如果說，每個人的記憶中，都有那麼一個重要的時間節點。那麼，對於雙匯來說，這個時間點就是2011年3月15號。

那一天，河南省漯河市雙彙集團的大門前，與往常相比並沒有什麼異樣，人們三五成羣的走進這個被譽爲漯河工業旗幟的集團，準備開始新一天的工作。

而他們的董事長—萬隆，正在北京參加兩會。誰也沒有想到，這一天之後，雙匯掉入了一個名叫瘦肉精的漩渦，市值一夜之間蒸發十幾億，品牌形象嚴重受損。

當晚，央視315特別節目《"健美豬"真相》，稱河南孟州等地採用違禁藥物瘦肉精養豬，而這些豬最終流入了雙匯旗下的濟源雙匯公司。

節目播出後，輿論譁然，雙匯股價應聲大跌，董事長萬隆連夜趕回河南，雙匯龐大的商業機器一夜之間停轉。據後期統計，從瘦肉精事件爆出後至當年月底，雙匯股價跌停，市值蒸發103億，影響銷售額15億元，直接經濟損失超過百億元，而對於品牌傷害帶來的損失，則無法預計。如今8年過去了，瘦肉精事件似乎仍是雙匯的夢魘，瘦肉精三個字在雙匯內部更是諱莫如深的字眼。

內部談及此事，通常均稱其爲“3·15”事件，而非瘦肉精事件。事後，董事長萬隆推進了一系列旨在提高食品安全水平的改革，他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。萬隆將瘦肉精的檢驗提高到國家標準之上。不再抽檢，而是頭頭檢驗，爲此全年預計增加費用 3 億以上。

除此之外，萬隆決定向上游生豬養殖業大舉擴張，成立自己的養豬場，從源頭強化控制。一系列舉措之後，雙匯的銷售漸漸回暖。五十多年前將雙匯從破產邊緣拯救回來的萬隆，再一次拯救了處於風口浪尖上的雙匯。

萬隆之於雙匯，就像任正非之於華爲，宗慶後之於娃哈哈。在雙匯人的眼裏，萬隆是“教父”一般的存在。1968年，從部隊轉業回來的萬隆進入河南省漯河肉聯廠工作。

這個成立於1958年的國營小廠，由於市場、體制等原因，從成立之日起，便連年虧損，入不敷出。萬隆接手時，最大的資產就是一座冷庫和五百多萬元的債務。

萬隆上任後，只有一個想法，就是「怎樣把企業搞活，讓800名職工有活幹，有工資發」。之後，萬隆出臺了三個“打破”政策，第一，打破工資結構，獎金向一線工人傾斜，多勞多得。第二，打破鐵飯碗，違反規章制度的直接開除。第三，打破鐵交椅，能者上，庸者下。憑藉着三條雷厲風行的措施，肉聯廠當年就實現了10多萬塊的盈利。

1985年，國家取消了生豬統銷統購政策，肉聯廠只能自己尋找出路。而豬肉價格逐步開放後，養豬的農戶把豬交到了價格更高的屠宰場，肉聯廠也面臨失去大量豬源的危機。

爲此，萬隆決定偷偷將生豬收購價格每斤上浮2分錢，這2分錢可並非小數字，一頭300斤左右的成年豬可以多賺6元錢，而彼時被稱爲高檔酒的茅臺價格也不過每瓶11元左右。之後，農戶們爭相將豬源往漯河肉聯廠送，當月肉聯廠就賺了2萬元。到了年底，廠裏出現了罕見的20萬元利潤。

只是好景不長，隨着屠宰行業的逐步開放，賣肉的越來越多，生豬價格不斷上漲，豬肉價格卻持續下跌，收購這條路已成一條死衚衕。

國內不行，萬隆把眼光瞄準了海外市場。1986年至1990年，肉聯廠抓住外貿出口的有利時機，專門生產豬牛分割肉，出口到前蘇聯等東歐國家。5年間，漯河肉聯廠在沒有國家撥款的情況下，不僅還清了債務，還發展成爲大型出口基地，企業共實現產值2.3億元。正當肉聯廠的出口業務如火如荼的開展時，變故又出現了。

1991年東歐劇變，蘇聯解體，漯河肉聯廠80％的出口業務停滯。下一步該怎麼走，又成了擺在萬隆面前的難題。

此時的萬隆想起了曾經在莫斯科轉機時，看到很多人排隊購買的火腿腸。詳細瞭解後發現，發達國家的肉類製品佔肉類總量的30%-50%，而中國不足1%。瞄準了這一空檔，萬隆決定把肉加工作爲下一個重點項目。當時，恰逢亞洲第一女富豪龔如心在大陸投資，她看中了萬隆的肉加工項目，決定進行投資。

有了充沛的資金，萬隆一口氣從日本、法國、瑞士引進了10條火腿腸生產線，建立了亞洲最大的肉製品基地。1992年，漯河肉聯廠第一根名叫“雙匯”的火腿腸走下生產線，1994年，肉聯廠搖身一變成爲了我們今天熟知的雙彙集團。而當時，在距離漯河230公里外的洛陽肉聯廠，其生產的春都火腿腸早已聲名在外，市場佔有率高達70%。在火腿腸行業落後了近6年的雙匯開始奮起直追，與春都打起了價格戰。

減少火腿腸豬肉含量的同時，再降低價格。面對雙匯的低價策略，春都也不得不採取相同的措施來降低市場價格。只是，讓春都沒想到的是，雙匯只降低包裝爲100克的火腿腸的含肉量，並且在每一次降低含肉量後隨之削減該類目火腿腸的產量，而春都則是把自己生產的所有火腿腸都降低了含肉量。

這樣一來，雙匯在市場上是高低搭配，而春都則都是低配火腿腸，口感不好。兩者相比較，消費者最終都選擇了雙匯。在價格戰中棋差一招的春都，後來也因爲自身決策失誤等原因，逐漸沒落。

1997年，亞洲爆發金融危機，面對火腿腸行業的哀鴻遍野，雙匯與期初的價格戰反道而行，率先推出了“雙匯王中王”高檔產品，以添加大瘦肉塊作爲產品賣點，以熱播的“獅子王”爲吉祥物，隨後還請來葛優、馮鞏代言。在危機中異軍突起，一躍成爲中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯也隨之成爲了中國肉加工業的新霸主。

在佔據火腿腸市場的絕對地位後，萬隆又看上了冷鮮肉市場。在中國幾千年來，由於難以保鮮，生豬屠宰鮮有全國性品牌，大都是小作坊式作業。

1999年底，萬隆引進了第一條現代化、規模化、標準化的屠宰冷分割生產線，率先把“冷鏈生產、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經營”的冷鮮肉模式引入國內，實施品牌化經營。結束了中國賣肉沒有品牌的歷史，改變了傳統的沿街串巷、設攤賣肉的舊模式。

通過制定“六大區域發展戰略”，雙匯品牌得以迅速推向全國，產業集羣效益大幅提高，2005年時，雙匯營收已衝到200多億。

2013年，雙匯控股母公司萬洲國際以 71 億美元成功併購全球規模最大的豬肉供應商一一史密斯菲爾德食品公司，雙匯海外併購成功後，一躍成爲全球最大的豬肉加工企業，至此雙匯生產基地遍佈歐美亞三大洲十幾個國家，使雙匯品牌真正實現走向世界。

2016年，母公司萬洲國際有限公司以營業收入212億美元，上榜《財富》世界500強第495位，成爲我國唯一上榜食品企業。

2018年，一則由河南鄭州市政府發出的關於鄭州雙匯屠宰廠的《疫區封鎖令》在網絡上流傳。稱從雙匯鄭州屠宰場運出的生豬中，有非洲豬瘟疫情。

消息一出，雙匯股價當日急劇下跌，收盤時股票跌停，一日之內，雙匯發展市值從821.59億元跌至739.43億元，蒸發82億元。受豬瘟事件影響，當年年雙匯屠宰業的營業收入出現了大幅下降，總營業收入也同比減少。這是繼2011年的瘦肉精事件之後，雙匯再一次因爲豬而面臨的食品安全危機。

最近幾年，雙匯一直在進行產品線的調整，從過去較爲大衆化的產品向毛利率較高的高端產品轉型。

此外，雙匯也開始深度開發區域市場，加強與高端精品超市、連鎖便利店、生鮮超市等的合作，擴大銷售網絡。而不論如何發展，食品安全應該是擺在首位的，曾經的瘦肉精事件和如今的豬瘟事件，都曾導致雙匯的市場份額與信譽出現危機。所以提升食品安全內控體系纔是雙匯長久發展的必要條件。

豬肉對於中國人來說是無法割捨的美味，無論是一碗好喫到流淚的豬排飯，還是滋滋冒油的豬油渣。我們常說無肉不歡，沒有什麼是喫一頓肉解決不了的。曾經那個需要肉票，在逢年過節時才能嘗一口肉味的年代，早已經一去不返了。

如今我們可以隨時隨地的買到肉，喫到肉，我們對於食品的全部要求也不過是能喫上一塊安全放心的肉，而做爲中國最大肉類供應商的雙匯，能否在之後的發展中，不忘初心，做到這一切呢？