房企啓動“雙總部”模式，必須解決這三個問題！

原標題：房企啓動“雙總部”模式，必須解決這三個問題！

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近期，百強房企禹洲地產跳出上海大本營，啓動深圳總部，這意味着禹洲正式開啓雙總部模式。在今年樓市大背景下，禹洲逆勢擴張的意圖很明顯。以此爲契機，行業掀起一輪對房企雙總部模式的探討。

“雙總部模式”是企業爲提升競爭力、實現效益最大化，在不同地域設置兩個或兩個以上總部的創新管理模式。自2017年以來，至少有7家房企相繼採取雙總部模式運營，該模式最大的特點是既可以發揮原總部作用，鞏固大本營優勢，同時又能借助第二總部形成雙核心聯動發展，實現戰略擴張。

“雙總部模式”越來越被房企所認可，但同時也不可不避免的帶來一些挑戰。

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“+上海”模式佔較大比例

2019年，“雙總部模式”在行業內掀起一波小高峯，在這一年啓動雙總部的房企數量多達5家。2020年以來，禹洲地產啓動深圳總部，而世茂也有意打造南北雙總部。前有恒大實施深圳+廣州雙總部，後有藍光、弘陽、三盛等在上海設立第二總部，截至目前已有至少7家房企明確雙總部模式。

從房企雙總部模式的落地情況來看，整體表現出兩大主要特徵。

以追求戰略擴張的中等規模房企爲主。已啓動雙總部模式的房企中，華夏幸福與藍光發展算是規模較大的房企，兩家房企在2019年銷售金額均破千億元，分別爲1451.59億元、1015.37億元；禹洲、弘陽、三盛、文一均處於規模上升期，其中禹洲、弘陽增速較快，具備衝擊千億的實力，而規模相對較小的三盛和文一同樣有強烈的規模增長訴求。

“+上海”的雙總部模式最爲典型。2019年，藍光、弘陽、三盛以及文一都選擇將第二總部設立在上海，形成“原總部+上海”的雙總部模式，“+上海”的雙總部模式幾乎成爲一種標配。上海作爲長三角一體化的核心城市，擁有強大的資本、資源優勢和區位優勢，對房企規模擴張以及全國化佈局起到重要的推動作用。不僅成爲雙總部模式下房企第二總部的熱門選擇，同時也吸引了衆多區域型房企遷總部於上海。

啓動雙總部的戰略需求

“雙總部模式”最大的優勢在於，既可以鞏固大本營優勢，同時又可以藉助第二總部形成雙核心聯動，實現戰略擴張。但從細節來看，根據企業自身發展的運營管理以及戰略需求的差異，房企採取雙總部模式運營的目的和戰略計劃也有明顯區別，總體可分爲以下三種情況。

首先，藉助高能級城市作跳板，實現全國化佈局，這是大部分區域型房企採取“雙總部模式”的主要原因之一。典型如藍光、三盛、文一。

此類房企多以總部在非一線城市的房企爲主，大本營的發展權重佔比較高，項目發展與儲備集中度高，深耕優勢明顯，但達到一定規模之後，區域型房企必須走出大本營，實現全國化佈局，因此，雙總部模式在“深耕與外拓並舉”的戰略部署下有很強的適用性。

一方面，對於這些房企來說，放棄原總部機會成本高，外拓市場面臨不確定性風險，保留原總部可以實現經營管理順利進行，同時緩衝外拓帶來的不確定風險。另一方面，總部位於一線城市以外的房企，其資本、資源優勢以及輻射能力偏弱，因此，上海、深圳等一線城市設立第二總部能夠有效平衡這些問題，高能級城市輻射能力強，藉助高能級城市開啓全國化佈局，跳板作用性大，接受度更高。

其次，深入目標戰略區域，打破路徑依賴侷限，集中力量拓展目標區域，是房企設立雙總部的重要驅動因素。其中，華夏幸福和禹洲地產最爲典型。

在目標區域設立第二總部，更容易切入市場，同時方便不同區域業務的直接管理，減少中間成本，能夠集中且快速打開市場局面。其中，華夏幸福以北京爲大本營，在深圳設立總部將形成南北格局，更有利於實現全國佈局發展。禹洲地產的主力在長三角，2019年，長三角地區的銷售佔全年業績超六成，隨着深圳總部的設立，大灣區將成爲禹洲重點發展的第二大核心區域，未來五年，禹洲的計劃是大灣區的銷售至少要貢獻公司業務總量的20%-30%。

此外，還有部分房企以雙總部的形式進行產業分離管理，提高協同效率，尤其多元化發展的規模房企可採用該模式合理整合業務板塊。

多元化發展房企涉及產業、業務線條複雜，房企可根據不同總部的優劣勢有側重的安排，能夠提高不同板塊的發展效率和效益。例如，恒大啓動“深圳廣州雙總部戰略”，利用深圳資本市場發展的優勢，將地產主業轉移到深圳，充分發揮深圳的資源、機會以及輻射能力，而廣州總部主要負責旅遊、健康等業務，各總部職能定位清晰明確。

“雙總部 ”仍面臨三大難題

儘管“雙總部模式”可以在房企全國化擴張中發揮積極的推動作用，但是在該模式下，房企也面臨三大難點，一旦處理不當，將擾亂企業正常經營管理秩序。

首先，第二總部城市的選擇尤爲重要。房企選擇第二總部的時，要綜合戰略發展、所選城市的發展資源和輻射能力，能夠保證第二總部的統領作用。例如，禹洲啓動深圳總部，加碼佈局大灣區，但截至2019年底，禹洲位於大灣區的土儲建面僅爲125萬平方米，佔總土儲建面的6.2%，而且，禹洲在深圳並無土地儲備，如何藉助深圳總部展開在大灣區的角逐，這是禹洲必須直面的問題。

雙總部分工明確是提升協同效率的關鍵。雙總部的目標是要實現效益的最大化，必須明確總部之間的職能和定位，同時要考慮到各自總部的優勢以及不同的發展需求，合理規劃與安排，只有這樣才能實現協同發展，提升辦公效率，否則將拖累企業管理效率。

雙總部模式的實行必然涉及內部組織和人事的重大調整。雙總部從成立到正常運行需要經歷較長的籌備期，包括職能部門的設置、人員配備等工作，企業在進行組織和人事的調整中，也會牽扯到利益相關，影響到企業的正常運營管理，因此如何有序、高效的內部調整將直接關係雙總部模式能否順利落地。

房地產市場競爭格局已基本形成，雙總部模式在房企戰略擴張中的優勢逐漸凸顯。

房企嘗試雙總部模式的目的各不相同，區域型中等規模房企藉助高能級城市作爲跳板，以順利實現全國化佈局，也有部分房企集中深耕戰略區域，但不管出於哪一種原因，雙總部在推動企業實現戰略目標的同時，也面臨一定的挑戰。

畢竟，第二總部如何選擇，雙總部之間如何融合協調，這都不是一蹴而就的事，從籌備到正常運轉，企業必然要投入大量的人力、物力、財力以保證雙總部正常運行。因此，已實行或計劃實行“雙總部模式”的房企，也要慎重考慮並解決這些問題，以實現效益最大化。