1、長期以來，格力、美的、海爾佔據我國家電行業半壁江山，2019年以前，格力是三家之首，營收增長長期保持在20%-30%之間，您認爲主要原因是什麼？

劉步塵：首先你的表述是不準確的，準確表述應該是，海爾、美的、格力是中國三大白電巨頭、中國家電第一軍團企業。

自2013年開始，格力營收增長加快。這取決於三個因素：同期中國房地產大發展，格力強大的專賣店體系支撐，董明珠塑造了強大的格力空調形象。

爲什麼2018年之後慢下來了呢？原因同樣有三：中國家電逐漸進入存量市場時代；國家對房地產持續嚴控，至今無放開跡象；格力始終沒能培育出除空調之外的其他產業。

2、2019年，格力營收增長不足1%，淨利潤下跌超5%，被美的趕超，海爾也進一步拉近了距離，導致格力2019增長乏力的主要因素是什麼？

劉步塵：你這段話的準確表述仍然不太準確，準確的表述應該是，格力電器營收增速及淨利增速被美的反超，但格力電器淨利潤仍然高於美的。

爲什麼格力會成爲三大白電巨頭中營收、淨利增速最慢的一個？這個問題值得思考，我認爲原因有三：一是存量市場+房地產嚴控，這個上面已經說到了；二是2018年留下的高庫存，爲什麼2018年會給2019年留下那麼高的庫存，原因我就不解釋了；三是產業過於單一，除空調之外其他產業一直形不成營收規模。

我估計今年的情況仍然比較嚴峻，因爲上面的因素依然存在，甚至又多了一層疫情的因素。這也是我們看到董明珠最近頻繁帶貨的原因。

3、長期以來，格力一直以空調優勢支撐發展，在業務多元化方面不及美的、海爾，這種相對單一的業務佈局對大企業來說是優勢還是劣勢？

劉步塵：當空調市場處於上升通到的時候，空調一枝獨秀當然是好事；當空調市場逐步飽和的時候，麻煩就來了。一位經濟學家說：“不要把所有的雞蛋放在一個籃子裏”，就是這個道理。

4、2019格力業績說明會，董明珠表示格力在空調以外亦有開拓，冰箱、洗衣機等家電產業鏈都已佈局到位。您認爲，格力目前冰箱、洗衣機等家電能否迎頭趕上？

劉步塵：首先你必須搞明白，“佈局到位”和“賣得好”是兩個完全不同的概念，有這個產品並不等於一定賣得好。事實上，格力早在8年前就開始佈局空調之外的產品，有的佈局甚至更早，切勿認爲格力多元化從今年開始的。

從產業佈局來看，目前的格力和海爾、美的沒有本質區別，該佈局的都佈局了，從空調到冰箱、洗衣機、廚電、小家電，等等，除了沒有電視，格力基本上應有盡有了，甚至還有手機、芯片、醫療產業等；但是從營收結構看，格力仍然被認爲是一家空調企業，空調銷售收入佔所有產品銷售收入80%以上，其他產品銷量佔比仍然較低。

我預計格力其他產品獲得成功的難度很大，原因簡單明瞭：多元化較晚，已經失去市場先機；橫向對比，產品不具備明顯的競爭優勢。

5、格力的多元化業務轉型一直進展不順的關鍵原因是什麼？是否有哪項多元化業務未來可發展成爲格力重要的支柱業務之一（原因）？

劉步塵：你提了一個大家都很關心的問題。

爲什麼格力多元化戰略已經啓動好幾年了，遲遲沒有大的突破？確實大家都非常關心這個問題。我上面已經對這個問題已經有所涉及，但我願意再說說這個問題。

我認爲原因有三：一則“格力是一家空調企業”的公衆印象太強烈了，要改變這個公衆印象需要時間。二則格力多元化產品，競爭力看起來還是不夠強，以董明珠經常講的大松IH電飯煲爲例，類似的產品早在格力幾年前就已經被同行企業開發出來了。三則格力多元化戰略佈局，看起來不像一個嚴謹的決策，有很大的隨意性。

我認爲，格力最有希望做好的新產業是智能裝備，而不是別人早就做了且比格力做得更好的家電產品。但是，智能裝備這一塊去年只有區區21.41億元的營收，佔比還是很低的。

6、2019年四季度，格力空調價格戰也對全年營收產生較大影響，這種價格戰是空調市場飽和的表現？儘管市場動盪，但很少聽說美的海爾等的價格戰，價格戰是行業發展飽和的選擇還是單一企業去庫存的手段？

劉步塵：去年第四季度，格力多次發起價格戰，但我們看到第四季度營收並沒有增長，這麼大的降價力度爲什麼沒有刺激出銷量呢？原因很簡單：市場無需求，比如你家已經安裝空調了，再便宜你會買嗎？空調已經進入存量時代。

美的不主動發動價格戰，不等於它不參與價格戰，事實上，去年格力發起價格戰的時候，美的馬上就跟隨了，而且價格更低，美的聰明的是，它不大張旗鼓地宣傳，畢竟價格戰對品牌形象會造成傷害。

今年空調還會價格戰，而且頻度和力度比去年更大。沒辦法，不刺激無銷售。最近格力頻繁發起帶貨直播不就是在打價格戰嗎？海爾董事局主席張瑞敏直言：“帶貨直播的本質就是價格戰”。

7、家電行業線上渠道發展迅速，格力此前的重線下渠道模式是否是渠道轉型的障礙？未來線上渠道是否會成爲常態？格力線上與線下渠道矛盾衝突如何解決？

劉步塵：你又提了一個大家非常關心的問題。

一直以來，專賣店模式是格力的驕傲，董明珠被喻爲“營銷大師”很大程度上是因爲她過去多年一直堅持專賣店模式。確實，專賣店模式支撐了格力成爲中國空調老大。

硬幣都有兩面，現在的問題是，當新零售時代到來，建立在實體店基礎上的優勢猛然之間變成了格力的包袱。

在新零售常態化的今天，繼續保有龐大的實體店體系並不明智，目前看格力還沒有找到解決問題的辦法。表面上看董明珠帶領線下3萬家門店搞帶貨直播意在轉型，但是這樣的轉型並未觸及問題的本質，反而又發生了新的情況：格力總部和自己的經銷商爭奪市場、爭奪用戶，這是非常危險的。

8. 格力發展的新業務，包括造芯、造車、造手機、新能源發電與格力發展的實際契合度如何？

劉步塵：格力近年來的多元化佈局，給人一個強烈的印象：缺乏邏輯性，很像一拍腦袋做出的決策，或者受某個熱點事件的影響作出的決策，企業決策如此隨意，結果可想而知。

9. 格力發展智能家居業務的優勢和劣勢分別是什麼？

劉步塵：人工智能化、物聯網化是家電產業的發展方向，必須往這個方向走，但並非所有企業在智能化面前機會均等。有兩類企業最適合這個方向，一是產品線足夠長的企業，比如像海爾、美的；一是研發能力足夠強大，比如華爲。