毋庸置疑，至少是现在，绩效管理仍是一种倍受企业青睐、应用最为广泛的管理工具。虽历众多有识之士与企业多年的实践与探索、研究与改善，似乎是已经说透了、搞清了、成熟了，然而，现实却始终没有改变它——一个世界级难题的真面目。我们能够看到的更多的景象是，运用得令人满意的少之又少，而唱跑了‘调’，走偏了‘路’的，甚至是因为推行、运用不得法，至使原本正常的管理陷入了混乱的企业却是举不胜举。

现象之一：偷梁换柱，以考核替代管理。绩效管理不是简单的绩效考评，对此，大多数管理者是清楚的。但是，搞来搞去，多数企业终将还是转进了只剩下考评的片面式绩效管理‘泥潭’之中，且难以自拔。于是，企业中人人自危的场景出现了，不负责任的和稀泥者出现了，奔波于人际、敷衍于工作的‘小白兔’也增多了，结果是使管理者更多地体会到了无奈与头大。

现象之二：怨声载道，战略落地效率低下。本来，实施绩效管理的目的是使每一个部门，每一位组织成员，充分尽职尽责，承载起落实战略的重任，最终促成战略的落地。然而现实却是，没有几个人对组织核定给自己的任务满意，抱怨任务完成后的激励不合理、不公平，指责绩效指标设置不科学，以至于对待工作中的困难或问题推诿扯皮，逃避责任，最后造成部门、个人目标与战略脱节，企业战略落实成为泡影。

现象之三：流于形式，实际效果少有关注。有更多的管理人员将绩效管理比喻成填表游戏，每一个绩效考评期的末尾，员工绩效考评表、绩效沟通记录表、绩效面谈表、绩效分析表……如雪片般飞来，加之都要求限时上交。于是不顾事实瞎填乱写者有之，请部属代填者有之，让员工自己填写的也有之，形成了一派“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的繁忙景象。这样的绩效考评结果可想而知。

现象之四：跳独角戏，人力资源管理部门成了风箱里的老鼠。一头是组织高层，他们指责人力资源部门对绩效管理实施不得力，没有落到实处，没有达到预期的效果，浪费了人力、财力；另一头是管理者，他们抱怨人力资源部门绩效管理搞的过于复杂，整天就是填表呀，面谈呀，反馈呀，占用了大量的时间，增加了工作压力，而且还经常得罪人，属于受累不讨好的差事儿。就连员工也指责人力资源部没事儿找事儿干。

现象之五：难以服众，甚至‘气’跑了人才。一般，绩效考核的结果会用在员工薪酬调整、奖惩定级、人事调整、培训分析、职业规划等工作上，但多数企业只注重将绩效结果应用于事关企业短期利益提升上，忽视事关员工发展成长、价值提升的内容，凉了员工的心。在我们以随机抽取方式，对3000名企业成员进行的，以绩效考核应用员工满意度为主题的调查发现：员工的满意度平均只有31%，最低的企业仅有9%，即使自我感觉绩效管理做的比较好的企业，满意度也只达到了53%；高端人才离开超过60%起源于此。

绩效管理不当所暴露出的问题远不止这些，也不是管理者们没有察觉到。根本原因，除态度因素外，大都是没有真正理解绩效管理的本质及内涵，没有用系统、全局思维及理念设计与推进，没有从价值创造的角度审视所有绩效要素。

进入21世纪以来，“不确定性”已经成为时代的主流。一方面，企业发展方向、目标难以确定，进而造成影响绩效的因素难以确定。另一方面，个人绩效不再完全取决于自我的努力、自我价值评价呈现要素化、相对于工业文明时代的技能主导智能创造的比重越来越大、价值表现形式多种多样可衡量难度进一步加大等，都对绩效管理提出了新的要求。

知识型劳动群体的加大，80后、90后渐渐成为企业活动的主体，成为价值创造的中坚力量；与此同时，世纪宝宝们正在迈向社会，他们活跃的思维、新的信念、快速获取与更替的信息，以及独特的需求特点，对绩效管理形成了理解、支持但不愿接受的复杂心理，使本来步履维艰、爱恨难舍的绩效管理，再陷新的窘境。

组织越来越扁平化，无边界组织渐成趋势，企业内部管理向平台化、项目制、自主经营体等转化的势头强劲增长，在这种新的组织结构下，如何达成组织、团队、个人目标的统一，如何分清组织与个体的关系，如何对个人的绩效进行准确的评价，如何实现分散性与聚合力的有效融合，进而形成最终的组织竞争力，都对绩效管理提出了挑战。另外，互联网、大数据、智能技术、区块链等的飞速发展，对绩效管理的冲击有多大？绩效管理的方式方法需要如何调整与变革？已经成为企业经营者必须面对的现实问题。同时，企业因目标而存在，目标的核心是效益，只要企业存在就需要对绩效进行管理，企业没有了绩效，也就没有了价值创造的动力，这是一个无法回避的现实。

对于绩效，我们将着力澄清九个方面的问题，当然，也想通过对这些问题的分析、讨论，使管理者树立科学的绩效管理理念，吃透并遵循绩效管理的基本原则与实质，掌握实施的方法技巧，并充分运用绩效管理的成果促进企业管理上档升级、基业长青、提升竞争力。

第一，绩效管理的本质、真谛是什么？

其实，即使是那些没有明确表明推行绩效管理的企业，也都或多或少地进行着一些与绩效管理有关的工作，如，有的企业会给销售员（或部门）制定定期的销售任务，给生产部门确定月度生产任务，或者对员工实行计件工资制等。这些初级形式的绩效管理活动一般是凭感觉而为，直白一点说是‘唯利是图’式。它对企业的发展促进作用是单一的、非系统的，其生命力当然也是短暂的，小微、创业企业临时使用这种简洁的绩效管理方法是有效的，也是最节省成本的。当企业发展到一定规模时，它必须退出，否则既会阻碍企业的成长。所以，企业最终会选择实施科学而有效的绩效管理。

那么，又如何解释，有些企业对绩效管理很重视、要求也不可谓不严格，但还会失败或达不到预期效果的现象呢？根本原因是实施者没有认清绩效管理的本质。他们不是将绩效管理理解成绩效考核，就是将绩效管理设计成‘高、大全’，眉毛胡子一把抓，以至于在绩效管理实施过程中人云亦云、照猫画虎、甚至是生搬硬套，将绩效管理唱走了调、领偏了路。

简单而言，绩效管理的本质是构建一种组织思维模式、成员行为习性，使组织整体效能得到持续优化，形成自动自发、勤奋专注、共育优势、共享成长的绩效文化，理顺目标、能力、成长、价值的关系。

绩效管理是战略性、整体性、系统性工程，需要调动、发挥系统内的所有资源优势，需要有在正确理念指导下打持久战的决心和毅力，需要组织全体成员根据自己的角色定位参与其中，所有人均不能有一蹴而就的思想。

绩效管理要求管理者必须对自己的管理理念、管理方式和习惯进行反思和改进，由发号施令为主，转变为协调、决策、帮助、服务。有人形象地比喻：卓越的绩效管理也是精华版的领导艺术。

绩效管理追求的是系统效能最大化，通过对部门、岗位职能、绩效标准在系统思维下的定位设计，实现系统平衡，而非个人英雄主义。绩效管理不仅应紧盯结果，更应紧盯影响结果的所有要素。某些企业奉行结果导向，这看似没有什么问题，但当组织及成员形成了只看结果而不管其它的习性时，企业也就开启了自掘坟墓的进程。实施绩效管理从准备到推进，既是开启了对企业进行全方位管理优化的过程。

第二，绩效管理与传统意义上的企业管理的关系是什么？

如果让我们用一句话对此问题进行概括，那就是：绩效管理是科学化的精华版的以价值导向为主轴的管理体系。它是企业管理不可惑缺的组成部分，渗透于管理的方方面面，从价值评价的层面衡量着管理的效果。它是通过对制约组织团队或个体工作效能的因素进行管理，以实现效率最大化，负面损耗的最小化。

企业管理与绩效管理，其出发点与落脚点是一致的，即提高组织价值创造的效率。只是绩效管理更贴近企业所有权人的关注点——利润，更贴近企业雇员的欲望敏感点——利益。管理者应把绩效管理看作是一种综合的、基本的、更能体现人本性的管理方法或工具，用绩效管理的理念、方法来指导其它管理活动，以价值标准检查、验证管理的效果。

第三， 实施绩效管理的基础是什么？

俗话说“基础不牢地动山摇”，实施绩效管理同样需要进行基础的构建，而且对绩效管理期望达成的效果越高，对基础的要求也越高，这与建多高的楼，打多强的地基是一个道理。绩效管理的基础一般有四个部分，除了我们所讨论的理念基础外，还有三个：

其一，清晰的企业战略或目标体系。它是确定绩效管理目标、设定部门与个体目标，及岗位职责指标的依据。绩效管理是一个目标系统，由战略转化到组织目标，再由组织目标分解到部门目标、岗位目标、个人目标。当然，还可以依据战略指向，由下而上地确认目标。但无论从上至下，还是由下到上，都应形成了一体系，这一体系的设计与构建如何，直接关系着绩效管理的成败。

目标系统首先是确保目标设置的科学性、可实施性，其次是保证组织目标、部门目标以及岗位、个人目标的一致性。目标既是标准，没有标准就没有管理，当一个人不知道工作的标准时，自然也不知道怎么做。

其二，明确的岗位职责。企业应在全面推进绩效管理前，对组织结构进行分析、优化，对岗位职责进行分析界定，对工作有效性进行分析，明确部门与部门、岗位与岗位、上下级的关系与职责边界，确保组织结构的科学性、与企业战略的匹配性、岗位职责的合理性。我们应牢记——科学的分工是提升组织效率的基础。

其三，具备掌握实施绩效管理的人才。使绩效管理卓有成效，考验的不仅是领导的决心、理念的认知、调动的资源，更重要的是有没有一支精准掌握绩效管理理论、能将绩效管理以适合企业的方式推进落地能力的人才队伍。

绩效管理成功的关键是打好基础，没有基础的绩效管理如同一台加了点油，采死油门在路上‘狂奔’的破车，结果只能是一时的欢喜。干柴烈火情景的前提条件是有干柴，如果没有干柴只有火星，再大的努力也不会收到想要的结果。

第四，领导者、管理者、操作者应该扮演的角色是什么？

推进绩效管理，只有人力资源部门跳光杆儿舞一定不会成功。领导者吆喝，人力资源部门忙活，是大多数企业绩效管理失败的形象写照。绩效管理成功推进的根本是全员参与，且这种参与不是单纯的考核与被考核。确切地说不同岗位的每一个成员都在绩效管理中担当着一定的职能角色。如同唱一台大戏，需要给每个组织成员赋予角色，不但要完成你应该完成的动作（责任），还要实现心理上的‘入戏’，助力于组织、他人，形成整体合力。角色的作用是解决好企业中组织与部门、组织与个人、管理者与员工关系的问题，处理不好则会出现争抢资源、单打独斗、各自为是、相互拆台等局面，整体效率则成为空谈。

因此，成功实施绩效管理，必须对组织中的每个部门、每个人进行以绩效管理为导向的角色定位。

第五，实施绩效管理的根本目的是什么？

相对于企业，实施绩效管理的根本目的有两个：一是使利润得以增长，二是提高核心竞争力。从增加利润的目的出发，它将面临两种选择——短期利润增长与持续利润增长，对此，企业当然愿意选择后者，那么即催生了具有本质区别的两种绩效管理方式。从提高企业核心竞争力的目的出发，它同样面临两种选择——持续蓄能型竞争力与突击型竞争力，不同的理念及推进设计决定着结果。

绩效管理是一种可变性很强的工具，虽然它的根本目的是利润与竞争力的提升，但处于不同发展时期的企业有着不同的需求，管理者理念不同选择的方式也会不同。如，处于生存期的企业可能选择以获取短期利润或效率增长的简化版绩效管理模式，度过了生存期进入成长期的，则会选择持续性利润增长、效率整体提升的绩效管理模式。

从更深层次理解，绩效管理的根本目的是解决竞争力与管理效率的关系、利润或指标与行为的关系、激励方式与价值获取关系的问题。从持续性利润增长的角度，应认识到绩效中的激励是一种共享机制，而不是‘撒鱼食’，想怎么喂就怎么喂，想喂多少就喂多少；激励不是让人‘跑’到吐血，更不是竭泽而渔、杀鸡取卵，而是以科学、持续、健康的方式提升人的能力或价值。因此，应充分考虑到人心智资源的局限性。所以，“人为财死，鸟为食亡”不应该出现在绩效管理理念的词库中。绩效管理的核心不是考核，而是激励、是提升工作效能、是提高组织的竞争力。另外，绩效管理还有一个很重要的目的——塑造公平、保留高价值员工。企业的绩效管理目的虽然要求应有稳定性，但也不是一成不变的，它随着企业的发展而变化。

第六，绩效考核到底是在考什么、考核谁？

应该考核什么？对此，我们必须有清醒的认识到，当考核催生了累者更累闲者仍闲的情景时，就必然会引发企业与员工矛盾的爆发，而爆发或隐性爆发的结果是促使有能力的员工逃离企业。

绩效考核的对象可归纳为两类：一类是直接产生绩效结果的人员，另一类是间接促成绩效结果的人员，归结到价值考核可称其为显性价值考核与隐性价值考核。如，有些员工或团队是可以制定具体价值生产目标的，如销售部门的年度目标是实现销售1000万元，而有的部门则无法制定具体价值生产目标，如办公室、人力资源管理部、行政部、勤务保障部等。

严格来讲绩效考核不是在考核谁，它是在评价行为与结果的关系，通过对行为的有效性进行评估，以确认行为对结果的影响。因为人是行为的载体，所以就被当成了考核对象。确定考核对象的前提是分清哪些是责任，哪些是绩效，哪些是指标，哪些是规则。

第七，绩效管理的有效性来自何方？

绩效管理是对企业的效能因素进行管理，主体是人，它必须保证管理是有效的，否则就失去了存在的价值。从人本角度出发，绩效管理的有效性，主要取决于6个方面：

其一，增量价值的分配是倾向于员工，还是倾向于企业，或是立足于双赢；

其二，管理行为是助力于个体价值提升还是强迫价值创造；

其三，如何消除绩效管理所带来的不公平感觉；

其四，价值潜能释放的主动性及空间；

其五，个体成长与企业成长的契合度；

其六，对工作环境的满意度。

通过对此的管理，解决好“不确定”情景下的公平性、追求绩效与心理压力的矛盾、个人职业成长与企业发展进步的关系、员工与人际环境的和谐、管理成本与准确价值界定的矛盾等问题。

第八，人力资源管理与绩效管理的关系是什么？

绩效管理的主体是人，离开了人力资源管理单纯去搞绩效管理是徒劳的。绩效管理与人力资源管理如同天平的两端，忽视了那一端都会失去平衡，影响企业整体效益。对此，你可能认为这是白痴都知道的道理，但很多的绩效管理现实是将钱与人割裂开来的。

绩效管理要求做到让有价值、适应的人力资源进入到企业，否则，绩效管理就会使企业成为福利院。人力资源管理要求绩效管理能帮助员工提升价值、挖掘潜能实现与企业的共同成长，否则，再优秀的员工当看不到自己的‘前程’时也会离你而去。绩效管理是一项系统工程，它需要所有人的参与，它需要有尽可能健全的制度流程体系作为保障，它需要领导者的全力支持与认可，它需要持之以恒的不懈努力。这些都要求企业具备与之相适应的员工队伍，与之相配套的人员选、育、用、留机制。

人力资源管理的有效性，决定了绩效管理的有效性。人力资源管理的根本目的与绩效管理的根本目的是完全相同的。实施绩效管理的过程也是优化人力资源管理的过程。

第九，绩效管理中的沟通是什么？

松下株式会社创始人松下幸之助说：“企业管理就是沟通，沟通，再沟通。”绩效管理也是一样，需要进行全程的沟通。可以毫不夸张地说，绩效管理的过程即是沟通的过程。沟通必须对绩效管理实施进行全覆盖。

绩效沟通是双方都应表达由衷的坦诚，是让绩效认知、要素、标准、方法、结果、应用等实现全透明化，是让有助力于价值提升的信息流动起来，是让每个人把开启潜能的钥匙使用起来，是……总之，构建绩效管理体系的过程即是构建企业顺畅沟通体系、良好沟通氛围的过程。要实施绩效管理必须解决好沟通问题。

当然，构建绩效管理体系、走出绩效管理的困惑、应对不确定性对绩效管理的挑战，还需要解决一些技术性问题，如，以战略为导向的组织结构的优化、战略目标的分解与岗位职责的结合、企业资源的有效配置、绩效辅导机制的建设、激励模式的选择与匹配适应、人力资源的开发、指标的筛选确定及库建设、绩效评估结果的应用等。