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文 | 特約觀察員 錢中宇

編輯 | 崔硯冬

特約觀察員錢中宇

6月18日，東航推出了3322元“週末隨心飛”產品。乘客從購買該產品之日起，至今年12月31日之間，可不限次數乘坐起飛時間爲週六、週日的東航、上航承運的境內定期航班經濟艙。

“隨心飛”能飛多高？

“隨心飛”到底能如何拯救東航？這種增益效果來自兩方面：一方面，一張張3322元的訂單，會實在地爲公司獲取營收與現金流；另一方面，媒體的報道，在營銷上構成了免費的強大公關，將東航推至新的關注高點。

第二方面的營銷與公關，涉及到東航長期的品牌沉澱與品牌建設策略，具體成效不易量化；但第一方面，其最關鍵的訂單數量，可以進行粗略測算。 購買“隨心飛”的最主要消費者，是下半年本來就有飛行出行計劃的人羣。

1、2020年下半年民航旅客能有多少人次？

我們已知，2019年上半年民航旅客運輸人次爲3.2億人次，2020年上半年則受疫情影響，下滑超過60%，尚不足1.2億人次。 而2019年下半年民航旅客運輸人次爲3.4億人次。我們假設2020年下半年疫情程度適當減輕，民航旅客運輸人次下滑僅僅40%。

3.4億人次×(1-40%)=2.04億人次，近似爲2億人次。 也就是說，2020年下半年民航旅客運輸人次，大約會在2億人次。

2、在1中有多少人次，是符合了“隨心飛”出行習慣的？

不符合“隨心飛”出行習慣的乘客，肯定就不考慮購買了，而“隨心飛”最大的出行習慣就是，只能週末用。 這2億人次中，主要貢獻者應該是商務人士和遊客。我們根據一般經驗，假設商務人士與遊客的人數佔比大致會在3：7。

2億人次×30%=0.6億人次

2億人次×70%=1.4億人次

亦即，其中6千萬人次爲商務人士貢獻，1.4億人次爲遊客貢獻。

對於這6千萬人次的商務人士，符合“隨心飛”出行習慣，主要就是指，週末會出差。這部分人估計佔比15%。

0.6億人次×15%=0.09億人次，大約爲900萬人次

對於1.4億人次的遊客，符合“隨心飛”出行習慣，主要就是指，旅行天數在2天、7天、8天，這樣他們才能同時享受到往返票都在週末的情況。這部分遊客佔比應該不超過30%。

1.4億人次×30%=0.42億人次，大約爲4200萬人次

將商務人士與遊客的人次合計，我們得到900萬人次+4200萬人次=5100萬人次。

3、在2中的人次，計算下來能是多少人？

在這5100萬人次中，假設下半年人均乘機3次。

5100萬人次÷3次=1700萬人。

4、在3中的人數，有多少會多次乘坐飛機？

想想看，這1700萬人並非全都會考慮購買。例如，如果一個遊客只有1次出行2天的計劃，他只需要2張機票即可，數量太少，根本無需購買這種產品。因此，我們還得考慮，乘客必須在年內有多次出行計劃纔可以。 那這樣的多次乘機的人能有多少？

首先，我們先定義一下，什麼叫“多次乘坐飛機”。至少一年乘坐4次飛機纔算，因爲達到這個臨界點，這些顧客心理上纔可能覺得“隨心飛”看起來划算。一年坐2次的乘客可不會考慮這個事情。（實際上，專家表示，一年你得坐了6次東航的飛機，人家“隨心飛”才保本；少於6次，東航都賺。）

其次，我們進一步假設，全部1700萬人中，50%的人羣只坐2次飛機，40%的人羣坐了4次或者更多次飛機，剩餘10%的人羣坐了1次或者3次飛機。

1700萬人×40%=680萬人

什麼意思？也就是說，只有這680萬人，纔算得上是一年之內多次（至少4次）飛行，同時還符合“隨心飛”出行習慣（週末出行）。

5、轉化率與最終訂單量

好了，現在我們知道了會有680萬人符合“隨心飛”的出行習慣，（要麼他們會在週末出差，要麼他們會有旅行2天、7天、8天的計劃。）同時他們在年內還會多次（至少4次）乘飛機去踐行這些習慣。 在這680萬人的適宜乘客人數中，到底能有多少人下單購買“隨心飛”？

說實話，這部分並不能計算出來， 不過，我們仍然可以估測一個差不多的情況。

根據一般經驗，這類的產品，下單轉化率在個位數百分比的居多，所以我們姑且按照平均一些的個位數——5%計算。

680萬人中的5%會最終下單購買， 680萬人×5%=34萬人， 也就是大約34萬人會購買“隨心飛”，或者說，會產生34萬份訂單。 同時，每份訂單3322元。 34萬人×3322元=11.29億元，近似爲11.3億元。 所以整個“隨心飛”產品爲東航直接帶來的收入，大約是11.3億元。

同時，由於存在“早買早享受”現象，絕大部分購買者應該就會在短期內完成購買，故而這筆一次性的營收也將極大改善東航現金流情況。最後，因爲今年疫情導致的正常情況上座率不高，可以認爲“隨心飛”帶來的額外客流是不需要再額外過多安排的，不會有太多額外成本產生。

東航推出這樣的“空手套白狼”產品，不可謂不高。第一季度“實現營收154.54億，同比下降48.6%；淨利潤爲虧損39.33億，同比下降296.1%；經營活動現金流淨額-61.26億，同比下滑214.8%”的慘淡戰績必將在相當程度上得到挽回。

然而，“隨心飛”作爲一次性的收入，所挽回的只是戰術層面的損失，所得仍然有限。我想，真正值得關注的是，就算疫情結束，東航又是否有一套系統性的戰略，來保證持續的盈利性增長呢？

民航公司的關鍵問題與解決方案

這個問題具有深刻的根源，我們不妨看看以東航爲代表的三家頭部民航公司最近5年營收與利潤情況。要知道，2019年民航行業營收規模1萬億，增長5.4%，而其中超過40%的份額是由三家頭部玩家貢獻的，這三家幾乎就是行業的晴雨表。

東航2019年營收超過1200億，5年複合增速6.5%；稅前淨利潤43億，5年平均稅前淨利率5.4%。

國航2019年營收1362億，5年複合增速6.2%；稅前淨利潤91億，5年平均稅前淨利率8.0%。

南航2019年營收1543億，5年複合增速8.4%；稅前淨利潤26.5億，5年平均稅前淨利率2.8%。（南航2015年和2016年的數據受限於空間，就不放上來了。）

在此，可以觀察到兩條現象：

首先，三家頭部玩家的營收規模均較大，在千億以上，營收的複合增速也非常接近。

其次，三家頭部玩家的稅前淨利潤連續多年沒有本質的提升。

此外，三家頭部玩家的成本結構，也是非常類似的：

2019年三大航成本分析

結合上述信息，結論已經不難看出：三家頭部玩家面臨的，事實是同質化競爭。

回到剛剛的問題：東航又是否有一套系統性的戰略，來保證持續的盈利性增長呢？

很遺憾，這個答案，目前可能是“沒有”。東航的競爭優勢，主要是以長三角的區位優勢、核心樞紐運營優勢聯合構成的戰略佈局優勢，而這些因素，其競爭對手國航與南航也並不差。當這些競爭優勢能夠被對手攻破時，麻煩就會紛至沓來。

戰略是什麼？

戰略是什麼？在不同的案例中，戰略將有不同的呈現形式。就東航而言，戰略的關鍵在於尋找一個獨特的、有差異化的業務模式。這個業務模式，並不是簡單地進行“營收成本兩頭分析”來提升營收與淨利潤的理性推導，而是跳出原有的理性思維，開創性地發覺一些新的關鍵點，構建一套徹底不同於競爭對手的模式，也就是差異化戰略。差異化戰略，對內可以凝聚公司人員士氣，使全員朝着一個目標努力；對外可以展現公司真正的特色，以高效地吸引到正確而優質的乘客。在確立了正確的差異化戰略之後，東航未來纔可能持續領先競爭對手的。

而我們也確實有不少憑藉差異化的業務模式建立競爭優勢的民航公司案例——如果上過商學院，最先浮現在腦海中的案例，很可能會是一度風靡的美國西南航空（Southwest Airlines）經典案例。

短途低價航班的領導者——西南航空

西南航空成立於1968年。在那個時代，美國的航空業競爭已經極度激烈，強勢航空公司主導了高利潤的長途航線。西南航空作爲新秀，因地制宜地確立了“短途低價”的差異化戰略，從而回避了同質化競爭。這種差異化戰略的具體措施包括如下。

1）採用同一種機型減少運營成本

西南航空全部採用波音737機型，一方面，這種機型油耗量較低，公司得以節省成本；另一方面，公司在人員培訓、維修保養、零部件購買上也只需要執行一個標準，大大提升了效率。

2）點對點航線提升飛行效率

公司採用“點對點式航線”，其間不經停中轉，這樣就避免了中途上下機帶來的卸貨、加油、檢修以及再裝貨的時間損失，提升了效率。

3）戰略放棄部分服務，以實現整體流程的簡單化

對於西南航空而言，維持流程的簡單化以壓制成本，是非常關鍵的。西南航空爲此，放棄了計算機聯網的機票預定系統，也不負責爲乘客託運的行李轉機。同時，機艙內不設頭等艙，全是經濟艙。乘客登機後，沒有引座員接待，也沒有固定的座位；航空食品也只有花生和飲料，而無正式用餐服務——這樣的措施顯然是長途乘客無法接受的。但西南航空幾乎只有短途航班，乘客對此也並不在意。

結果是，從1971年到2019年的49年時間裏，西南航空營收從213萬美元增長至224.3億美元，複合增速高達可怕的21%。

有趣的是，這個故事還有一箇中國版的應用——並不起眼的春秋航空。春秋航空結合中國市場的實際情況，合理借鑑了美國西南航空的精髓，同樣奉行單一機型（空客A320）、單一倉位（經濟艙）、機票更多電商直銷以減少代理成本的低價差異化戰略，也成功吸引了大量價格敏感的乘客。2019年，春秋航空營收148億，5年複合增速16.3%（三家頭部玩家平均7.1%）；稅前淨利潤18.4億，5年平均稅前淨利率12.4%（三家頭部玩家平均5.3%）。

那麼，接下來的問題是，這樣好的模式，已被他人捷足先登，該怎麼辦？如果西南航空“全是經濟艙”的低價戰略無法複製、因而做不成第二個春秋航空，又該怎麼辦？一種思路是：提出與這個模式截然相反的主張，反其道而行之——構建一個“全是頭等艙”的高端專屬差異化戰略——只是實施的時候，進行一些戰略微調即可。

什麼樣的乘客選擇頭等艙？通常是高級商務人士或“有錢人”。他們爲什麼選擇頭等艙？因爲他們想要一個符合他們地位的便捷性與尊貴服務，那是一種特權；但有時候頭等艙過高的價格還是讓他們望而退步。他們還有什麼選擇？公司包機，但是那通常意味着一筆較高的一次性支出，而且後期的維護成本也不比頭等艙支出便宜太多。很好，如果我們稍稍做一些調整，按照經濟艙的價格，提供一種全是頭等艙的、幾乎私人專屬的高級航班，他們會接受嗎？利捷航空（Netjets）的實踐告訴我們，當然會。

包機和飛機管理模式的開創者——利捷航空

利捷航空所做差異化戰略是瞄準高端商務乘客，將一家飛機的所有權分割爲16份，由16家客戶公司共享，而每家客戶每年均有50小時數的飛機使用權。定價上，客戶只需支付最低37.5萬美元，就可以享有一架600萬美元客機的一個份額。在這個模式下，乘客用相當於商業班機票價的價格，就獲得私人專機的便利：4小時專機隨叫隨到，點對點直線服務，幾乎沒有轉機的必要；原來需要過夜的出差，現在一天就可以往返等等。這個模式，同經濟艙相比，更加高端定製，乘客體驗更好；同頭等艙相比，價格更低；同專機相比，企業無需花費鉅額的飛機購買成本。

當然，鑑於中國的特殊國情，國有企業的性質、高鐵發展對民航業的侵蝕等諸多因素，都會影響到東航的差異化戰略。但是，無論如何，從市場經濟的戰略大局來說，東航這樣的國內航空巨頭，都需要在差異化戰略上繼續探求出路，讓差異化戰略引領盈利性增長。

所以，東航未來的一個新課題隨之出現：假如“隨心飛”的銷售業績不錯，它將怎樣被定義？是曇花一現，還是對公司的業務模式乃至戰略產生啓發？

東航差異化戰略新解

在此，我簡單談一談我對於東航後續差異化戰略的看法。

東航可以謀求建立“全年無限次的大飛機”的差異化戰略。這套戰略的核心在於，主攻一年內有較多出行需求的客羣，爲他們推出更多可供選擇的“隨心飛”產品系列組合，實現提前觸達、鎖定客源，同時相應地增加機隊裏的大型客機數量。

聚焦於一年內有較多出行需求的客羣爲什麼可行？

首先，這塊市場的客羣足夠大。

有多大？如果查閱相關報道，我們可以發現這麼兩條事實：第一，2019年全國民航旅客運輸量在6.6億次（前文分上半年下半年也引用了這個數據）。第二，全國沒坐過飛機的人數至少是10億人。

我們延續開篇推算“隨心飛”銷量的假設：在坐過飛機的人羣中，人均乘坐量是每年3次。

6.6億人次÷3次=2.2億人

只有2.2億人在坐飛機，和“全國沒坐過飛機的人數至少是10億人”的報道也大體吻合。

2.2億人中，其實也只有每年飛行出行次數多的（至少4次），纔可能考慮購買。我們延續開篇推算“隨心飛”銷量的假設：其中50%的人羣只坐2次飛機，40%的人羣坐了4次或者更多次飛機，剩餘10%的人羣坐了1次或者3次飛機。

2.2億人×40%=0.88億人，也就是說，全國一年得有8千8百萬人坐了4次或更多次飛機，屬於我們所說的“一年內有較多出行需求的客羣”。這個客羣有多大？由此可見一斑。

其次，“隨心飛”這種模式對全年長期乘坐飛機的乘客產生相當吸引力，該模式上升至差異化戰略後，可以從其他航空公司乃至高鐵系統，搶奪到這樣的重度出行依賴的乘客。所以，東航原本的老顧客買“隨心飛”，因此“隨心飛”沒有開創太多新顧客，反而加劇了東航的內部惡性競爭這種情況，也不大可能發生。

“隨心飛”可以帶來的好處開篇已有論述，當“隨心飛”上升到一種差異化戰略高度，這樣的好處也會幾何倍數增大。就東航而言，主要體現在獲得了直接的營收與現金流，就其創造的社會價值來看，這種差異化戰略則提供了一種全新的出行解決方案。

關鍵點一：“隨心飛”產品的體系完善、定價合理

目前的“隨心飛”尚不具備直接的戰略價值，因爲使用條件仍然過於苛刻，使得它只能作爲一種臨時的補充。因此，完善體系是有必要的，例如按照有效期的維度，分爲半年的“隨心飛”和全年的“隨心飛”；按照消費時間維度，推出“週末隨心飛”、“工作日隨心飛”、“混搭隨心飛”。（但是，具體的產品設計方案仍然需要慎重，一週7天，日子選得少就無法產生實質性價值，日子選得多又導致和一天都不選看起來也沒差別，影響企業的運營。）

定價事實上也是這一體系的補充，對體系本身起到調節的作用。只要定價合理，乘客理論上無法“薅羊毛”。（想象自助餐廳，只要定價合理，顧客喫得再多也沒法“薅羊毛”。）底線在於，保證“隨心飛”乘客帶來的額外收入，大於增加大型客機等措施的運營成本，實現盈利。

關鍵點二：增加機隊裏的大型客機的數量，以迎合“隨心飛”帶來的額外客流

“隨心飛”另一個可能的麻煩在於，過量的乘客干擾了正常航線的運營，擠佔正常乘客的空間，從而使得運營成本大幅上升。

爲了控制這部分成本，就需要增加大型客機了。因爲關鍵是，在滿座或接近滿座的狀態下，起飛兩架200人的飛機，運營成本一定高於起飛一架400人的飛機。（如果有6個人想一起打車去一個地方，用2輛普通4座轎車，成本一定高於用1輛7座商務車。）而如“隨心飛”是有較大概率會帶來滿座甚至爆座的狀態。

假以時日，如果“隨心飛”依然效果不錯，東航就可以說服高鐵系統進行“隨心飛”的聯合捆綁營銷，即一名乘客購買“隨心飛”後，可以在半年/全年的時間內同時獲得一定/任意次數的東航航班、高鐵出行機會——可能那個時候，這套產品改叫“隨心動”會更好。這樣，東航與高鐵系統的關係，就由競爭轉變爲合作，雙方共同開創乘客，有利於實現雙贏。

總之，在業務模式上，東航由“隨心飛”和寬體大客機兩項關鍵元素，可以構建一套差異化戰略。東航可以先就今年下半年的“隨心飛”情況進行觀察修正，但在適當的時候（可能就是明年的某個時候），絕對應該果斷出手，戰略上搶先拿下全國喜歡“隨心飛”的客羣。因爲好的戰略就如同一套功夫，是唯快不破的。

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