題圖來自視覺中國，本文來自鯨商（ID：bizwhale），作者：鄭瑞龍

7月，疫情大考還未過去，零售巨頭們就紛紛玩起mini變形記，“大店換小，商圈到社區”正成爲傳統商超的時髦。

擴張mini業態，傳統商超率先跑馬圈地。永輝超市旗下mini店超500家，進入調整期；沃爾瑪社區店從深圳向外加速進軍；大潤發在江蘇南通試點首家小潤髮MART-mini。

新零售勢力和社區生鮮電商同樣主動出擊，京東七鮮生活社區店2019年底在京落戶；近日盒馬兩家mini店在京正式開業；蘇寧小店全面開放加盟，計劃3年達到1萬家。

生鮮傳奇、叮咚買菜和美團買菜等平臺，以前置倉或社區團購的形式加碼線下業務；甚至黃光裕剛接手的國美，也跨界開了一家社區生鮮超市。

爲什麼盒馬、永輝們都殺入了mini店？看似熱鬧背後的小店業態，要搶食夫妻老婆店的生意，而以生鮮爲主打品類的博弈，依舊面臨高損耗、難盈利的困局。加之，美團上週調整了組織架構把社區拼團作爲重心業務，一場社區零售大戰烽火重燃。

一、爲何迷戀mini？

目前，國內mini門店有品牌自營和開放加盟兩種形式：盒馬、京東七鮮走的是精緻嚴選路線；永輝、蘇寧及國美實際是在向規模要利潤。

場景對零售轉化至關重要。盒馬、永輝們擴張mini店，是對社區場景的補充，是在用戶需求與供應商的剩餘服務能力之間建立精準匹配，是同一模式下多個品牌的整體運營效率之爭。

社區mini店當前的快速擴張，首先是“走近”消費者創造價值。mini店的定位是提供高度標準化、高性價比的生鮮和熟食產品，用線上線下全渠道的服務，降低周邊用戶購物的時間成本，滿足到家到店的消費需求。

其次，國內大店模式發展已進入瓶頸期（大店包括大賣場、商貿城、購物中心等）。來自電商的衝擊，不少門店甚至陷入經營困境。

同時，近年來城市廣場區域租金、人力及安全成本大幅上漲，共同擠壓了大型商場的利潤空間。尤其2020年疫情期間關停和免租措施帶來的損失，某種程度上催促了各家零售巨頭擴張mini業態的步伐。

長期發展來看，盒馬、永輝等企業對大小門店業態會採用“協同經營”方式，大型商業中心是爭奪品牌效應的主力，在集採選擇豐富度上仍有優勢；而mini店或將成爲社區零售的標配，拓展下沉市場，快速觸達消費者。

隨着城市社區居民數量及密度增加，商業基礎設施如蜂巢櫃、快充站的完善，以及本地生活服務的發展，mini店擁有優質的到店到家配送場景。2公里社區範圍內的即時消費，適合外賣訂單配送，並能提高履約效率。

未來，人們花在服務上的錢會越來越多，特別在本地生活消費。而國內生鮮購買渠道，商超佔比爲36.5%，低於日本70%的比例結構，供需兩端交易規模具有高度成長性，利潤空間巨大，這也是盒馬、永輝們積極擴張mini模式的原因之一。

二、盒馬、永輝mini的AB面

盒馬、永輝代表了新老兩種玩家的不同體徵，即便新開mini業態也難跳出原商業形態的影響。

現階段，市面上零售mini店的共同點是：靠近社區，生鮮品類爲主，且果蔬多是散裝形態；門店面積在200~800平方米。

盒馬mini與永輝mini店相比，盒馬mini像是線下版的嚴選店，永輝mini更像是商超縮小版，或是連鎖便利店。但這不意味着盒馬優於永輝，而是兩種形態各有千秋，具體從內外兩部分可以比較：

先看外部的門店數量、選址及選品。今年3月，侯毅宣佈盒馬mini擴張目標是達到100家，而永輝一季度報顯示，永輝mini僅2019年就開店573家，即使部分mini店進行關停並轉，數量也遠遠高於盒馬。

在選址上，盒馬mini發力於上海、北京一線城市的市郊地帶，而永輝mini則把重兵放在二三線城市社區和檔口，大本營福建佔比較高。

雖然兩者店面選址都避開商圈中心以減少租金成本，但就客流量及其購買力而言，盒馬mini的選址相對優於永輝mini。原因是工資收入影響下，一線城市的市郊比二三線城市消費升級趨勢更快。

選品是零售店最直觀的區別，在虎嗅對北京盒馬mini探店報道中，盒馬mini主營生鮮、半成品和熟食，百貨只佔一節貨架，SKU總量在2000左右。這些品類的特點是高頻消費、小份即食，店員服務速度快，交易效率高，能夠在瞭解幾類單品信息後，快速上手銷售給周邊顧客。

永輝mini店則是延續了超市的商品結構，生鮮佔比約50%，其餘爲百貨，店員數量在10~20人，總體品類上佔優，能滿足用戶日常多種需求。但門店依舊採用低價生鮮帶動百貨銷售的經營策略，造成了與大店同質化競爭，履約成本卻更高，所以盈利較難。

另外，從內部的服務人羣、會員形式及供應鏈結構上看，盒馬mini的理想羣體是年輕上班族、新中產階層，這類用戶注重消費體驗，追求品質，並且習慣即購即走和線上下單的快節奏生活。

在店內商品擺放和導購路線上，盒馬mini也將能夠快速交易、取餐的熟食或包裝品放外圍，而挑選耗時的生鮮類在裏面，充分體現“外賣+生鮮+超市”的服務特性。

永輝mini的主要消費羣體是線下的周邊社區客流，以講究低價、熱衷折扣的居家成員爲主，消費目的多半是滿足家庭所需，所以爲了突出門店優勢，常把保質期較短、保鮮度要求高的生鮮放在通道兩側，並進行單品大量促銷，提高消費頻次。

會員形式和mini店背後的綜合平臺有關，盒馬mini的大樹是阿里生態，依託餓了麼、盒馬鮮生能覆蓋更多線上用戶，以大會員、優惠券等形式賦予消費者多種權益。

而永輝mini多以積分卡、抽獎活動等傳統線下形式滿足會員，適合下沉市場用戶；截至5月永輝買菜APP覆蓋北京、福州等6城，線上獲客比起盒馬仍需較長時間。

供應鏈結構就目前來看，永輝mini要優於盒馬mini。原因是永輝商超體系很成熟，供應鏈各個環節基本已配套成型，且中間渠道商穩定，mini店商品類型幾乎沒有改變，只需要整合物流，保證大量成品供應跟得上。

而盒馬mini幾乎是新建供應鏈，7月盒馬在廣西、雲南的農場與產地倉剛實現全面運轉，初期投入成本高，但盒馬自建供應鏈，中後期物流成本和收益會向好，直採模式下，生鮮補貨響應快，利潤空間較大。

通過剖析盒馬mini與永輝mini業態的異同之處，其實可以感受到社區店的門檻並不低，優質mini店對零售成本、交易效率和服務體驗的運營要求甚至高於大而全、靠區位獲利的商超。

有不少行業人士及研報認爲，擴張mini店“成本低、複製快和能盈利”。但是盒馬、永輝mini業態的發展卻不能完全印證預期，而對比日本零售企業的精細化經營，開好mini店還真不是省心的事情。

三、mini的窘困，如何破？

2020年，永輝mini開始戰略收縮，對此前激進擴張中選址不優、經營效益不達標的門店進行調整，一季度就關停74家店。據興業證券分析，永輝mini關店率高達21%，造成約2億折損。

另一邊，盒馬mini負責人曾向外披露，開業三個月以上的門店，單店日店均銷售20萬，坪效是行業內普通社區零售店的6倍以上，建店成本是大店的十分之一。但是，這些數據都是對比，究竟是否盈利並未證實。門店數量最多的蘇寧小店則更慘，因爲經營虧損，直接被剝離蘇寧易購年度財務報表。

事實上，擴張mini店，並非靠近社區就行，選址選品及客單價等方面都要精打細算。目前mini店每單約25~40元，低於大店水平，想要盈利還需不斷改進經營效率，在產品性價比和供應鏈上深耕。

一是推動mini店運營標準化，購物/結帳效率最大化。大店是滿足消費者的一站式購物需求，mini店則要集中體現特色，追求極致便利。比如，沃爾瑪社區店專賣日常高頻的鮮食品類，散售零賣較少，果蔬肉蛋預包裝佔比較高，能夠節省顧客挑揀時間。

此外，用戶到店主要是爲了購物，過度的營銷、裝飾其實是多餘成本。mini店需要強化導購標識要素，以精簡的爆款SKU減少消費決策時間，提高銷量和回購頻次。

在內部，盒馬、永輝對較成熟的供應商，都逐漸採取集中式管理，從採購入庫到財務合同，再到物流配送，大小店基本同步運作，實現標準化運營。

二是以相對低價實現規模增長。零售本來就該是一個低毛利的事情，如果太高，就會有無窮無盡的人殺進來。所以，mini模式的競爭壁壘在於企業把低毛利優勢持續、穩健的做下去，藉助社羣運營、技術手段將規模做得非常大，服務更多的人。

同時，擴張mini店要進行服務升級，比如盒馬、永輝都面臨訂單高峯期運力不足的問題，這就需要企業提升線上線下、到店到家服務能力，即便在用戶從商品消費轉向服務消費的過程中，也能繼續保持優於對手的相對性價比，繼續當消費者的心頭好。

三是擴充自有品牌，覆蓋主要消費羣體。參考日本伊藤洋華堂，其生鮮小店中自有品牌佔比達到30%，國內盒馬、永輝及家家悅等頭部自有品牌佔比約10%，mini店自有品牌佔比相比更低。所以，經營mini店可以快速嘗試新的自有品牌，且擴充與大店不同的熟食品類，進行差異化競爭。

盒馬、永輝mini店的商品品類等因素，決定其主要消費羣體有所不同，可以進一步通過折扣、新品等方式，吸引這部分人羣從圈內裂變獲客，突出類似冷凍速食、輕食等易被感知的品牌效果。

四是打破生鮮供應鏈壁壘。國內mini店幾乎都在賣生鮮，而生鮮消費雖然高頻，但最大的痛點是容易腐壞。行業解決辦法一般是採用冷鏈運輸、低溫儲存。即便如此，生鮮腐壞率仍然是日本企業的5倍，運輸成本佔其銷售成本60%以上。

生鮮供應鏈企業中，知名的美國sysco和日本infomart都發展到成熟市場形態，冷鏈物流等配送採用率均超過80%，而國內生鮮物流。一方面美菜、美團快驢仍處於起步階段，生產採購端還需要大量整合。

另一方面，國內京東、順豐、雙匯等企業都是自建冷鏈物流，合資聯盟較少，無形中造成資源重複投入。所以，盒馬、永輝等零售巨頭擴張mini店的後端供應成本，短期內很難降低，需要共同發力打破生鮮供應鏈壁壘，花時間去形成行業生態。

盒馬、永輝mini模式的探索並沒有那麼“終極”，回溯零售業態的發展歷史，門店樣式從夫妻店到超市、便利店，再到社區mini店，佔地面積和品類寬度逐漸發生變化，但整個零售業態的演化其實是循環往復，不存在社區店“螞蟻咬死象”，而是企業不斷試錯，是商品分銷效率、消費服務體驗不斷提升的過程。

盒馬、永輝的mini光環終將褪去，門店還需紮實運營。或許正如美團王興所言，“用戶在消費時最先想起誰，就是誰的品牌力量。這纔是根本性的入口。”