來源｜資本偵探

作者｜鴻鍵

疫情之下，線下零售企業都很難過：耐克營收大跌38%宣佈裁員、ZARA關閉全球範圍1200家門店、維祕英國公司宣佈破產……類似的消息比比皆是。

但GNC破產的消息還是讓人喫了一驚。

6月24日，美國老牌保健品公司GNC表示已申請破產保護，並計劃關閉7300家門店中的1200家。消息傳出後，GNC與其最大股東哈藥，連帶着整個保健品行業，瞬間成了討論焦點。

GNC成立於1935年，是全球最大的保健品專業零售商，不僅在美國擁有國民級認知，許多中國消費者也曾有代購或海淘過GNC旗下保健品的經歷。在外界的印象中，保健品行業毛利高，龍頭企業更是應該過得不錯，不至於轟然倒塌。

事實上，保健品行業存在經營模式和產品思路的差異，曾經助力企業走向巔峯的經營模式和產品，也許在某一天就會成爲企業的負擔。想靠“一招鮮喫遍天”，基本不可能。

企業因爲無法契合時代潮流而落伍的故事，在商業史上俯拾皆是。墨守成規者只能黯淡退下舞臺，但也有像微軟一樣的強者實現“刷新”，再創輝煌。

GNC就是這樣一個鮮活案例，這次的跌落也只是其85年來的數次起落之一。

逐浪者GNC

GNC今年85歲，其發家史本身就是一部行業史，也充分折射着美國的時代潮流。

1935年，大衛·沙卡利恩（David Shakarian）在匹茲堡開了第一家名爲“General Nutrition”（爲方便理解，以下統稱“GNC”）的健康食品連鎖店，並順利經營了下去。

50年代，膳食補充的概念在匹茲堡盛行，抓住機遇的沙卡利恩開始在產品線中加入維生素和其它膳食補充劑，其在匹茲堡連開30家店的同時，還把業務拓展到紐約等其他城市。

David Shakarian

到了70年代，憑藉着維生素和迎合“嬉皮士”文化的時髦產品，沙卡利恩的保健品生意衝上頂峯，專賣店在美國遍地開花。到70年代末，專賣店的數量已經達到1300家。

由於當時的保健品行業玩家不多，GNC的擴張幾乎沒有遇到什麼阻力，維生素和其他補充劑產品出貨量激增，加上開發專有產品帶來的高利潤，GNC順利成了當時的世界500強公司。

事情很快就迎來轉變。

GNC的起家祕訣是抓住了時代風潮，但風潮來得快去得也快。80年代，上進樂觀、注重健康的“雅皮士”文化取代了沉浸在迷幻世界裏的“嬉皮士”，GNC的獵奇產品變得格格不入，不實宣傳引來FDA注意和訴訟的同時，此前的激進擴張也讓GNC壓力重重，許多門店陷入虧損。

嬉皮士裝扮

與此同時，超市和藥店也大量切入了健康食品和維生素市場，分食着原屬於GNC的市場份額。更糟糕的是，1984年，創始人沙卡利恩去世，內部權力更迭導致GNC陷入動盪中。

1985年，GNC請來傑裏·霍恩（Jerry Horn）擔任公司總裁，霍恩上任後提出了從商品驅動轉向顧客驅動的經營策略。在他看來，GNC總是試圖抓住潮流，用時髦的商品衝開市場，這種策略奏效的時候也會埋下禍患，如同“阿克琉斯之踵”。

轉變公司策略的同時，霍恩進行了大刀闊斧的改革：如關閉300多家虧損店、削減產品線、建立商品淘汰機制、加強對運動品類和相應細分市場的投入等。最關鍵的是，GNC此後開始了加盟業務，銷售額在80年代末90年代初顯著上升。

GNC官網的加盟指引

隨着此後新高管的加入，GNC的銷售情況全面好轉。1992年，GNC的1125家門店帶來了3.8億美元的年收入，重振旗鼓的GNC決定登陸資本市場（2011年在紐交所再度上市），而募集來的資金則被用於又一次激進擴張中。

通過收購、加盟、開設店中店等手段，GNC在美國國內迅速擴張，同時推進國際化戰略，進軍墨西哥、英國等國外市場。1998年，GNC在全美50個州和19個國家開設了2566家直營店和1332家加盟店，成爲上世紀90年代美國增長最快的零售連鎖品牌之一。

90年代堪稱GNC發展的黃金十年，其崛起的關鍵是開闢了獨特的保健品零售連鎖模式：門店不僅是爲了銷售GNC自家產品，也是第三方品牌的渠道。GNC相當於通過不斷擴張，實現了“產品+渠道”的兩手抓模式，進一步鞏固在行業的話語權。

據長江證券統計，GNC近年的產品線分爲自有品牌和第三方產品，其零售渠道中約有50%爲自有品牌產品，其餘爲第三方代理品牌，而代理品牌中約有佔總收入10%的產品具有排他性，僅在GNC零售渠道銷售。也就是說，GNC的定位更接近保健品零售運營商，而非單純的品牌。

90年代開始，儘管來自外部的競爭壓力越來越大， 但GNC憑藉可觀的門店數量和渠道優勢，成功坐穩了行業龍頭的寶座。

不過，命運不會一直眷顧同一家公司，轉變再次悄然而至。

疫情只是最後那根稻草

GNC發家於上世紀七八十年代，當時正是美國線下零售連鎖模式興起的時候，沃爾瑪、家得寶等各領域的專業零售連鎖品牌同樣成長於這段時間。

換句話講，GNC搭上了時代的“東風”，但進入21世紀後，風又變了。

千禧年後，互聯網浪潮洶湧，電商對零售業的衝擊無需贅述。雖然GNC也順應潮流拓展了獨立線上銷售渠道、開發iOS應用程序等等，但線下依然是GNC的基本盤，專營店零售佔總業務比例達九成，且佈局越來越大。

2003年，GNC的全球門店增至近5000家；2015年，GNC門店數量達到了9000家，是名副其實的保健品零售巨頭。

不過，當GNC在全世界開疆拓土的時候，保健品行業的渠道模式越來越趨向多樣化。一方面，沃爾瑪、CVS和Costco等零售連鎖店搶走了GNC的市場份額；另一方面，電商的興起的也削弱了GNC的地位，消費者轉向亞馬遜或其他折扣網站買保健品，不再只是去GNC的直營店或加盟店。

據Euromonitor的數據，電商在美國保健品市場的渠道份額從2004年的2%顯著提升至12%，而GNC依仗的專營店模式則從37%降32%，由於GNC的主要業務集中在北美市場（中國區的業務由GNC和哈藥成立的合資公司負責），渠道的變化對其影響巨大。

北美市場是GNC的主要收入來源，圖源：GNC年報

由於經營模式上的不同，GNC的毛利率不如康寶萊、湯臣倍健等同行。零售連鎖模式雖然幫助GNC強化了品牌價值，但在渠道日趨多樣化的新環境下，該模式成本高昂的問題也愈發凸顯，這對陷入競爭的GNC來說無異於雪上加霜。

除了渠道上的變化， GNC這些年在產品迭代上也有誤判。

在產品方面，惠譽評級高級總監戴維·西爾弗曼（David Silverman）曾評價，“GNC以強健肌肉的配方聞名，但對於後來在嬰兒潮一代中流行的保健產品卻行動遲緩”。保健品本就同質化嚴重，能否在競爭中衝出來很大程度依賴對消費者喜好的捕捉。某種程度上，GNC把起家時的本事“弄丟了”。

總而言之，環境變了，對手多了，但GNC那麼多門店帶來的成本一點也沒變，加上在產品迭代上動作遲緩，過去助力GNC走向巔峯的“產品+渠道”零售連鎖模式開始失效。

2013年，GNC的營收和利潤達到高峯（26.3億美元、2.65億美元），但此後開始顯現出頹勢，營收增速放緩，利潤下跌。2015年之後，GNC的頹勢暴露得更加充分，營收不增反降，加上商譽減值的影響，利潤方面更是出現了幾年虧損的情況。

資本市場一向看的是未來，GNC的增長乏力和利潤下滑直接反映到了股價上。2013年之後，GNC的股價一路下泄，從曾經50美元跌到只剩個位數，疫情發生後，GNC的股價更是連1美元都達不到。

圖源：雪球

在新的時代背景下，線下門店成了GNC的負擔，單店效益持續走低。爲了挽回損失， GNC不得不關閉部門虧損門店，但這也只是被動的應對之舉。

屋漏偏逢連夜雨，疫情發生後，GNC陷入了更大的麻煩中。

近年來，GNC借了大量資金用於股票回購，早已陷入資不抵債的境況，資產負債率曾高達110%。今年一季度，由於疫情的衝擊，GNC的淨虧損高達2億美元，幾乎是往年全年的利潤/虧損水平，財務狀況本就岌岌可危的GNC顯然頂不住這種壓力。

對於以線下零售業務爲主的企業來說，疫情是不折不扣的災難，但如果平日財務狀況穩健，頂過至暗時刻並非不可能。而對於GNC來說，疫情更像是壓倒駱駝的最後一根稻草。

回顧GNC的起落，其起點是創始人抓住了健康意識在城市的盛行，但由於過分迎合時代文化而遭遇打擊。重整旗鼓後，GNC憑藉迅猛的線下擴張和“產品+渠道”兩手抓的經營思路，成爲了後來的保健品巨頭。

但進入新世紀後，GNC對線上渠道投入不足，固守原來的零售連鎖模式，渠道優勢逐漸被分食，加上產品迭代的落後和公司財務上的種種問題，反應遲緩的GNC一步步走向下坡路，在面對疫情時變得束手無策。

85歲的GNC是極好的時代註腳，隨風而起，也隨風飄搖，只是這次再想“東山再起”，難度已經高了許多。