明哥 |  文

花花梓 |  美

袁亞非曾經是新街口商圈的王者。

在這個矗立着孫中山雕像，號稱“中華第一商圈”的人氣之地，袁亞非擁有半壁江山——新百商場、國際金融中心、東方福來德都有他的身影。在此之前，他從珠江路白手起家，創立的宏圖三胞曾是當年南京，甚至是全國電腦零售的代名詞。

鼎盛時期，他的三胞集團旗下擁有宏圖高科、南京新百、萬威國際、金鵬源康、富通電科等多家上市公司。2015年，英國威廉王子訪華，袁亞非因爲收購英國皇家授權百貨公司House of Fraser而被威廉王子點名，說要知道“到底是哪個中國人買了皇家授權的百貨公司。”

2016年，三胞集團總資產更是突破1200億，年銷售總額達1300億元，是江蘇民企中的佼佼者，是南京人擠破頭想進入的明星企業。

在很多人印象中，圓臉的袁亞非戴着眼鏡，喜歡穿阿瑪尼，還愛抽哈瓦那雪茄，跟很多下海的商人，喜歡賭博命運的刺激快感。

他有一句名言：“我有5000塊的時候，就能做500萬的生意。”人有多大膽，地有多大產，在他身上展現的淋漓盡致。

但他的三胞集團，如同他更迭的人生，興於賭運，也差點亡於賭運。

草莽英雄袁亞非

1992年，南方講話啓蒙了中國人第一次創業激情，無數人南下海南或深圳，也有人就在本地做起了個體戶。

當時的袁亞非過得並不差，他是雨花臺區區委辦公室祕書，是不少人羨慕的對象。但他下班後，卻經常跑到水西門去看別人賣鴨子。

（袁亞非）

原來那時的袁亞非雖然幹着公差，一個月只拿200多元，早就眼紅賣鹹水鴨的萬元戶。致富夢似乎矇蔽了他的雙眼，他瞞着父母，借了2萬塊錢辭職下海。

不出所料，袁亞非的前幾筆生意血本無歸，2萬塊錢眼看要搭進去，幸運的是，通過一個發小，他在深圳和南京之間販賣電腦，賺到了第一桶金。

他迅速在珠江路的一家電腦城租下一個門面，並開始爲自己產品打廣告，用十倍的槓桿賒賬進貨，低價快速出貨。袁亞非豁了出去，他回憶自己當時無妻無子，“隨時做好了跑路的準備”。

甘冒高風險給袁亞非帶來了極高的收益。 1995年底，袁亞非的三胞集團已經擁有了11間店鋪，經營的品種也從最初的計算機配件到整機以及商務通、快譯通等多種電子產品。他被人們稱爲“南京電腦大王”。

後來，袁亞非又獨創了“WDM模式”，首先，仿照沃爾瑪貨品要多，銷售所有品牌電腦和其他數字產品，還要有開放式貨架和良好的購物環境；其次，模仿戴爾的定製模式，千人千面，根據用戶根據需求定製產品；最後，提供麥當勞式的標準服務，形成了三種企業文化的大雜燴。

這種模式得到了宏圖高科董事長兼總裁劉曉峯的認可，雙方合資2億元創辦江蘇宏圖三胞科技發展有限公司，當時宏圖高科佔股45%，三胞控股55%。

透明的商業模式迅速擊垮了電腦城的個體戶，宏圖三胞的門店很快擴展到全國。

當時的袁亞非算得上高瞻遠矚。儘管已經是全國最大的電腦銷售渠道之一，但他自稱對電腦和手機幾乎一竅不通。

靠着商人的直覺，他認定電腦城將被淘汰，他賭對了；而面對互聯網和電商的衝擊，他選擇用併購的方式，讓三胞集團走多元化道路。

資本遊戲和大併購

2005年，宏圖高科深陷危機，三胞集團重組宏圖高科，曲線上市。

此後幾年，靠着質押股權-收購-裝入上市主體-再質押的資本遊戲，袁亞非開始了橫跨橫跨零售、金融、養老、醫療等多個行業，涉及多個國家的瘋狂併購。

三胞集團併購時間表：

2009年收購廣州金鵬集團，進軍智慧安防運營和服務領域。

2011年收購南京新百股權，涉足百貨零售業。

2013年，投資成爲《中國新聞週刊》唯一合作商。

2014年1月，收購美國上市公司麥考林63.7%的股權；6月，三胞集團收購Brookstone 100%股權；7月收購樂語通訊，開始進軍通訊行業；

9月，旗下控股上市公司南京新百收購了Highland 89%的股權，從而間接控股英國百貨公司福來莎（HOF）；10月收購以色列家庭醫療服務提供商Natali和團購網站拉手網。

2015年4月，宏圖高科收購萬威國際50.42%的股權；5月收購深圳市國彩數碼89%的股權；三胞集團戰略合作伙伴千百度簽約收購哈姆雷斯（Hamleys）。

2016年1月，南京新百收購國內最大的養老服務企業安康通84%股權，完成此次收購後，南京新百持有安康通100%股權；

3月，收購以色列家政服務公司A.S.Nursing；

7月，南京新百收購東南亞最大的臍帶血和臍帶膜儲存服務商新加坡康盛人生集團20%股權，併成立醫療健康投資基金，收購中國臍帶血庫集團；

12月收購了齊魯幹細胞76%股權，同月，宏圖高科收購了匡時國際100%股權。同在2016年1月，三胞集團還戰略投資了王府井，成爲王府井的第二大股東。

2017年6月，三胞集團收購了美國製藥公司Dendreon 100%股權。

人們發現，大部分收購對象由母公司三胞集團舉債拿下，再通過發行股份購買的方式裝入上市公司。如此不僅舉債產生的支出留在母公司，不影響上市公司利潤，三胞集團還能掌握自身控股地位。

2014-2017年是中國企業出海熱潮不斷，由於政策鼓勵，三胞集團可以拿到大量便宜的貸款，袁亞非的槓桿遊戲也用在了海外併購上。

站在今天的角度看，袁亞非的眼光並無問題。他的併購標的一部分是國內外質量較高的零售企業，另一部分是養老、臍帶血、幹細胞等潛力優秀的醫藥企業。客觀來看，如果三胞集團能將這些併購標的妥善經營，保持到現在，收益應當頗爲豐厚。

可惜，袁亞非骨子裏並非一個企業家，而是一個善於在牌桌上All in的賭徒。

賭局崩盤，看客散盡

2017年前後，三胞集團的問題開始暴露。

由於相關規定，長期貸款三胞集團無法拿到，只能選擇一年的短期貸款，但其投資的產業，如零售、大健康屬於週期長的行業，需要長期經營才能賺回成本。

由於本身就是通過股權質押獲得併購資金，當大環境變差，企業經營不善時，三胞集團的資金鍊壓力會驟然增大。

同時，在進行海外併購時，三胞集團往往選擇一些名氣較大的企業，但這些企業多已進入下滑期，三胞集團的收購不僅難以挽救頹勢，還會帶來管理團隊的水土不服。

以百貨公司福來莎爲例，三胞集團用了近4.5億英鎊收購，4年後福來莎破產清算，只收回了9000萬英鎊，據傳麥考林被收購前夕也已瀕臨破產。

由於盡調缺乏缺乏力度，信息不對稱，三胞集團在很多併購中充當了“接盤俠”的角色。

袁亞非也承認： “借船出海沒有錯，但錯在我們高估了部分標的的品牌價值，低估了運營的難度。”

收購之後，面對國內外不同的企業，三胞集團對子公司的協調和整合也不到位。比如，收購拉手網、樂語通訊、Brookstone之後，三胞集團希望將三者和旗下的南京新百整合，推出大數據平臺，探索新零售。這樣的戰略無可厚非，但幾家子公司的融合並不順暢。

雪上加霜的是，三胞集團曾經的利潤奶牛——電腦零售業務受到電商的嚴重衝擊，已經不能像巔峯時期一樣支持母公司大肆併購。

出海窗口收緊和去槓桿等政策，成爲壓垮三胞集團的最後一根稻草。

2017年末，三胞集團總負債高達611億元。次年7月，一項融資主體爲三胞集團的資管計劃到期無法全部兌付，發生實質違約。隨後，多家金融機構、企業開始對三胞採取訴訟和財產保全行動。三胞集團及旗下公司的銀行存款、不動產等資產遭遇大面積查封、凍結。

隨之，南京新百和宏圖高科股價暴跌，質押爆倉的壓力也一天天增大。

爲了自救，三胞集團開始拋售地產、零售、電影院線等業務，希望將戰略方向轉移到養老產業上。

同時，三胞集團還不斷拋出虛虛實實的消息刺激股價，緩解爆倉壓力。

2019年9月，區塊鏈正火的時候，宏圖高科進軍區塊鏈和數字貨幣的消息不脛而走，導致宏圖高科連續三個漲停，不過後面宏圖高科出門澄清，公司不涉及任何區塊鏈和數字貨幣業務。

5月13日，又有媒體報道，三胞集團獲得中國信達百億資金支持，ST宏圖和南京新百當天漲停。

但隨後南京新百、ST宏圖立即出公告稱，“經公司書面函證控股股東三胞集團及實際控制人袁亞非，控股股東及實際控制人回函明確表示，該戰略合作協議未有涉及南京新百相關事宜。”

一家號稱千億的民企，如今淪落到靠炒作刺激股價、避免爆倉的地步，令人唏噓。