在京東，有個核心崗位叫“採銷”，在阿里，有個耳熟能詳的的職能叫“小二”。採銷——顧名思義，就是採購+銷售，京東有的部門是採銷分離，大多數部門往往是採銷一體，將銷售和供應鏈職能融和，可以有效提升工作效率！而小二這個稱呼，也是非常符合阿里的企業性格，如同我們經常在影視劇中看到的“店小二”一樣，迎來送往，招待客戶，有酒上酒，有菜上菜，這其實也是給客戶既銷售產品，小二也同時會對店裏的窖藏非常清楚，這同樣是銷售和供應鏈的一體化。

由此，通過兩家電商巨頭的叫法上，已能見識這2個職能的重要性了。

商場如戰場，而恰有句名言：槍桿子裏出政權，銷售的價值毋容置疑，就是攻城略地，打天下的，而供應鏈的價值就體現在”保障”二字上，有了握槍的手，還得確保有糧草彈藥，正所謂：巧婦善爲”有米”之炊！它決定了能不能發出炮火！

衆所周知，在互聯網運營、電商運營的體系裏，包括了很多維度，例如：品類/產品的銷售操盤、流量分發、營銷活動、頻道運營、商家運營、供應鏈運營管理、用戶運營、內容運營、數據運營……等等；

在之前，我已先後發了 《電商思維下的產品運營及管理》《流量戰爭》《覆盤京東雙11、618運營全案》《解碼頻道運營，京東運營的二三事》 4篇運營文章，分別從品類銷售操盤、流量分發、營銷活動、頻道運營四個維度闡述了對電商運營的理解；

本篇爲第5篇內容，重點從銷售&供應鏈運營的角度出發，寫一寫我在小米銷售&供應鏈運營和京東採銷工作中的感受和思考！

這篇文章，也是寫作用時最長的一篇內容，因爲，供應鏈運營，是一個很獨特的領域，供應鏈往往是和實體經濟、工業、國家民生、商業聯繫最緊密的。

序言：供應鏈之於我國

治大國若烹小鮮，國家層面的需求和民生市場層面的需求，邏輯是相通的。我國70年來，在復興“漢唐盛世”的中國夢的路上，一日千里，成就無數，這其中有一項了不起的偉業，就是：

我國是全世界唯一擁有聯合國產業分類中全部工業門類的國家，包括41個工業大類，191箇中類，525個小類，具備非常完備的工業體系，我國的工業製成品，在世界500多種產品裏，有220種產量高居世界第一。

——共青團中央

這項成就，最突出的體現，就是在突發情況下的供給保障能力。

比如：今年突發的新冠肺炎疫情期間，我國擁有對全球的醫療物資供給能力！無論是口罩這樣的基礎物資，還是呼吸機這樣的醫療設備，我國的工業產能，都在今年獲得了全球的矚目，短時間內極大的幫助和緩解了全球的需求！保障了全球的醫護！

在這裏，先爲我國點個贊！！

不過，在疫情初期，因爲疫情的突發性，全社會對於醫療物資的緊急需求，所帶來的各種供應鏈問題，當時也讓有些人疑惑，那段時間，記得網上也時常能見到一些反問——既然我國擁有全產業鏈，爲啥在疫情當初，連口罩這樣的基礎工業產品，都沒法滿足社會的需求？

提升供應鏈供給能力，有四點核心：

1. 源頭供需平衡管理
2. 其次是工業化產能供應
3. 其三是規模化效率，包括人力+自動化技術效率
4. 其四是物流保障能力

隨着70年的高速發展，我國目前在第②點和第④點，已經是非常厲害，全球領先。

比如第②項，這幾年我國宏觀經濟中一直倡導供給側改革、去產能，其初心，就是源於我們非常豐富、全面的產能供應，當然也是爲了進一步推動我國工業升級；第④項物流能力，郵政、京東物流、菜鳥網絡、順豐、四通一達等等可以覆蓋到我國全部的2800多個縣——能在這麼廣袤的土地上，覆蓋所有基層縣級、鄉鎮級的物流需求，我國是唯一一個做到的國家，京東的亞洲一號物流中心，智能自動化水平相當高，效率極好，24小時運轉。

再比如，上半年的媒體報道：

那麼再看第①點，正常時候，因爲我們第②項的能力，所以日常的產能就能有效確保市場的需求。

但一旦供需平衡被打破時，那這個市場反饋，就會第一時間反溯到產能供應上；這就需要在極短的時間內，非常高效的實現供給產出；這又取決於第③點的規模化效率上。

對於無人全自動化工廠，那效率自然是毫無問題；若並非是全自動化工廠，那很多生產環節，依然都需要人力資源。

當春節來臨時，人力本身就成了最直接的一個影響因素了，產能效率無法得到有效提升；而且當需求遠遠＞供給時，還可能出現擠兌、主觀的囤貨等現象——比如《建國大業》電影裏的有一幕，因當時上海經濟混亂，供需極度不平衡，很多商家囤着大量物資，也不出售。

01、4個故事，兵馬未動糧草先行

漢武帝元狩四年春，大漢發動對匈奴的最大規模戰役漠北之戰，名將衛青和霍去病，統帥10萬騎兵北征，最終畢其功於一役，大破匈奴主力，霍去病封狼居胥，從此打通河西走廊，拓疆萬里直達西域。而爲了保障這10萬騎兵的軍需糧草，漢武帝是以十四萬匹戰馬及五十萬人組成了龐大後勤補給線。

三國時期，諸葛亮發明了著名的“木牛流馬”，史載建興九年至十二年諸葛亮在北伐時所使用，其載重量爲“一歲糧”，大約四百斤以上，每日行程爲“特行者數十里，羣行三十里”，爲蜀漢十萬大軍提供糧食。

成吉思汗西征，橫掃歐洲，一直打到意大利，隨軍出征的騎兵每人至少會配備3匹戰馬；一路上換馬不換人，一匹馬累了換另一匹，所有糧草補給都是就地補給，利用佔領地和敵方的物資補充自己，以戰養戰。

朝鮮戰爭期間，我志願軍和美軍、聯合國軍正面交鋒，從第一次戰役開始，從鴨綠江一路打過三八線，打垮美軍，攻佔韓國首都漢城（今首爾）。其中在長津湖戰役時，我志願軍爲了切斷美軍逃跑路線，將途中必經的水門橋兩次炸燬，最後一次我們乾脆連橋基也給炸掉，美軍情急之下直接從日本空運來8套每套重達1.1噸的移動橋組件空投到美軍陣地，然後架設了一座移動橋才得以逃脫，但我軍當時已沒有足夠炸藥補充了；在上甘嶺戰役時，有個詞“範弗利特彈藥量”，指的是美軍在短短的9天時間裏，共向我志願軍陣地傾瀉了190萬發炮彈，連同5000多枚航空炸彈，將上甘嶺山頭整整削低了兩米，投放的彈藥總量是平常五倍（如下圖彈殼量）。

圖片來源丨知乎

上面四個案例，漢武帝漠北之戰，是集中全部資源（物料儲備），規模化生產、供給、運輸、存儲、消耗的供應保障作業，直接將供應鏈前置到戰場一線，實現即產即銷，既銷既用——和現在的“廠家直銷”，簡直異曲同工！

諸葛亮六出祁山，通過木牛流馬的高效供應鏈物流體系，大容量，高頻次的供給、運輸、存儲，及時保障了大軍的糧草軍需；優秀的供應鏈工具/系統，可實現效率最大化，事半功倍，如同今日之中國物流、雲服務等。

成吉思汗西征，騎兵所到之地，無不就地取材，不論是糧草，或是物資供應，皆在攻城略地之後本地化解決；可謂全球供應鏈管理中，本地化策略運用最經典的例子——本地化備料，本地化生產，本地化運輸，本地化消費！

朝鮮戰爭，美軍的海陸空一體協同，通過供應鏈前置，倉儲物流前置，將諸多軍需供應，物資，提前囤積在日本，或者通過日本採購，方便美軍投放到朝鮮，這種富裕的現金流，高效的後勤保障體系，才得以讓美軍最後沒有全軍覆沒，否則……（此處省略一萬字）

軍事，往往是 供應鏈運營藝術 的綜合體，往往是供應鏈運營和管理上，最傑出、具代表性的實踐，運用最嫺熟的案例；

而兵馬未動，糧草先行！就是供應鏈價值最經典的總結！

戰場上的供應鏈，要的是充分的時間、效率和高品質：

• 時間：能及時響應，要糧有糧，要物資有物資，及時雨一般
• 效率：高頻次全方位保障，不至於寅喫卯糧
• 高品質：最理想狀態是戰場上每天都有新鮮糧草，常規情況，至少也要能確保糧草的安全上有保障，物資的的品質上有保障，如果在戰場上，軍需物資，品控不好，故障率，返修率居高不下，那結果……後期保障的時效、品質，這些都是衡量一次戰役勝利的必要條件。

商場如戰場，道理一樣。

當然，企業供應鏈和戰場需求，也有不同的方面。

戰場上，糧草的庫存週轉率可以做到非常高，可以說越高越好；歷史上就有囤積糧草超過10年的城池，可謂固若金湯，有糧有草，軍心就穩定。

但在商業上，週轉率最理想的情況是：生產10K，然後立馬就能出掉，不壓貨，週轉效率最好；此時倉庫空置率無限接近於100%，現金流最大化，所有投入的成本立馬都能回本變現，並獲得預期收益，然後不斷生產，不斷出貨，往復循環……

這是任何一位企業負責人，任何一家公司都期望看到的良好結果；簡直就是神仙般的商業運營，銷售運營，供應鏈運營！

02、銷售與供應鏈的差異點

以前在京東期間，我當時主要負責了自營採銷的事情，在小米，先後有負責手機銷售、生態鏈產品的銷售&供應鏈一體化運營。

如前文所述的，銷售和供應鏈都是缺一不可，這關係就如同太極圖，互有因果，休慼與共，但在流程和實際操作中，這2者，還是有明顯的區分：

第一：銷售更多關注的是用戶需求、銷量、客單、客流量、PV/UV、轉化，是以用戶爲中心的；線下銷售體現更明顯，可能天天拜訪客戶；而供應鏈關注的是預測、產銷協同與計劃、庫存、物料計劃、採購&生產&交付、倉容、物流，是以保障任務爲中心的；

第二：銷售關注的時間顆粒度，標品是按天來算的，一旦業績目標確定，就要確保每階段乃至每天的銷量達成。責任心越強的部門，對每天的銷售進度越關注——比如手機產品，一天達不到銷售，後續就會有壓力；三五天進度滯後，就要儘快準備預案，怎麼能把減少的量補回來。

市場競爭越激烈，銷售盯的顆粒度越細緻：日銷趨勢，最能發現數據浮動異常，是高了還是低了，最有價值——日銷是爲未來一個月的銷售做預估；周銷爲未來2個月做預估；月銷爲未來3-6個月做預估。

而供應鏈運營，往往是按月的進銷存來覈算的，本月庫存多少，下月需求多少，交付時間deadline是什麼等等？

【當然也是可以按周來看，業務不同，算法不同】

另外，非標品，比如瓜果蔬菜、生鮮，保質期太短，銷售&供應鏈的關注顆粒度會統一都會更短；我曾經在美菜網做過一次交流，他們介紹到，蔬菜產品的運營優化是按天，甚至按小時看的，因爲蔬菜是有保質期。

第三：銷售關注的是當前動態，針對既有數據，真實反應當前及過去的用戶需求；供應鏈關注的是未來需求，是爲了繼往開來，提前儲備糧草子彈（糧草先行）。

兩者綜合，才能保障從當下到未來每個階段的業績表現，並能爲可預期未來的業務決策，形成有效的支撐。

第四：在實際業績上，銷售更多關注看的是點和線，是某個或某幾個渠道的市場變化，銷售進度，重點品銷量趨勢；而供應鏈關注的是面，是上下游，整個產業鏈的關係和溝通，是網絡化的。例如：手機有CPU、射頻芯片、音頻模塊、通信模塊、攝像頭、屏幕、殼膜等等複雜的供應鏈網絡，任何一個環節出現缺損，必然會導致整機的產能供應，再到原材料的MOQ、MPQ的限制等等，就更精細化；

03、個人供應鏈，履約成本≈0

前文有提到，供應鏈是和實體經濟，國家民生息息相關。

在我們個人的生活中，依然處處體現着”供應鏈”的管理。

平常，我們不僅可以網上買東西，還可以實體店買東西：大潤發貴了，可以去華聯；京東貴了，可以選擇天貓；產品性價比不高了，可以選擇小米……這種個人供應鏈，我們都是貨比三家擇其優而買，且週期靈活，選擇自由，履約無壓力。

因爲個人供應鏈管理是單純的買方行爲，無需合同，無需談判，無需MOQ等等限制！

最根本原因，在於供應方數量龐大，可選擇性極其豐富，所以在市場行爲中，就變成了買方模式！

個人供應鏈，是多對多的匹配：這個超市沒庫存了，不銷售了，關門了，個人還可以選擇其他任意超市/便利店；反過來，任何超市/便利店，也不缺少一個用戶，對於門店的銷售和供應鏈無關緊要……所以這種供應鏈關係，履約成本≈0，價格的少量浮動對於個人的採購決策的影響微乎其微：一瓶農夫山泉，貴1毛錢2毛錢，個人用戶基本上不會過於關注。這種供應鏈典型特徵就是不依賴。

但對比而言，企業供應鏈管理、供應商和客戶相比個人和超市，最大變化是：不論供給側還是需求端，都大幅減少。

物以稀爲貴！隨之帶來的就是成本的提高，切換供應商和需求端的成本也就隨之提高；因爲稀少，所以“珍惜”——不論是單純的商務合作關係建立，還是戰略關係合作，供應鏈關係更加依賴（有被動，也有主動）！

04、供應鏈的進化——金字塔結構

供應鏈關係的發展，也是伴隨着社會和商業文明的演變而發展。隨着歷史進程，有了數次的迭代。

人類社會伊始，便有個人需求，同步誕生了以物易物，個人商貿的交易；這時候，供需雙方基本是個人與個人，供應鏈簡單、直接。

而後，人口逐步增長，隨之需求多樣化，便產生了集市；供應的一方，也逐步從個人演變爲“小B”商戶這樣的家庭集體單位——因爲家庭作業，意味着比個人效率更高，人力資源相對豐富；所以也陸續出現了家庭手工業，這時的供需關係變爲了個人與小B商戶，同時因爲手工業原材料和成品之間的需求，小B單位之間也有了供需關係。

之後，人口進一步增長，市場越加繁榮，一部分小B先行發展起來，固定爲以商業爲生存方式，形成了一定規模的小微商業組織；有的成長爲中小型商業組織，也開始有了僱傭關係，人力資源突破單一家庭；市場競爭激烈，供需關係網絡化，既有縱向滿足終端用戶需求的供需交易，也有橫向同級別商家之間的供需關係和競爭。

再之後，人口規模化增長，交通、教育等社會基礎設施全面發展，社會交流全面普及，經濟繁榮有活力，並且直接促進了金融業的繁榮。例如：我國宋朝時經濟活力冠絕全球，非常富裕，而歷史上首次出現的紙幣，就是宋朝的交子。此時，部分有能力的商家成長爲中大型經濟體，或者經濟組織，供需關係複雜多樣，供應鏈關係升級到了體系化的階段——我國曆史上晉商、徽商、浙商等商幫聞名天下，形成了獨特的儒商文化；山西喬家在清朝時富可敵國，金融業覆蓋全國。

到工業革命以來，科學知識有了劃時代的躍升，創新技術層出不窮；人力、資金、科技等大規模成熟和實踐，公司/企業等現代化經濟結構的誕生，並隨着互聯網、全球貿易，部分中大型商家，逐步形成超大型行業巨頭和跨國經濟體。

此時的供需關係非常複雜，形成了你中有我，我中有你的狀態，正如今日之G2。

而整個產業鏈，針對某個需求場景所誕生的各級供需單元，在激烈的市場競爭中，廣泛的縱橫捭闔。這裏面既有行業巨頭，也有終端用戶，便形成了垂直的金字塔式的供需關係網！

在這個金字塔結構中，有如下體現：

1. 終端用戶是基石

整個供應鏈結構中，個人始終是最根本的需求方。

終端需求是核心，是基石，是金字塔的基座。基座越大，這個金字塔越穩定，上游產業鏈的各級供應商活力更大，動力更強，交易更頻繁，供應鏈關係更緊密。

2. 供應鏈遞減邏輯（max值）

終端用戶的規模大小，決定了上游產業鏈的規模數量和大小。

需求的用戶越多，供應商就會越多，反之也成立。終端需求的規模，決定了這個市場的供應鏈的最大規模（max值），塔尖和中部位置，只可能≤下一級的需求，比如手機用戶國內14億，手機品牌、手機銷售商戶的數量肯定遠低於14億。

3. 緊密圍繞用戶側需求

行業不同，終端需求勢必不同，供需規模和方式，自然也就不同，但最終企業價值的供應，都直接取決於用戶側的需求落地。例如：手機和IT系統解決方案，一個面向2C普通消費者，一個面向2B企業，市場規模不同，銷售方式不同，售後服務也迥然不同。

4. 得用戶者得天下

當終端需求規模較大時，蛋糕誘人，能吸引衆多的供應商來競爭；最終誰的企業價值、產品價值優秀，口碑好，誰就能獲取更多的用戶和黏性，並以此在整個產業鏈上下游的供需關係就更牢靠，話語權更大，從而形成了小廠、大廠的不同。

這在互聯網企業也適用。

比如：平臺型企業美團，本身的供給就是服務價值，就是連接不對稱的地域信息/數據，一方連接用戶，一方連接商家，但當用戶規模達到超大規模時，便可以“挾天子以令諸侯”！

5. 供應鏈動態循環

金字塔結構中，供需關係是雙向動態變化的：

當市場需求較大時，供應商爲及時獲得更多利潤，往往會開足馬力提高產能，供需關係，會從極度短缺逐步提升到少量供應不足，然後突破供需相等的臨界點，增長到供應略大於需求；此時企業產能能夠全部覆蓋所有需求及彈性增長需求，且沒有較多浪費，形成了良性供應鏈、良性現金流循環。

而後，部分企業爲了進一步拓展更多市場，通過各種銷售策略走量，再往上提升產能；然後，當企業意識到產能較多，有額外富餘時，會自我修正，讓產能回落到正常供需階段……這是一個完整的供應鏈動態循環

6. 倒金字塔風險：供需不平衡的漏斗

但當整個產業都有過多的富餘產能，遠遠超過用戶彈性增長需求時，就出現嚴重的產能過剩：需求只有10個，供給卻高達100個，就像原本穩定的金字塔倒過來，變成漏斗一樣。

此時供需極度不平衡，這樣的供應鏈關係肯定無法持久成立，甚至會出現不可思議的一幕：比如價格倒掛，倒牛奶現象。

例如：今年5月20日，美國原油期貨價格，出現歷史上首次的負數，跌至每桶-37.63 美金——就是供應商賣你一桶油，反而要倒貼37.63美元給你。

那麼，在這個需求場景中，各級供需單元，所表現出的供應鏈能力如何：

1. 金字塔最頂端的供應商

數量稀少，供應鏈網絡中，佔有絕對話語權，供需關係既有對外供給，也有自身需求。

本身的供給價值主要是滿足它的終端用戶及需求，它既可能有面向2C的需求，也可能有面向產業鏈各個層級2B的需求，供給方面一般都是大型、規模化銷售體系。

例如：手機產業鏈中的華米OV，市佔率合計90%以上，銷售體系也覆蓋全國，有直面用戶的門店，也有各級渠道；而需求方面，行業巨頭、中大型企業的自身需求，大多都是科技+資本+人才的需求。例如：手機產業鏈中的華米OV的需求，往往是中芯國際、高通、ASML等優質供應鏈單位。

2. 中小微企業（部分科技，部分資本，部分人才）

這部分不同於行業巨頭那麼數量稀少，中小微企業，它們可以說是我國實體經濟、供應鏈網絡中的中流砥柱；如同叢林生態一樣，茂盛活躍。

例如吳曉波激盪2020演講裏，提到這樣一段話：

我還調研過一家制造業企業鴻達模具，它生產的產品叫電機鐵芯模具。

它是中國典型的中小企業，企業不大：一年營收約5000多萬，員工200多人，但其產品在中國有70%的市場佔有率。

這類企業很不起眼，但是中國的國民經濟中有一個數據形容它，叫“56789”——它們貢獻了中國50%的稅收，60%的GDP，70%的專利新產品發明，80%的就業和90%的企業數量。

——吳曉波激盪2020演講

這類企業，往往規模中小。那麼在供給關係中，既會作爲供應端，滿足上下游各級需求；同時也因爲自身規模原因，只能僅限與某個或某幾個垂直領域精耕細作，而無法形成全產業鏈系統；所以往往需要在產業鏈中橫向+縱向的競爭採購，既有原材料的需求，也有半成品的需求……等等。

3. 小B商戶

自由職業者、個體戶、夫妻店，都是這裏面的代表。

他們是供應鏈體系中的毛細血管，往往會有非常頻繁的供給合作，這種合作關係，一榮俱榮。

例如：浙江的一個淘寶村，就具備一整套供應鏈網絡——從物流運輸、包裝生產，到成品生產等等一應俱全，各商家之間互相溝通，現金流交易的頻率也是非常高。在供給關係中，他們大多不進行規模化生產，只做供應，賺取跨區域的成本差價。

4. 至於最基層的個人需求，都是向上採購，獲的供給服務，自身並無產出。在買方市場，個人需求會強勢，在賣方市場，供應商一般強勢。

5. 供應鏈合縱連橫，如同圍棋，縱向供需、橫向競爭

① 在整個供應鏈金字塔結構中，最基層的2C需求滿足，不僅可以通過上一級小B商戶進行供需交易，而且也是可以跨越中間層，跨層級直接交易，或者說上面各級供給方，是可以跨層級直接面向終端2C用戶進行供給滿足。

比如手機企業，既會通過渠道商、電商平臺、小B商戶進行銷售，也會通過官網直接向用戶直接銷售，節省了大量的中間成本。

任何規模的企業都期望能夠把握到第一手的用戶資源，不僅在用戶運營層面可以更好的把握用戶痛點，在供應鏈層面，可以更加緊密、及時的做好供需平衡和計劃，提升供應鏈的價值和循環。

現在時興的私域流量運營、工廠店模式，都是相同的邏輯；最新興的C2M模式，也是一樣：電商平臺利用自身積累的消費大數據，在消費市場與生產製造商之間建立連接，依託大數據分析預測未來消費需求的發展趨勢，直接設計和生產出符合消費趨勢的產品，從而提升從工廠到用戶、從生產到消費的整個供應鏈的價值。

——這都是“得用戶者得天下”的邏輯。

② 2B部分，都是商用企業級合作，所以都是金字塔上面幾層之間行成供應鏈關係；當然，邏輯依然一樣，供需關係中，下面的需求大小決定了上面一層的市場容量。

而如前面所說，只有當最終端用戶足夠巨大時，所支撐起的上面的各級供應商也纔會更大，也纔會誕生非常巨大的行業巨頭，才能形成完整的產業鏈和生態。同時，也因爲資源、資金、人才、技術等的集中，會有稀少的掌握核心科技的壟斷巨頭。

例如：手機市場非常龐大，我國就有14億用戶，所以才保障了手機產品上下游的各級產業鏈、供應商、渠道商，也才誕生了華米OV、傳音這樣的行業巨頭；同時圍繞手機產品的銷售、研發、生產等等2B業務，就需要整個手機產業鏈上下游的合作，需要規模不一的渠道銷售商家（線下+線上），需要屏幕製造商京東方、天馬等，需要指紋芯片商匯頂科技，需要芯片製造中芯國際、華虹、臺積電，需要光刻機ASML等各級產業鏈，同時，圍繞手機產品，華爲掌握了5G核心科技、臺積電掌握行業最尖端製造、ASML掌握上游最緊要的光刻機供需關係……

在手機產品的上下游供應鏈關係中，根據前面所述遞減邏輯，最終端用戶需求＞手機企業數量＞各級供應鏈＞高端、頂尖供應鏈。

例如：手機品牌≥芯片製造商的數量，同時，芯片有製造的需求，有需要光刻機的需求，芯片品牌的數量≥光刻機廠商的數量；製造芯片的光刻機企業，因需求方是手機芯片的製造企業，所以光刻機的供貨商數量更少了——只有那麼幾家，頂尖的只有ASML一家，一年生產幾十臺，且還要提前預付款，預訂纔行。

ASML的需求方，主要是芯片製造商這樣的2B企業，這類需求方，本身已經處於金字塔的上層位置，數量較少，也就決定了他們的供需較少，交易頻次不會像終端用戶那麼龐大，交易那麼頻繁，所以供需反而直接、單一，基本形成了一對一的供需關係。

05、供應鏈供給和履約在線下

美團王慧文以前做過一次演講，講的是互聯網產品的劃分，裏面有這樣一段內容：

產品大師張小龍說過一句非常經典的話，“設計就是分類”。

對事情的分類，本身已經完成了設計的工作。

如果對中國互聯網整個產業分類的話，我們認爲可分兩類：A 類是供給和履約在線上，B 類是供給和履約在線下。

——美團王慧文

這個方法論，對於供應鏈運營也很有啓發性和參考性。

——因爲所有存在供應鏈業務的企業，都是B→B1的維度，也就是以實體產品爲中心的履約和供給，所以供應鏈是實體經濟的晴雨表。

所有電商企業，實際經濟中的各類企業商家，皆爲B1的維度。

供應鏈能力是否卓越，是否發達，是依託有先決條件的，就是線下的物流現代化、倉儲自動化，而這2者，我國已非常有優勢，這也是我國當前供應鏈能力全球領先的原因。

但如前文所述，供需平衡的運營，也是考驗供應鏈能力的核心要素。

在這裏就不得不提到共享經濟：共享單車。

我們往往在路邊看到大量空置的單車，不僅浪費資源，也無效佔用了大量公共用地；投放多了不合理，造成浪費，投放少了又不夠。所以，在美團單車、滴滴青桔、阿里哈囉的運營中，供需平衡的運營，是一項非常有挑戰的事情；

① 2B服務型供應鏈：如阿里雲，IT產品雖然也需要線下履約，裝機調試軟硬件系統設備，去參與售前、售中、售後，但往往因爲是項目制或者合同制，絕大多數都是一次性交易，簽約更多的常見的主要是後期的運維服務，所以相對而言，供應鏈體現的就少很多；

② 常態供應鏈：相比IT服務，正常供應鏈的特點是常態化、高頻作業，日常的銷售和供應鏈工作，是需要每天、每週、每月、每季度的運營（計劃與分析）。製造業，服務業，家電數碼，快消品行業都是這類。

06、供需相等≠供需平衡

供需相等，是供應鏈運營中最理想的狀態——即生產的量，剛好和需求的量相等；這時候生產多少，銷售多少，或者說銷售多少，就生產多少；產能=需求，非常和諧，永遠不會出現擠兌、爭搶。

只是，理想很美好，現實很骨感。

在現實中，供需相等既不會出現，就算相等也一定無法滿足所有的用戶需求。

Why？

這裏，需要提到一個非常有趣的現象：“地鐵公交現象”。

我們都坐過地鐵、公交，你會發現：當你上車後，沒有人站着，都是坐着的情況時，那這輛車上就一定會有空座位。

當然，也有可能正好是滿座，不過這種概率無限接近於0。

所以，要麼乘客都坐着，此時是座位數＞乘客數；要麼有乘客站着，此時座位數＜乘客數。

這個現象，和供應鏈運營中的供需關係一模一樣，實際業務中，供應鏈運營，永遠都是需求方和供應商之間的博弈；而且由於市場需求永遠都是在動態變化，不斷波動，且會有彈性增長的浮動需求，所以幾乎不可能出現供需完全相等的情況；要供需平衡，實現無擠兌，不爭不搶，那就必須要確保供應＞需求（略大於需求），才能實現平衡。

【如果供應遠大於需求，那就是另一種情況：產能過剩】

07、銷售&供應鏈運營中的“慾望和剋制”

我們在生活中購物時，肯定都碰到過下面的情況：我們就餐時，喜歡的菜品卻售罄了；逛街時，看上了一件衣服，卻缺少適合的尺碼；電商平臺選購家電，選中一個顏色，發現無貨……

此時，相信你的內心定然十分鬧心。

站在用戶的角度，用戶肯定都希望所想即所得，永遠都有現貨。而每一位採銷負責人，其實同樣希望能夠擁有源源不斷的充足且全量的貨品供應，以保障銷售和用戶彈性需求，滿足每個用戶的需求也是運營人的一種使命和善良。

不過實際運營中，總會因爲各種各種的問題導致缺貨。

在小米負責銷售和供應鏈工作時，我有時會想：缺貨了被用戶批評，那要不多加幾單，把倉庫都堆滿，讓它慢慢賣，這樣不斷貨用戶體驗也能不錯……

面對用戶的這種直言反饋和需求，任何有責任心的運營負責人都會心懷忐忑。

基於對用戶的歉意，以及看着友商們拿走更大的市場蛋糕時的不淡定(無貨時，用戶自然選擇其他品牌)，所帶來的這種對庫存的慾望，就像餓了的時候對美食的迫切；那種心情，用一句調侃的俗話：喫着碗裏的看着鍋裏的。

給用戶賣着貨，同時惦記着在途發貨的數，心裏又想着：準備多下點單，多備點貨。這種慾望，源自於對品牌的認真，源自於希望將用戶服務的更好的初心，源自於想把業務做到最好，充分滿足所有需求，永不斷貨，從而取得更充分的業績的動力！

且不說這些能不能做到，單從健康運營的角度出發，就不建議。

若沒有剋制，衝動消費所帶來的影響也是很多。

——雖然用戶的永遠現貨期望達成了，但企業端會有倉庫爆倉、供應節奏忽高忽低、庫存積壓、現金流缺乏流動性等等的問題……健康的供應鏈才具有可持續性！

據媒體報道：小米手機在2020年初，4G和5G切換的關鍵時期，基本清完了小米手機4G版本的庫存，輕裝上陣，奔赴5G戰場；這即是戰略決策，也更是供應鏈管理的非常理性的剋制力。

08、供應鏈大腦——精細化智能化運營

互聯網運營，是以數據爲基礎，銷售&供應鏈概不例外，但偏偏數據又是最不可靠的，因爲市場環境在變化，用戶需求在變化，銷售在變化，而所能看到的既有銷售數據，又其實都是過往的用戶需求。

今天所做的計劃，到下個月可能就需要二次修正；尤其在外部市場劇烈動盪之時，更是跌宕起伏。

在今年疫情期間，國內、國際市場不穩定，用戶需求波動非常大，3月做的M+3、M+6，到5月時，就已經不合理了；5月更新了M+3、M+6，在7月又有明顯變化，外界環境在變化，供應鏈運營自然更需要隨之變化。

所以，供應鏈還有個特點是： 常態化、高頻次的運營更新。

既然是常態化、高頻次的運營節奏，那麼最健康、最理想的節奏，對任何一個渠道而言，供貨曲線就應該是這樣的：

平常情況下，供應鏈運營能達到期望的狀態，就已經非常優秀了，且這時候銷售&庫存週轉往往是正比狀態，亦步亦趨。

但今年的特殊情況下，很多行業、產品銷量都嚴重下滑，且是持續性下降：第一個月的庫存週轉是1-2個月，到下個月就可能變成3-5個月，再往下走，就甚至變成3個季度甚至一年多時間，曲線就變成了如下銷售&庫存週轉成反比狀態：

供應鏈運營中的核心FCST計劃和進銷存模擬，它們的意義和價值，就在於通過不斷優化，對未來3個月、6個月、12個月的市場評估和模擬預判，將供應鏈無限趨近於理想或者期望狀態。

供應鏈最理想的效率：如同前文所述的，如果能生產10K的貨物，直接到用戶手中，那一不需要週轉，二不需要途中消耗更多公司資源（不要公司花費錢財去租賃額外的廠房、倉儲）；不壓貨，週轉效率非常高，此時倉庫空置率無限接近於100%，現金流最大化，所有投入的成本立馬都能回本變現，並獲得預期收益。

這種理想需求的FCST管理，在於精確性——如果能精確到穩定的銷售，穩定的週轉；那不論管理多少品類，多少SKU，多少業務，多少供應商，都可以直接用數據化解決，一個公式，解決一切。

但正如同前面內容所述的，市場的特點就是變化的，銷售有很多未知：今天賣100臺，後天買150臺，大後天賣300臺，那所有的精細化運營，就都會打亂——這是一個渠道的變化。

那麼，當所負責線上線下多個渠道時，變化更多，不穩定因子就更多了。而且供應鏈經濟中，供應鏈管理的環節很長，從物料管理，到成品進出，再到銷售環節的供銷存，一環影響一環；有的產品備料週期很短，即採即用，有的備料會很長，短則2、3月，長則半年的都有，甚至有長達一年多的週期，包括上下游工廠的產能爬坡、迭代。

任何一個工廠，產線都是有階段性瓶頸的。產能會有峯值，短則數週，長則個把月都有可能；從模具爬坡、組裝爬坡，到包裝爬坡等等一系列提升，都是需要一定的時間，且鏈條越長，不確定就越多。

銷售&供應鏈是以數據爲基礎，而數據卻不穩定，那怎麼辦？

其實這裏數據不穩定，有個前提，就是對時間顆粒度的考量和深度學習週期的考量：當時間顆粒度越大，數據越不穩定；但當時間顆粒度越小，數據便越趨於穩定。

例如：1月份和年底12月份比，數據的參考性、穩定性就低，7月份和8月份比，數據就相對有價值；一個月之中的這周和下週比，就更趨於穩定，乃至一天之中的上午、中午、晚上三個時間段的參考性、穩定性就明顯的靠譜多了。比如從月銷轉到時銷轉，精確性上看，時銷轉對當前業績更有參考性！

月銷轉=庫存/月平均銷量=目前庫存，能賣幾月

周銷轉=庫存/周平均銷量=目前庫存，能賣幾周

日銷轉=庫存/日平均銷量=目前庫存，能賣幾天

時銷轉=庫存/時平均銷量=目前庫存，能賣幾小時

……

要精確，就要細化。

不過SKU成千上萬，渠道越多，時間顆粒度越細化，歷史銷售數據分析越多，供應商越多，MOQ、MPQ越多，FCST越精確，數據量就會越大，且由於每個數據節點都是獨立的，沒有打通……

所以，未來的銷售&供應鏈，尤其供應鏈運營，是需要智能化的“供應鏈大腦”，以深度學習算法、AI人工智能的加持，來解決數據算法的問題，來解決核心數據可靠性、精確性的問題，更解決系統化數據運營的問題，來解決系統數據打通的問題。

京東內部，已實現智能化供應鏈，包括銷售、倉儲、物流，已經上線了智能補貨系統來幫助採銷進行供應鏈運營。

在現代軍隊中，往往是後勤裝備部門和行軍作戰官兵，系統化、一體化的配合，美軍目前的先進後勤保障體系，也是”聯勤”系統。

09、多對多的門店供應鏈

線下門店，是消費者經常惠顧的場所之一，線下門店管理的模式，在SKU層面，往往是交叉對應，多對多，每個門店管理銷售多個SKU，同時，每個SKU對應多個門店。

前文有舉例，生活中逛街時，往往會碰到某個款式、尺碼缺貨，需要從其他門店調貨，這其實都算比較好的了，更有甚者，會出現倉庫有貨，而門店卻無貨賣的狀態。

這在實際工作中，我去線下巡店，時常會遇到這種情形；根本原因，是門店運營不精細，部分原因在於財務流程或其他流程過長導致。

如何解決這種問題？

除了精細化運營外，還可以通過一倉發全國的模式。

這種形式，門店不設倉庫，只做展示型銷售，其實是把門店當做引流渠道；用戶購物後，從中心倉發貨。這樣的好處是：產品週轉效率高，不用考慮各倉區域的庫存平衡；倉儲物流集約化，最大限度的降低了庫存成本和壓力；最適合短距離操作，也更適合小B商戶的加盟和運營，以及大家電的物流配送。

不過缺點就是：當較長距離時，就非常雞肋。

假如從北京給漠河發快遞，從江浙滬給新疆發快遞，那和從哈爾濱給漠河、從烏魯木齊給新疆各地發快遞完全是兩種體驗。

另一種，是區域倉儲節點網絡化，形成一倉發區域的方式。例如京東有覆蓋全國的8大核心倉，每個核心倉可以對比對應的大區，同時特殊品牌/產品可以申請臨時通道一倉發全國。

10、現金流最大化，供應鏈才最有價值

今年疫情期間，很多商家因爲線下客流量的大幅減少，入不敷出，不得不關閉營業；有些中大型企業，還能依靠融資、貸款來解決問題，而大多數小型店面就不容易渡過這個寒冬。

對於一個企業來講，最重要的不是有多少資產，而是有多少現金流。

記得之前上清華大學學堂在線財務類課程時，清華老師就特別強調了現金流的重要性，良性現金流即使當時虧損，但依然不影響企業健康的發展，典型案例比如京東，近幾年盈利能力大幅提升，但之前很長的時間都是虧損狀態，不過實際並沒影響京東的發展，因爲京東現金流很穩健，這就是財務的力量！

在供應鏈運營的過程中，必不可少就會遇見大件、中小件、生鮮、液體產品、季節性產品等不同規格的產品。

• 大件產品非常佔倉庫庫容，進貨少了不夠賣，但囤多了，就容易庫存積壓，而且大件往往成本高，更容易造成現金流的佔用。
• 生鮮講究一個“鮮”字，需要時效性，財務結算也快。
• 季節性產品像風扇、空調、衣服、餐飲等，過了這個村就沒這個店了，如果換季時還有積壓庫存，那對現金流的佔用就很大了。

前幾年，國內紡織產業產能過剩，導致競爭激烈，很多名企的產品銷售不如預期，有些企業庫存週轉都能超過2年，2年的現金流積壓對於一個服裝企業，真的是亞歷山大。

再例如今年H1的餐飲行業，春節期間因爲疫情的問題，需求餐廳不得不想盡辦法提升客流來變現，有的賣菜，有的共享員工，因爲大量的現金流都被春節原本預計的需求庫存所佔用。

所以，供應鏈運營的邏輯，就是運營現金流的邏輯，現金流最大化，供應鏈才最有價值！

11、供應鏈的運營安全和平衡

從去年5月16日以來，華爲遇到了有史以來最嚴重的危機：美國先是把華爲加入對應名單，後又將源自美國技術的比例不斷下調至0%；對華爲而言，不可爲不緊張，甚至包括我國各行各業都感受到一陣涼風襲來。

美國針對華爲的一系列封鎖，極其考驗華爲的全球供應鏈管理。

不過從華爲的聲明中，可以看到華爲的未雨綢繆。華爲提到，老早就有“備胎”的計劃，從各類新聞報道，也看到華爲供應鏈提前準備了一些備料儲備。

我老家有句老話：天晴改水路——天氣晴朗的時候，記得早點整理好水路，當下雨時就一切自然，不會出現糧食蔬菜被淹的局面。

供應鏈安全，一直以來，都應該是任何一家實體經濟所需考慮的戰略性方向。

之前還聽到這樣的一個故事：有家公司（後稱A公司），生產辦公文儀的產品，因爲他們是初創企業，沒有自己的工廠，所以找了OEM的工廠做代工，做貼牌生意。結果經過一段時間的合作，這家代工的工廠經過對業務的熟悉，加上沒有技術門檻限制；然後單獨和品牌方自行溝通，最後把自己變成負責這項業務，完全甩開了A公司，而A公司因爲失去了工廠端支持，業務一時難以爲繼。

商場如戰場，這本無可厚非，但也都體現了供應鏈的把握對企業的重要性——雞蛋不能放一個籃子裏，尤其是戰略性或者核心業務。

互聯網運營的本質是連接，供應鏈也一樣，且連接的維度更廣更多，從國家戰略級的供應鏈管理，到企業的供應鏈管理，都是承上啓下，牽一髮而動全身的狀態，故而供應鏈安全是有非常重要的戰略地位。

大的如石油戰略，決定了國家民生的日常，也決定了未來發展。從石油產業鏈，到化工產業鏈，都無不依賴原油產品，比如最基本的就是影響我們的油價漲跌。小的案例如剛纔的故事，影響一個企業的正常發展。

在個人供應鏈中，我們往往“貨比三家”；在企業而言，就更應該如此了——小到一個零部件，大到一個銷售渠道，多家供應商的參與，一方面是話語權的考量，另一方面是完善的供應鏈所必備的。

前面介紹的A公司，如果當時能至少有甲/乙/丙選項，也不至於一下子捉襟見肘。

13、結尾

我們都知道，交通領域的用戶訪問峯值，是一年一度的“春運”；電商領域的流量峯值，是雙11，那麼爲什麼12306和阿里，近幾年沒有出現 “平時一切正常，一到春運和雙11期間，就大規模癱瘓和宕機” 的情況？

這背後是雲服務科技的價值！

那麼，供應鏈有沒有可能形成“雲供應鏈”？平時產能有保障，出現採購洪峯時，也能扛得住這種需求？

國家高瞻遠矚，提出了很多有效的途徑—— “供給側改革”、“高職院校擴招”、“中國製造2025”、“工業互聯網”、“物聯網”、“5G”、“自動化工業機器人”等 ，這些確實是實現更高層次供應鏈效率的有效途徑，未來可期！

作者：趙飛譚，微信公衆號：zhao-feitan

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