每日優鮮：我們已經全面盈利
近日，每日優鮮CFO王珺在接受《零售老闆內參》採訪時表示，每日優鮮已於2019年年底實現全面盈利。事實上，2019年12月16日，《零售老闆內參》曾有報道，當時每日優鮮對外的消息也宣稱，預估公司業績將達到部分盈利。現在王珺的表態，意味着每日優鮮2019年整體業績，比預想的要好。
整體全面盈利，更是一個重要的階段性成果。意味着生鮮線上零售平臺最難的整體盈利問題，每日優鮮已經率先完成。
早在2016年7月，每日優鮮就宣佈在北京實現區域性盈利。2018年，每日優鮮開始走出華北大本營，向華東、華南、華中等區域拓展版圖。
全面盈利的背後似乎對應着，其前置倉模式已在全國被驗證，可跑通且可複製，而這也可能是每日優鮮能在今年市場慘淡的情況下，依然拿到數億元融資的原因。
今年5月，曾傳出每日優鮮拿到新一輪融資的消息，這也成爲今年以來幾家頭部生鮮電商中唯一一起報出的融資。
“前置倉的價值需要時間積累”
從早年的B2C大倉模式到如今離消費者更近的社區店、前置倉，經過多年試錯和摸索，目前生鮮領域跑出來的比較主流的兩種模式，就是以每日優鮮爲代表的前置倉模式，還有以盒馬爲代表的生鮮＋餐飲、倉店一體的模式。
不過對於前置倉這一模式，業內不看好的聲音一直很多，盒馬總裁侯毅就曾多次明確否定前置倉模式，並從今年3月開始關閉所有的盒馬小站，從前置倉轉做社區店，盒馬mini也在本月從上海開進北京，無獨有偶，盒馬mini也於不久前稱已於今年6月實現盈利。
對於外界的質疑，每日優鮮的主張一直是，前置倉是一個低進入門檻、高經營壁壘的生意，需要靠時間去積累。系統、服務、供應鏈能力，這些都構成了每日優鮮在這個模式上的壁壘。
“我們投了那麼多錢，投了那麼多時間，還抓了窗口期才沉澱下來的這些東西，任何一個人進來做，如果他沒有沉澱到足夠的時間，肌肉壓根長不出來。還有一個有意思的現象，一個但凡有別的選擇的人，往往就容易說前置倉做不成。”王珺這樣說道。
而對於最近剛剛進京的盒馬mini，每日優鮮也並不認爲是自己的直接競爭對象，在王珺看來，SKU數在2000以內的盒馬mini，更多的對標的是便利店業態（原文如此）。其大店在卡位在大賣場，而每日優鮮的定位介於二者之間，對標的5000左右SKU的標超。
據他透露，目前每日優鮮1小時達的SKU在3000－3500，預計明年將加到3500－4000，在這個SKU數上的有Cosco，SKU在3800，還有永輝的新一代標超，SKU在5000。
2019年開始，每日優鮮對前置倉進行了一波升級，從原來的一百多平，擴充到了三四百平。
而在去年每日優鮮的SKU數還在3000，那麼在同樣的面積下如何在增加1000SKU的承載量呢？
王珺告訴《零售老闆內參》，每日優鮮的供需算法在這些年也經歷了迭代，第一代主要管的是用戶的需求和供應鏈的供給，而現在的算法在倉的單量承載之外，還加入了單品的體積，這使得在空間利用率上能更高。
關於前置倉的成本問題，也是被業內質疑比較多的點。一個有門臉有自然流量的門店划算，還是沒有流量但租金成本略低的暗倉划算？這至今仍是零售圈的世紀謎題。
每日優鮮算得上是生鮮市場上爲數不多的堅持不開店的玩家，對於線下店，每日優鮮也一直在觀察，總體的判斷是，中國的前20個城市，一線和新一線城市不適合開店，原因是房租太貴，比高留存的互聯網流量還要貴，而在50名以外的城市則是更適合開店的，房租成本不高，但由於需求分散不適合大面積鋪倉。
“我們到現在還是不考慮開線下店，第一是線上的滲透率的空間還很大，所以對我來從節奏上來說可以先幹線上；第二我們也在看，再往縱深的城市走的時候，其實店和倉的成本差的就不大了。那個時候其實做店可能還有一個流量的划算，所以說那時候我們可能會把這套能力去管理分佈式門店。”
“上海那波價格戰打的效率不高”
按王珺的話說，大規模的分佈式連鎖管理能力，是每日優鮮的核心能力之一。翻譯一下就是，每日優鮮如今在運營中的很多環節都是通過算法，所以對人的依賴相對更小，更標準化，也因此更容易大規模複製。
但上海市場卻似乎成了一個例外。去年，每日優鮮高調進入上海市場，有多高調呢，每日優鮮專門爲此在上海開了成立五年以來第一個發佈會，重視程度可見一斑。
當時每日優鮮曾稱，計劃向華東市場投入超過10億元，來實現市場份額第一，全國200億元的銷售目標。
但最終的結果卻不太盡如人意，叮咚買菜創始人梁昌霖在今年年初曾稱，叮咚買菜在上海的市場份額是每日優鮮的10倍。
每日優鮮對上海戰場的失利也不諱言，對於去年在上海市場的高舉高打，每日優鮮內部也做了覆盤，結論是當時那波價格戰，打的效率並不高。
“主要原因是上海市場它持續燒的很厲害，就是零配送是我沒法做的，我覺得拿來的量未來修正不了，還是要吐回去，所以投入不經濟。所以我們在上海就相對穩健的在做投入。”
在上海，當時市場上的玩家普遍採取了“一根蔥也送”的零配送門檻，但在這樣低進入門檻之下，就會圈入很多購買力不足的，也就是所謂的低淨值用戶。
而每日優鮮一直以來，抓的都是客單價在80元左右的用戶，燒錢吸納進入這些低淨值用戶，如果最終無法提升客單價，還是無法成爲每日優鮮有價值的用戶。
所以在上海市場，每日優鮮算是得到一次教訓。“你打完價格戰之後要收，這個過程中對用戶會有一些抖動，所以我們對上海的總結是，不應該猛打猛收，我不覺得我們在上海很成功，但也不意味對方就很成功，還是一個階段性的策略，我們會再找合適的時間來反撲。”王珺說道。
在線下，零售實體店密度比北京高出4倍；在線上，1小時達已然成爲各種業態的標配。上海市場對於每日優鮮來說，確實難度高於在全國的很多地方。
而在上海，每日優鮮還遇到的一個問題就是本地化。作爲一家北京的公司，每日優鮮在剛進入上海時，很不理解叮咚買菜的“買菜送蔥”，對於這樣一種非常本地化的行爲，王珺的思考是，本地化是一個企業早期的積累的優勢，這種先發優勢往往會幫助企業在本地市場競爭中拔得頭籌。
跨區域的難題同樣發生在叮咚買菜身上，在上海，便利店菜場十分豐富，所以當地消費者更習慣於碎片化的購買，而在北京的消費者則更多超市用戶，所以需要更多的SKU來滿足，在上海1000款SKU就夠用，但到北京可能要3000款，但供應鏈管理能力又是需要去靠時間積累。
不過在王珺看來，本地化並不構成一家企業的核心壁壘，因爲在一個市場耕耘久了，誰學誰都能學會，所以只要一家企業沒達成線下零售商龍頭相當的規模，且正現金流或者盈利，那就不存在先來後到的問題。
“我覺得誰先在市場內達到百億且盈利，可能是第一個critical mass，在那之前大家的資源各種優勢都還有機會去追去趕，這也是爲什麼叮咚進北京的原因。”
也就是說，雖然連鎖零售因爲在系統、組織兩個要素上需要靠時間去積累，具有明顯的先發優勢，但目前在線上，大家普遍還沒有把核心能力轉化爲健康的經營質量之前，就還下不了結論，是誰先還是誰後。
因爲有的人先做了增長，有的人先做了競爭的質量，而最終大家都要殊途同歸去達到線下龍頭零售商的規模，同時實現盈利。
對於北京這樣一些大的市場，王珺的判斷是，線上可容納的玩家大概在兩個左右，而最終大家拼的是誰能先碰到百億規模這條線，且實現盈利。
