下屬培養不起來？Leader只知道996，不懂教練技術！總監讓他學習“GROW模型”
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作者| Mr.K 編輯| Emma
來源| 技術領導力(ID：jishulingdaoli)
在技術團隊快速成長的過程中，某個核心技術人員，個人能力很強，工作完成得很出色，於是被提拔爲Leader。很快會發現，團隊裏真正幹活的還是他一個人，於是他只能996趕工，其它人都幫不上忙，最多做些邊邊角角的活，Leader成了團隊的瓶頸。
解決這個問題有兩個方面：第一，轉變他的意識：他已經不是個體貢獻者，而是團隊管理者。第二，培養這位Leader的教練技術。
本文聊一聊，教練技術中常用的工具之一，GROW模型。
GROW模型主要用於輔導他人，是圍繞設定目標和尋找解決方案的有效工具，其目的是通過教練式輔導的幫助和啓發，讓受輔導人找到答案並確定行動方案的目標。
GROW模型是約翰﹒惠特默在1992年提出的，現已成爲企業教練領域使用最廣泛的模型之一。基本的GROM模型來自於一個決策四階段的模型英文縮寫，即Goal（目標）、Reality（現狀）、Option（方案）、Will(意願)這四個英文單詞的首字母。
圖片來源網絡，版權歸原作者
其各自代表的含義如下：
G：Goal setting，代表確認員工業績目標。
R：Reality check，是指現狀，要搞清楚現狀、客觀事實是什麼，尋找動因。
O：Options，代表尋找解決方案。
W：即是5W，分別是What、When、Who、Will、What should be done,代表制訂行動計劃和評審時間。
實施GROW模型，主要分別四步走，每一步的具體內容如下：
第一步、G即目標，教練通過一系列啓發式的問題，幫助被輔導者找到自己真正的目標。常用的提問方式如下：
1、從長期來看，你要達到什麼目標？
2、你怎麼知道達到目標了？你看到什麼、聽到什麼、感覺到什麼，讓你知道取得了什麼進展？你會完成什麼樣的目標或結果？
3、對於這些目標，你個人有多大的控制力或影響力？
4、這些目標是積極的、有挑戰行的、可達到的嗎？
5、你怎麼衡量目標？
第二步、R描述發現的問題，要求下屬分析原因，避免盲目下結論，要設身處地地傾聽。Leader在輔導時，要讓下屬提出自己觀察發現的問題，並作出提示和引導，並讓他們自己分析原因。
要讓他意識到日常工作中許多無效的溝通內容，都是沒有把握住重點、沒有聚焦在解決問題上，要充分考慮到其他人的狀態和需求，並給予對方提供有價值的信息和方案，用事實和數據做支撐。常用的提問如下：
1、現在的情況怎麼樣？現實的情況是什麼事、什麼時候、在哪裏、有多少、頻率如何等。
2、如何事情發展得不順，還會涉及到誰？對你來說會發生哪些事情？
3、到目前，你是如何處理問題的？結果如何？
4、直接和間接設計的人有哪些？
5、是什麼讓你停滯不前？
第三步、O即是解決方案。最重要的是要問員工對問題的看法及解決方案。通過提問鼓勵創造性思考：是否還有別的辦法。Leader在溝通時注意效率，要達到什麼目的。常用的提問方式有：
1、要解決這個問題，你有哪些方法和方案？
2、你還會做哪些事情來解決問題？
3、如何在這個問題時間不足，你將如何改變？若時間充裕，你還做哪些努力？
4、如果你擁有能解決問題的所有方法和方案，你會做哪些事情？
5、你應該做的更好呢？
第四步、W是與員工一起商討行動計劃，制定下一次溝通的時間。看看行動計劃改進的情況。常用的提問方式如下：
1、你將會在什麼時候開始、結束每項行動或步驟？
3、誰需要知道你的行動計劃？
2、你怎樣消除來自外部和內部的阻礙因素？
4、你需要哪些支持？需要誰來提供這些支持？
5、現在考慮一下怎樣去做，你希望如何去做？
6、要完成這些行動和方案，按照1-10分評分，你給出的評分是多少？
7、是什麼因素阻礙你沒有打到10分，做哪些改善，可以把分數提升到10分？
8、去做吧，現在就承諾完成這個行動。
GROW模型，是非常好的教練技術工具。有些專業能力很強的Leader，在培養下屬方面常常會遇到障礙，一是他覺得，給你講要花30分鐘，我自己做10分鐘就做完了；二是缺乏耐心，覺得這個很簡單啊，照着我的方式做，做不好就是你的問題。
培養下屬就是要有培陪一隻蝸牛成長的心態，也許蝸牛剛開始很笨拙，但是隻要花費時間、精力去悉心培養，蝸牛也能一步一步往上爬，等待陽光靜靜看着它的臉。
老K10幾年的技術團隊管理經驗，濃縮起來就是一句話：找到好苗子，精心栽培，並且給他足夠的挑戰。假以時日，就能收穫棟樑之才。
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作者簡介 ： K ，知名電商公司技術老K級人物。武做過CTO，文出過暢銷書，帶你一起洞見技術新時代。
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