李志剛：避開巨頭與小販，餐飲半成品裏的千億市場機遇
民以食爲天。
據國家統計局數據，2019年國內餐飲行業收入達到4.67萬億，較上年增長9.4%。 拋開2020年 疫情這一導致短期劇烈波動的因素，餐飲產業值得長期看好。以過去平均每年10%增速預估，5年後，應該是6-8萬億的市場規模。
3個月前，我們分享了餐飲創業趨勢文章 《 李志剛：餐飲將走向連鎖化 》 。其中提到，餐飲業經營最大的成本是食材，平均佔到總成本的30%左右。所以未來5年，餐飲食材及其供應鏈至少有2萬億以上的市場規模。
今天，我們就探討一下餐飲業上游食材供應鏈領域的創業機會。
1 行業現狀及問題：巨頭+小販
只要有人類就有餐飲，有餐飲就自然需要相適配的餐飲食材供應鏈。《水滸傳》裏的酒肆就有賣牛肉的，牛肉怎麼來的？是牛肉販子賣給他的。這是中國最古老的行業之一，酒旗迎風招展幾千年了。
然而，餐飲供應鏈這個領域一直沒有誕生大的創業公司，究其原因，主要是巨頭和小販佔領着市場，創業公司只能在夾縫中艱難求生。
一方面，比如像米、面、糧、油等需求量大、易銷售、易運輸、損耗可忽略的標品，都有巨頭公司掌控上游，可以大批量生產和銷售，所以創業者往往沒有機會做大。創業者如果低價競爭，一桶油100元的成本，賣給餐館102元，再扣掉物流、人工、營銷等，那還怎麼賺錢？
另一方面，中國有成千上萬的小商販，比如牛肉販子、豬肉販子、魚販等等，從古到今，存在了幾千年。
這樣的小商販往往都是很小規模，甚至就是夫妻兩個人，經營成本可以壓縮到極低。基本上100元買，102元賣，他還有可能保本或者微利。
而餐館老闆作爲採購方，往往沒有長期忠誠度。昨天張三賣的價錢是104元，今天李四賣的價錢是102元，餐館老闆自然會選擇李四，張三的生意就被搶走了。所以創業者進入供應鏈領域，必然要跟成千上萬的小商販競爭。
因此，標品被巨頭壟斷，末端小店又被小商販佔據，這樣的雙重競爭，導致過去餐飲供應鏈公司一直做不大。
2 餐飲半成品的創業機會
既然上有巨頭競爭打壓，下面還有無數個小商販搶生意，那餐飲供應鏈還有什麼創業機會呢？ 我認爲未來餐飲供應鏈的機會在餐飲半成品。
這裏我們先大概明確一下概念，給B端供應的餐飲半成品是指經過初步加工的食材，包括比如淨菜（洗淨的生鮮菜品）、半成品菜（洗淨、切好、搭配好的生鮮菜品）、成品生鮮（加熱即食）等等。
對於下游餐館來講，這樣的半成品主要有以下好處：
1. 降低餐館成本。 傳統模式中，大批量採購蔬菜水果後，需經過擇菜、清洗、刀切等處理環節，需要好幾個專門員工 ，而且過程中難免都有一定損耗。而加工好了的半成品，餐館幾乎可以直接使用，既節省了員工成本，也降低了損耗。另外，即買即用的半成品也極大降低餐館的儲藏成本。
2. 提高效率。 餐飲半成品往往可供餐館直接使用，能極大地提升餐館的後廚效率，甚至會促進未來餐館的自動化、無人化。
3. 更加健康衛生。 標準化加工的半成品，衛生、品控等工作也更加完善。尤其是疫情之後，無論是餐館還是消費者都會更青睞健康衛生的食品。
餐飲半成品能幫助餐館降低成本，增加效率，所以餐館會願意買單。
3 爲什麼創業公司有機會做？
我預計，未來半成品食材大概能佔餐飲供應鏈市場的20%，規模近五千億，市場很大，創業者可以避開餐飲巨頭和小販的夾擊。
第一，爲什麼巨頭不願意做？
「李志剛四殺」理論—— 重公司、非標、高科技、全球化， 前兩者恰好能解釋這個問題。
首先，這是一個勞動密集型的「重」行業。餐飲半成品公司一定要深度掌控上游的供應鏈，需要自己開工廠，或者說至少在整個管控過程中要投入大量人力。這往往是偏好輕、標準化、快速規模複製的巨頭們不願意做的。
其次，餐飲上游的供應鏈其實是一個非標生意，它的價值就是通過餐飲半成品把非標變成標準化。
巨頭不可能上山下田，把一堆水果蔬菜採摘回來，再打包，按一斤、半斤地分好。貨物不是標品，這不是巨頭擅長的；處理過程甚至涉及物流、倉儲等環節，戰線太長了。巨頭寧願選擇投資這樣的公司也不願意自己親自下場去幹。
比如2020年上半年，美團就曾投資一家這樣的公司，將非標的上游供應鏈標準化。他們將蘿蔔蔬菜採摘出來以後，進行清洗、切塊、打包，變成標品，再賣給美團的餐館。我覺得未來這樣的鏈條是合理的。
第二，小商販能不能幹？
前面提到的爲小店供貨的小商販，本質就是低買高賣，他們既沒有加工能力，也沒有資金能力，更沒有工業化管理能力。所以說，經過初步加工的餐飲食材半成品，恰恰是創業公司與小商販形成錯位競爭的機會。
4 給創業公司的建議
既然巨頭不願意做，小販做不了，那餐飲供應鏈創業公司應該怎麼做？我覺得有這幾點建議供創業CEO們參考：
1. 餐飲半成品創業的核心是研發能力。
餐飲產品的研發，需要對餐館很瞭解。包括餐館的品類、SKU、規模，甚至他什麼時候需要什麼樣的食材等等。通過技術驅動，給餐館進行畫像。然後研發滿足餐館需求的半成品。
其次，選品很關鍵。要避開附加值很低，或已相對標準化的品類，而選擇這個市場比較空缺的，客單價相對比較高的單品類切入。做到「人無我有，人有我優」， 這也是CEO必須親自抓的。
2. 充分發揮社會化供給的力量。 我在山海成長營給CEO們講課時候專門強調過，未來的創業一定要充分發揮社會化供給力量。
創業者精力有限，餐飲食材半成品創業的核心是做好產品的研發。其他的事情，包括工廠、倉儲物流、銷售等等，都可以充分發揮社會化供給的力量來解決。
3. 供應鏈上下游思想、價值觀統一。
創業者作爲供應鏈的整合者，需要做好理念和價值觀的輸出。對內部團隊，需要激發創造性；針對供應鏈的上下游夥伴，也需要統一思想，保證品質和效率。這樣內外才能夠齊心協力，形成競爭力，否則就是一羣烏合之衆。對於長遠發展來講，價值觀非常重要。
餐飲是我們長期看好的行業，如果創業者能夠切入做上游的半成品，也極有可能做出來大公司。我們在深入研究趨勢的同時，也在積極尋找和發現這方面潛力創業者，幫助他們在變化的環境中看準方向，作出正確的選擇，在競爭中勝出。
（作者簡介：李志剛，新經濟100人創始人兼CEO、山海成長營創辦人，著有《創京東》和《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》，在美團、拼多多A輪時，今日頭條B輪時，發現、判斷並幫助他們成長。 ）
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