全過程工程諮詢服務必須要有總指揮，總負責人，否則都是徒勞！
全過程工程諮詢已成爲工程諮詢業轉型升級的大方向，如何深入分析業主方痛點、爲業主方提供現實有價值的全過程諮詢服務，是每一個工程諮詢企業都需要深入思考的問題。
諮詢總包模式消除業主方痛點
現階段建設工程普遍具有規模化、集羣化和複雜化等特徵，業主方缺乏專業的項目管理能力，但不得不承擔項目管理的責任和風險，並消耗大量時間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協調上，甚至面對多參建方相互制衡、管理目標失控等諸多複雜情況。而這個時候最需要的是全過程工程項目管理師這樣的總負責人、總指揮，來代業主對整個項目的結果負責，不僅可以幫助業主分擔遇到的問題，同時還可以幫助也業主解決痛點。
在沒有全過程工程項目管理師的傳統諮詢模式帶來的混亂
傳統建設管理模式下，業主在不同的建設階段會引入多家諮詢服務機構，這種片段式、碎片化服務是傳統諮詢的特徵，會帶來以下混亂：
1.各諮詢方對項目理解不同或各自利益訴求不同，導致建設目標不統一，前後衝突、抱怨不斷，業主方大量精力花費在管理協調上。
2.空白地帶與重複工作情況並存，因缺乏系統化規劃和銜接，項目總控方缺位，一旦出現工作失誤，各諮詢方往往相互推諉，讓業主無法區分責任。
3.項目缺乏通盤考慮，建設過程中的諸多問題常在建設後期才暴露，而那時再彌補就可能花費巨大，甚至無法彌補造成無可挽回的損失。例如，有些專業設計介入項目過晚，主體設計內容已基本建設完成，此時再大幅度返工已不可能，迫使業主退而求其次，造成遺憾。
而全過程工程項目管理師作爲對業主負責的總負責，(一下簡稱“諮詢總包”)承擔了建設管理的全部責任，消除了多諮詢方衝突帶來的混亂，並能夠從建設全過程角度系統規劃各項專業諮詢工作，避免了多方諮詢混亂帶來的損失和遺憾。
合理轉移項目建設管理風險
政府投資及國有資金建設項目，既要高效完成建設，又要面臨層層審計。某些特殊情況下，業主項目團隊很難自證其清，項目往往面臨一定的決策和審計風險。引入全過程工程項目管理師是重要的風險管理手段，業主方可將建設管理相關風險通過合同方式合理轉移給全過程工程項目管理師諮詢總包，通過風險轉移策略提升項目建設的管理水平。而選擇擁有豐富建設管理經驗的全過程工程項目管理師諮詢總包，則發揮了其全過程工程諮詢的專業能力和優勢，進一步提升了建設效率和項目品質。
不少政府投資項目仍採用臨時機構進行項目建設管理的模式，這種模式下存在人員專業化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落後、項目結束人員分流困難、管理效率低、造價虛增、工期延長、安全風險大等諸多弊病。作爲管理細節繁多、界面複雜、專業性強的建設管理工作，引入全過程工程項目管理師諮詢總包將有效消除臨時性管理機構帶來的各種弊病。
消除業主方身陷多邊博弈的困境
傳統模式下，業主方與多個諮詢企業分別簽訂合同，諮詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項目多邊博弈格局。項目建設過程中極易發生合同糾紛，業主作爲總髮包人，不得不親自上場與各方博弈，還要協調各方責任主體之間的關係，過程苦不堪言。
全過程工程項目管理師諮詢總包模式下，業主方可專注於項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設重要節點計劃、運營目標等核心工作，簡化合同關係，問責全過程工程項目管理師諮詢總包，從多邊博弈的困境中抽身。
完善並保全項目信息資產
傳統模式下，多諮詢方的碎片化服務使項目信息形成“孤島”，建設全過程無法形成完整的信息鏈；項目建設週期中，如出現核心管理崗位變動，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設全過程的項目信息資產無法保全。
全過程工程項目管理師諮詢總包模式下，項目信息流成爲全過程工程諮詢的核心線索，全過程工程項目管理師諮詢總包在項目總控的過程中不斷延伸、補充、豐富項目信息流，最終形成建設全過程完整的項目信息鏈，並作爲建築產品完整性的一部分交付給業主。
縮短建設週期、降低責任風險
傳統模式下，投資控制的完整鏈條被各諮詢方切分，投資諮詢、勘察設計、造價諮詢、工程監理等諮詢方均參與投資控制過程。而由於各參與方訴求與責任的分裂，無法形成統一的投資控制，結果往往造成投資管控失效；其次，多專業諮詢方需要分別進行招標確定，設計、造價、招標、監理等相關單位責任分離、相互脫節，既拉長了建設週期又降低了建設效率；此外，多諮詢方介入會增加協調和管理風險，不僅不能替業主分憂，反而會增加其作爲建設單位的責任風險。
全過程工程項目管理師諮詢總包可以和各項專業諮詢處於諮詢總包方的統一管控之下，諮詢服務覆蓋建設全過程，對各階段工作進行系統整合，並可通過限額設計、優化設計、BIM全過程諮詢、精細化全過程管理等多種手段降低“三超”風險，進而節省投資，提升投資效益；全過程工程項目管理師諮詢總包通過一次招標確定，多專業協同消除了冗餘工期，可顯著縮短建設週期；全過程工程項目管理師諮詢總包承擔建設管理主體責任，對結果負責的壓力轉化爲工作動力，既承接了業主方的建設管理風險，又降低了業主方作爲建設單位的主體責任風險。
全過程工程項目管理師諮詢總包，作爲項目總控方的諮詢總包單位，以對結果負責爲宗旨，承擔起對項目建設全過程管理的責任，通過科學、先進的全過程工程諮詢手段，爲業主方消除了建設管理中的諸多痛點，成爲業主方項目建設的得力助手。
全過程工程項目管理師總包都有那些工作？
全過程工程項目管理師諮詢總包負責的全過程工程諮詢可涵蓋決策階段、設計階段、發承包階段、實施階段、竣工階段、運營階段等項目全生命週期，各階段的主要工作內容包括：
1.決策階段通過了解項目利益相關方的需求，確定優質建設項目的目標，彙集優質建設項目評判標準。通過項目建議書、可行性研究報告、評估報告等形成建設項目的諮詢成果，爲設計階段提供基礎。
2.設計階段對決策階段形成的研究成果進行深化和修正，將項目利益相關方的需求及優質建設項目目標轉化成設計圖紙、概預算報告等諮詢成果，爲發承包階段選擇承包人提供指導方向。
3.發承包階段結合決策、設計階段的諮詢成果，通過招標策劃、合約規劃、招標過程服務等諮詢工作，對建設項目選擇承包人的條件、資質、能力等指標進行策劃，並形成招標文件、合同條款、工程量清單、招標控制價等諮詢成果，爲實施階段順利開展工程建設提供控制和管理依據。
4.實施階段根據發承包階段形成的合同文件約定進行成本、質量、進度的控制；合同和信息的管理；全面組織、協調各參與方最終完成建設項目實體。在實施過程中，及時整理工程資料，爲竣工階段的驗收、移交做準備。
5.竣工階段通過驗收檢驗是否按照合同約定履約完成，並將驗收合格的建設項目以及相關資料移交給運營人，爲運營階段提供保障。
6.運營階段對建設項目進行評價，評價其是否實現決策階段設定的建設目標，並結合運營需要通過運維管理諮詢、資產租售及融資諮詢等手段爲業主方實現項目最大價值。儘管目前能夠提供運維管理諮詢服務的工程諮詢企業尚少，但形成共識的是運維管理諮詢將成爲工程諮詢企業可拓展的服務內容。
全過程工程項目管理師諮詢總包負責的全過程工程諮詢工作不是固化的，其服務內容可根據業主方需求及自身能力靈活設置，但其服務應是全程的，並以對具體結果負責爲特徵。
全過程工程項目管理師諮詢總包根據自身組織特點，結合項目需要，可採用一個團隊全程服務、部門協作二種生產組織方式：
（一）一個團隊全程服務：總負責人牽頭，一個團隊負責到底
全過程工程項目管理師諮詢總包內部可組建一個“全程服務團隊”，選派具備全過程工程項目管理師證書且業務能力全面諮詢工程師擔任團隊負責人，各專業諮詢工程師分別承擔相應專業諮詢工作，爲業主方提供全過程諮詢服務。這種方式對諮詢方人員素質及穩定性要求較高。
（二）部門協作：項目管理部門牽頭，各專業諮詢部門分工協作
諮詢總包方確定由項目管理部門作爲牽頭部門，根據諮詢總包服務內容，選擇相關專業諮詢部門參與全過程諮詢工作。牽頭部門根據全過程工程諮詢業務開展情況及進度，以任務單形式向各專業諮詢部門下達生產任務，明確涉及部門、工作內容描述、工作要求、工作成果、時間節點等，並負責對各專業諮詢部門進行考覈和計量。各專業諮詢部門（包括投資諮詢、招標、勘察、設計、監理、造價諮詢、BIM等）需在牽頭部門的統一部署下進行工作，派遣項目人員，提交成果，達成工作目標。對於業主方允許分包的非核心工作，諮詢總包可擇優選擇具備全過程諮詢服務並專業機構合作，但諮詢總包方應對相關諮詢工作成果負責。
全過程工程項目管理師諮詢總包發展
全過程工程項目管理師諮詢總包對結果負責，以全過程項目管理集成管控多專業諮詢爲特徵，充分體現了全過程工程諮詢爲業主提供全面、系統服務的特性，並與工程總承包形成制衡關係，在項目建設中發揮着項目總控方的作用，成爲業主方不可或缺的得力助手。未來隨着全過程工程諮詢的推廣和應用，監理、造價、招標、勘察、設計等各類工程諮詢企業或培育出強有力的全過程工程項目管理能力，取得全過程工程項目管理師證書走向全過程工程項目管理師諮詢總包之路，或發展專、尖能力成爲諮詢總包方下游的專業分包企業，工程諮詢行業分層將不可避免。培育的是一批具有國際水平的全過程工程諮詢企業。