據福布斯實時數據，何享健個人身家爲255億美元，摺合1806億元人民幣，爲中國第6大富豪，超過了丁磊和楊惠妍。

有網友給出了一個精準類比，何享健之於佛山相當於馬雲對杭州、李嘉誠對香港的影響。虎嗅瞭解到，在佛山美的實打實拉動十幾萬家庭就業，是地方發展的重要支柱。

天眼查數據顯示，何享健家族產業龐大：

其兒媳執掌着在香港上市的美的置業；兒子何劍鋒創立的“廣東盈峯投資控股集團有限公司”旗下有上市公司盈峯環境和華納百錄；大女兒何倩嫦旗下的會通新材料股份有限公司今年5月向上交所遞交了科創板上市申請材料。此外，何氏家族控制的美的物業也在新三板掛牌。算上美的集團，何氏家族控制的上市公司已經達到了7家。

所以，坊間有個說法，“何氏家族除了美的，還有另一個千億級隱形美的。”可即便如此，何享健創業52載，甚少拋頭露面，外界對他的瞭解大多停留在每年各類財富榜單名次的變化。

5000元起家的實業鉅富

一起突發事件，將美的集團實控人何享健推向了臺前，他上一次“拋頭露面”還要追溯到2018年12月18日。彼時，宣讀改革先鋒100人名單時，除了馬雲、馬化騰、柳傳志這些互聯網大佬，電視屏幕上美的創始人何享健的畫面停留了一秒。

時間拉回1968年，在此之前26年，何享健身上的標籤是高中肄業、輟學務農、工廠學徒，在此之後何享健帶領23位居民籌資5000元創辦了北滘公社塑料生產組 （美的電器前身） 。

誰也不會想到，這家在計劃經濟夾縫裏勉強維持的小作坊將在12年後踩準時代的脈搏。

1980年11月，北滘公社配件廠的主要業務變更爲爲某國有電廠配套生產風扇配件， 《華商韜略》在相關文章中覆盤道 ：“何享健由此萌生出自創品牌的野望。次年8月，何享健註冊‘美的’商標，同年11月工廠更名爲‘順德縣美的風扇廠’，何享健任廠長。”

公開資料顯示，1981年順德縣美的風扇廠共生產風扇13167臺，產值328.4萬元，利潤41.8萬元，員工達251人。兩年後，隨着美的研製出全塑風扇系列“鴻運扇”，其家電市場領導地位得到進一步鞏固。

《 礪石商業評論》在相關文章 中記錄，“ 當年，美的的廠房面積擴至2萬平方米，開始大規模生產這種風扇。不過，隨着何享健自主創新意識的深化，他的目光又被技術含量更高的空調行業所吸引。”

1984年，對於經歷了改革開放洪流的中國人來說，許多後來的巨大變遷都在這一年埋下了伏筆，無數年輕人爭相下海，白電領域湧現了一批脫穎而出的本土企業 （聯想、四通、TCL均在是年成立） 。次年4月，何享健成立空調設備廠，並在考察日本家電業後大力引進相關生產技術和管理方法。

據 南方日報《美的：改革創新中走向科技未來》 記錄，“5年後，國家重點整頓民營企業，順德率先進行企業產權制度改革的嘗試，據何享健四處遊說，主動申請當全國第一批股份制改革的鄉鎮企業。”

得益於此，在兩年後國務院決定選擇少數上海、深圳以外的優質股份公司到上海、深圳兩家證券交易所上市，公開發行股票，而美的就是廣東省其中之一。

如今再看，1993年美的集團在深交所上市無疑是標誌性事件。美的成爲中國第一家上市鄉鎮企業同時也標誌着何享健爲鄉鎮企業改組上市的探索獲得成功。改制早的優勢讓美的輕鬆募得12億資金，在此後家電領域資本運作方面掌控住了話語權。

“寧承受億元損失，也不能容忍機制退化”

“寧可忍受一億元的投資失誤，也不能容忍機制的弱化和退化”，這句是何享健內部講話，也是其帶領美的機制化運轉的最好詮釋。

上市後，美的走上了擴張之路。據公開資料顯示，1993年後美的年收入增長了400%，複合增速更是達到51%。與此同時，危機正在一步步靠近美的。

《 礪石商業評論 》在相關文章中總結道：“1994年，美的空調全國銷售衝到第三名，1995年第四名；但接下來的1996、1997兩年，美的的年銷量迅速下滑到行業第七名開外。”

一位管理人員回憶：“很多高管都懵了，沒想到會出現這種局面，也不知道企業出了什麼問題。”

何享健後來回憶稱，“作爲總經理，每天有看不完的文件，籤不完的字。即便每天只睡4小時，也不能及時處理所有事情。各部門的負責人都要層層向上請示，然後等待反饋，無法放開手腳做事情，也不願承擔責任。 ”

美的陷入困境之際，屋漏偏逢連夜雨，“美的因效益不佳將被科龍收購”的消息在市場上不脛而走。

不過，何享健後來對外界證實：“當時政府爲搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合併，並有意讓我出任總經理。”但他不贊成這種做法，“美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。

此後，何享健將企業按照空調、電機、廚具等核心產品劃分爲5個相對獨立的事業部門，由部門經理具體負責日常經營，而他只管經理。總部對事業部的考覈只有績效，不達標的事業部，其管理團隊要集體辭職。

何享健放權非常徹底，《 華商韜略》在相關文章中 引用了一個例子，當年有部門經理請示千萬級別的投資意見，他只回了一句：“你自己拿主意。”

在其他企業普遍喫大鍋飯大背景下，這套改革無疑具有開創性，尤其當時政府仍是美的大股東情況下，何享健力排衆議建立起一套“法制”而非“人治”的現代化治理結構。這項變革徹底激發了美的的潛力，1998年，美的年營收躥升一倍至50億元，1999年又升至80億元。

而且這解決企業產權不清問題，明確企業控制權以及擺脫政府束縛，《 第一財經》相關文中中寫道 ：“何享健爲順利貫徹這套改革，從1998年開始花了3年時間逐步從順德市北窖投資發展有限公司手上受讓美的股份並最終成爲美的的第一大股東，完成了中國第一例上市公司管理層收購 （MBO） 案例。”

華夏基石諮詢集團董事長彭劍鋒評價 道：“美的的成功既不是完全的‘拿來主義’模仿別人，也不是一味埋頭苦幹自主創新，而是遵循拿來、模仿、創新這樣一條路徑，形成了具有美的特色的‘第三條道路’。”

“穿西裝的劉備”

2012年8月25日，何享健完成了中國商業史上一個創舉，他將千億家電王國的管理經營權交棒給職業經理人方洪波，並徹底退出美的的日常經營。

對這種開創中國商業史傳承的新模式， 管理專家王吉鵬認爲， 美的職業經理人接替企業創始人，開了中國民營企業傳承的先河。 “資產超千億元的民營企業中，據我瞭解，這是第一家”。

何享健一直以來都推崇沃爾瑪式的家族企業經營模式，自90年代初開始，他就讓子女親戚逐漸退出美的，甚至與美的相關聯的業務也越來越少。他給職業經理人的空間，是一般人無法想象的。

黃治國在《玉臺塾》相關文章中曾提及 ，“一位熟悉美的的日本企業家說，何享健是‘穿西裝的劉備’，意指他對人才的重視與傾注的心力之大，堪與劉備相當。”

何享健在內部曾有過這樣的講話，“寧可放棄100萬利潤的生意，也不放棄一個對企業發展有用的人才。”正是這種與時俱進的人才觀念，爲美的儲備了一大批優秀的人才。

美的集團，一年薪酬千萬的經理人不在少數，而2013年美的整體上市的時候，方洪波、黃健、袁利羣、蔡其武、黃曉明、慄建偉、鄭偉康這七個人擁有美的的股權超過10%，按現在的市場計算，相當於200億，美的實質上已經把這些職業經理人變成了企業的高級合夥人。

對於美的發展過程中的人才招募， 何享健表示， “美的吸引人才有過一個漸進過程，60年代創業是北滘人，70年代是順德人，80年代是廣東人，90年代是中國人，21世紀用全世界的人才。”

他還鼓勵高管們不要埋頭日常事務，要從日常事務中脫身，“你們就是要在團隊沒有你的時候，也能夠正常運轉。”

何享健崇尚“少說多做悄悄幹”，他不擅言談，甚至不喜歡與外部接觸，但他在務實精神下建立的美的分權、經營責任制、美的人才培養、職業經理團隊高薪制無不體現出管理的藝術，也逐漸凝練成爲美的的企業文化。

至今爲止，網絡上基本看不到有關何享健任何採訪，他總說自己”普通話不好“，歷屆給美的的人大代表名額也由美的鄧明義、袁利羣、李金波擔任。

覆盤美的的崛起史可以發現，其從鄉鎮小作坊成長爲千億家電帝國，經歷了中國政治社會與商業文化的巨大變遷，四十年風雲變幻屹立不倒。這既要考慮個人的奮鬥，也要考慮歷史的進程：何享健是改革開放中國經濟體制變革的受益者，也是美的不斷體制改革的創造和推動者。

韋爾奇說過，一個偉大的公司，並沒有多少激動人心的事情發生，不過是把一件件事做好而已。如今再看何享健，其大膽創新、放權務實的探索依舊是企業家精神的最好詮釋。