曾市值僅次於騰訊、百度 1億人的“人人網”消失了？

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文/混沌大學

來源：混沌大學（ID：hundun-university）

原標題：曾市值僅次於騰訊、百度，現在賣起了二手車，1億人的“人人網”消失了？

7月7日，美股上市公司人人網公佈了2019年年報。財報顯示，人人網2019年營收3.5億美元，同比下降29.8%。

營收減少的主要原因是公司最大的盈利來源——二手車銷售營收下降。

是的，曾承載85後95前數不清的大學記憶和青春的社交網絡鼻祖，早就轉型賣二手車了。

人人網的社交業務去哪了呢？

其實已經不屬於人人公司旗下資產，它在2018年被出售給一家叫作多牛傳媒的公司，作價6000萬美元。2019年底，人人網帶着全新的App迴歸，但並未引起多大波瀾。

戲劇性的一幕是，人人網App前段時間也疑似遭全網下架，蘋果App Store中無法搜索，安卓商店中顯示“該應用內部優化中，暫不提供下載”，但是官網仍然能打開使用。

迴歸不到半年的人人網App竟然再次消失在了全網之中。

遙想9年前的2011年5月，佔據中國社交市場半壁江山（另一半屬於QQ），立志要做“中國版Facebook”的人人網在紐交所上市，盤中市值最高達94億美元。當時阿里和京東還沒登陸美股，人人網成爲市值僅次於騰訊和百度的中概股。

後來，人人網的命運似乎急轉直下，遊戲、視頻、團購、在線教育、理財、二手車、直播等無不涉足，卻幾乎腳腳踏空，落入到了眼下這般讓人唏噓的境地。

從雲端跌落到谷底，人人網經歷了什麼？

撰稿 | 南木混沌大學

前奏

要說清人人網的發展脈絡及癥結，需要從一個更長遠的視角來審視。

時間退回到20年前，2000年4月，一路高歌猛進的美國納斯達克股市在毫無預兆的情形下突然掉頭下挫，綜合指數在半年內從最高的5132點跌去四成，8.5萬億美元的公司市值蒸發。幾乎所有知名的互聯網公司都遭遇重挫，思科的市值從5792億美元下降到1642億美元，雅虎從937億美元下跌到97億美元，亞馬遜則從228億美元下跌到42億美元。

經濟學家斯蒂格利茨用不無暗淡的語調寫道：“泡沫破裂了，經濟陷入了衰退，這種結果的發生是無法避免的——建立在虛假根基之上的喧囂的90年代，最終將走向終結。”

這就是至今讓很多人印象深刻的全球互聯網泡沫大破滅。硅谷的夢想家們發現，原來僅靠大膽離奇的點子就能吸引數百萬美元風險資金的美好時代一去不復返了，關門的公司越來越多。

互聯網泡沫終究還是波及到了剛剛興起沒幾年的中國互聯網產業，“春江水暖鴨先知”，那一年幾乎同時在納斯達克上市的新浪、網易和搜狐三大門戶網站紛紛流血，股價一路下跌，讓王志東、丁磊、張朝陽感到緊張。

但其實，流血已經算是不錯了，現在看來，如果三大門戶不在2000年流血上市，獲得融資，很可能熬不過即將到來的寒冬——因爲它們手頭缺錢。

並不是所有人都能像三大門戶網站那樣幸運，這年的一天，31歲的陳一舟來到美國硅谷募集資金，跟朋友聊天到深夜，然後丟出了一個重磅炸彈：他創辦的ChinaRen在銀行的現金只能維持兩週運轉了，如果這趟美國之行他什麼也找不到，ChinaRen就要完了！

前一年的4月，矮胖愛笑，一臉憨厚的陳一舟從美國讀完MBA回來，跑去找大學同學雷軍，聊了一陣互聯網後，陳一舟告訴雷軍，他要辦個網站超過網易。

雷軍和丁磊很熟，他覺得陳一舟在吹牛。但6個月後，陳一舟與另外兩名夥伴周雲帆、楊寧真將網站建了起來，這就是ChinaRen，與當時風頭正勁的三大門戶網站不同的是，陳一舟獨闢蹊徑地進入了社交網絡，將消費人羣定位在18到24歲的在校大學生，其最爲知名的就是校友錄，而這也是今天社交網絡最初的應用。

ChinaRen的開發骨幹全部來自清華大學。陳一舟在清華大學附近租好辦公室後，挨個去敲計算機系男生宿舍門，把年級三個技術牛人，王小川、許朝軍和周楓，都“忽悠”去兼職。

許朝軍是雷軍的老鄉，16歲上清華，負責做動態網頁；王小川是國際信息奧賽金牌得主，保送清華，負責做新聞CM；周楓是江蘇無錫高考狀元，負責郵件系統。

集一時之俊傑，ChinaRen起步很快，短短一年就成爲中國第一大社區。到2000年3月28日，ChinaRen的註冊用戶突破了100萬。

但初創企業一般都會有缺錢的慘痛經歷，那個年代中國的風投機構還沒那麼多，ChinaRen很快就打光了軍火庫裏幾乎最後一顆子彈。

所以就有了2000年陳一舟赴美融資的一幕，然而，當時正值互聯網泡沫的美國，對互聯網談虎色變，陳一舟無功而返，只得回到國內募集資金。

陳一舟曾找過雷軍，兩人坐在雷軍的捷達裏聊社交，已經小有成就的雷軍果斷擺擺手，認爲做社交沒“錢途”，不久前，他也以同樣的理由拒絕想把QQ賣給他的馬化騰。

陳一舟又去找三大門戶網站，但網易的丁磊因爲跟職業經理人鬧矛盾，沒心情買ChinaRen；新浪的王志東沒有見他；只有搜狐的張朝陽非常熱情。

結果，2000年9月14日搜狐在香港宣佈，以400萬股股票收購ChinaRen，當時的價值約3000萬美元。陳一舟分到了搜狐約44萬股，任資深副總裁，但沒過多久就套現搜狐股票黯然離場。

陳一舟一直對這次收購耿耿於懷，在那場與搜狐的賭局上，他們3個沒有任何互聯網創業經驗的年輕人輸光了，都被清出了場。即便後來有了94億美元的人人網，他也仍然認定，ChinaRen的賣掉，是其一生中最大的失敗，因爲這讓自己錯失了中國互聯網的一個山頭。

但商業競爭就是這麼殘酷，正如玩了很多年德州撲克後陳一舟所總結的，這遊戲當然需要手氣好，但技術更重要，不光要看自己的牌、還要猜別人的牌，有些老手就算沒拿到好牌也會裝，這正是這個遊戲的複雜之處。

“遊戲到最後，賭注自動提高，和商業競爭一樣。資金不夠，自動洗掉。”

初起

2002年，陳一舟從美國帶回來30萬美元融資再次創業，以SP（無線增值服務）業務爲基礎創辦了千橡互動，SP業務通俗一點講就是建立在移動通信網絡基礎上的，除了語音以外的那些數據服務,比如中國移動2000前後推出的“移動夢網”。

公司運營逐漸好轉後，陳一舟念念不忘搞社區網站，他認爲未來SP業務將與互聯網緊密相連，而社區可以創造出足夠多的內容，於是，他推出年輕人社區DuDu網。

這一年，中國互聯網產業的大幕已徐徐拉開，畢業自哈佛、麻省理工、斯坦福等名校一批批留學生，榮歸故里，浩浩蕩蕩殺入中國互聯網大潮，三大門戶網站的股價開始回升，BAT也在冉冉升騰。

當然，對於中國互聯網產業來說，最大的事件還是一年前中國加入WTO。之前，外資介入中國互聯網的主要通道是風險投資，隨着2000年納斯達克崩盤，來自硅谷的風險投資有所退潮，但中國加入WTO後，放開外資介入互聯網經營領域的政策限制，新的投資勢力於是跨洋而來。

挺過至暗時刻的硅谷互聯網巨頭們凜然一振，紛紛進入當時還在野蠻生長的中國互聯網市場，很多通過收購進行快速佈局：雅虎收購了周鴻禕創辦的3721公司；亞馬遜收購了雷軍、陳年創辦的卓越網；eBay收購了邵亦波創辦的易趣網。

除了收購，谷歌、微軟MSN等巨頭則通過合資和開分號的形式直接搶灘登陸。

一場白熱化的市場爭奪戰，隨即爆發。交戰的一方是樹大根深的國際互聯網巨頭，另一方則是看起來毫無勝算的本土企業。

但如今看來，勝券在握的國際互聯網巨頭卻一敗塗地。

正當中國互聯網市場廝殺正酣之時，2003年冬天的一天，在遙遠的大洋彼岸，還在讀博的王興嚮導師請了一個長假，準備回國創業，跟陳一舟一樣，王興也看好社交領域，他敏感覺察到了美國市場上正在發生的新趨勢：

2002年，日後被稱爲SNS（即社交網絡服務）鼻祖的Friendster創立，推出了第一個基於朋友圈的社交，短短几個月就有了400萬用戶，據說當時硅谷每三個人就有一個人在使用Friendster；

2003年7月，社交網站Myspace創立，一上來就打法兇猛，用了更炫酷的界面和更快的功能迭代，不到半年就超過Friendster，成爲世界上最大的社交網站。

這類網站都是基於一種叫做“六度分隔”的理論建立起來的，通俗一點來說，六度分隔就是說，最多通過六個人，你就能夠認識任何一個陌生人。

Friendster、Myspace的爆火讓王興覺得，不抓緊搞SNS，等有明顯趨勢就晚了。

於是，帶着這套“六度分隔”理論，王興一頭扎進了國內互聯網這個神祕莫測的“海”，開啓了一場探險。

2004年3月，王興與大學同學王慧文、中學同學賴斌強湊了30萬元，在清華附近的海豐園租房開始創業，房間有130平，算大，在30平米的客廳裏擺了3張桌子，每人一張桌子。每人一間臥室，睡得是一百多元一張的摺疊牀。

賴斌強負責前端代碼，王慧文負責後端代碼，王興被解放出來，觀察外部世界、市場的變化。

前一個月，一個叫Facebook的網站在哈佛一間男生宿舍裏宣告上線，20歲的扎克伯格將網站定位在大學生羣體，只能通過學校郵箱註冊，一度成爲高校青年分享新鮮事、撩妹撩漢的大本營，受到高校大學生的強烈追捧。

王興他們還沒有發現Facebook的存在，當時最火的社交網站還是Myspace。

那時的王興還不是指揮美團打贏“千團大戰”，躋身TMD三巨頭的王興，只是一個稚嫩的創業者，與兩名合夥人一起嘗試了社交網站“多多友”、活動邀請網站“電邀”、甚至替海外遊子打印照片寄給國內家長網站“遊子圖”等，都沒啥效果，項目換來換去，平均兩個月一個，很多還沒開始做就發現方向不對，這裏挖挖，那裏挖挖，就是挖不倒金礦，他們陷入了迷茫。

直到2005年上半年，王興三人才發現了Facebook的存在，他們決定模仿Facebook做一個校園SNS網站，於是，那一年的12月，校內網正式上線。

這一次，他們挖到了金礦。

產品做出來之後，很重要的就是推廣了，王興他們在清華、北大、人大的校園裏到處張貼廣告，煎餅攤的玻璃、自習室的黑板、宿舍樓的宣傳欄......到處都留下了校內網的痕跡，他們甚至還在晚自習時候突然衝進教室，在黑板上寫上校內網的宣傳語“大學四年你有幾個朋友？”和域名，引來衆多錯愕的眼神後迅速閃掉。

校內網還採用線下大使的方式進行推廣——在學校裏尋找喜歡校內網的學生，任命其爲線下大使，給一些經費，負責該校園的海報張貼、BBS發帖，QQ羣裏推廣。

當時的主流即時通信軟件是QQ，內容應用主要是博客，QQ的註冊用戶在2004年就已破了3億，2005年才推出了有博客功能的QQ空間，但不論QQ還是博客，都算是比較封閉的設計。還有大學的BBS，是以大學爲單位進行內容分割，且用戶只是一個冷冰冰的ID，不具備人格化特徵。相比之下，校內網是開放式的形態，而且都經過了實名認證，用戶上去找同學、曬照片、發日誌，非常適時地滿足了當時大學生的社交需求。

本身不錯的產品，再加上一波波有力的推廣，讓校內網的用戶穩步攀爬——到了2006年，校內網的註冊用戶就已接近百萬。校內網的團隊人數也不斷擴充到了14人。

但做校園SNS網站的也不止校內網一家，還有底片網、佔座網、課間操、5Q等。

校園網最大的競爭對手就是5Q，這是陳一舟的千橡公司旗下的。

創辦千橡公司，推出Dudu網之後，陳一舟選擇了一條截然不同的創業路線——快速擴張、瘋狂融資。

此時的陳一舟也把資本玩得遊刃有餘，獲得了風投的青睞，還得到過當時互聯網領域最大手筆的4800萬美元風投，從2004年開始，貓撲、魔獸世界中國網、uume、Donews等一批社區都被陳一舟納入囊中。

這種狂飆突進式的收購，讓千橡的總體規模和營收急劇擴大。以至於有媒體評論說：“此時的千橡成了一個瘋狂擴張的機器”。

陳一舟顯然要把千橡打造成一個類似寶潔的多品牌公司，旗下有很多產品，通過一個分銷渠道系統去賣。這在當時的互聯網業很少見。他認爲，企業發展要靈活一些，不能完全靠自己創業，也不能完全靠收購。是合適收購，還是適合自己去做，最後都是看成本。

“以前喫過不賺錢的虧，現在這次創業就特別明白——在保證發展的前提下，一定要抓現金流。”

當時的王興肯定也非常認同這句話，他給自己算了一筆賬，校內網已經有了近100萬用戶，一個用戶的成本是1塊錢，那就是100萬元，這些錢都是他跟合作伙伴東拼西湊的，也有少量天使投資人的錢，但校內網沒有找到商業模式，以後的推廣肯定需要不斷砸錢，他們需要很多錢。

王興很焦慮，四處找融資，卻因經驗不足屢屢碰壁，十幾個人的年輕“雜牌軍”跟資本打交道時既沒啥經驗，又有些驕傲和狂妄。

紅杉的投資人問他們，校內網怎麼賺錢，他們沒有想清楚,回答含糊:“網站跟地理位置有關,可以做廣告投放。”

投資人問他們打算怎麼推廣，他們的答案是學生快放假了,準備做點兒活動。

談到價錢的時候,他們開出了數百萬美元的價格。投資人說:“你這價錢開得不低啊。”他們回答:“再等段時間,我們就更高了。

這些回答顯然無法讓投資人滿意。

就在王興苦苦尋覓資金時，陳一舟出現了。

2006年3月，陳一舟開出了上千萬元的收購價格，還對王興他們說，如果你們不賣，我們可以把這些錢拿到市場上推廣。這話激怒了校內網團隊，他們拒絕跟陳一舟談。但之後陳一舟還是持之以恆地進行誘惑，價碼也有所提高。

到了這年深秋，校內網已經“欠了相當於王興個人100個月工資”，支撐不住了，團隊協商後只得沉痛地宣佈賣掉網站，深夜接到電話的陳一舟爽快地說，趕早不趕晚，做好決定就趕緊過來吧。

校內網就這樣被陳一舟花了200萬美元買了下來。

賣掉校內網當晚，王興帶着團隊大醉一場，不過，再有不甘，在創業者衆多的牌桌上，資金不夠，也只能是自動被淘汰的宿命。

登頂

幾乎在收購校內網的同時，陳一舟的千橡集團也陷入了危機——2006年11月，國家對SP業務開始整頓，整個SP行業一下進入冬天，利潤像水蒸氣一樣快速蒸發，以SP業務爲主營業務的千橡集團收入銳減70%。

陳一舟最不願意看到的一幕再次出現了：公司現金流減少。由此帶來的多元化業務的弊端也逐漸顯現。

當時有業內專家稱“千橡集中體現了中國互聯網公司的問題：急功近利、只看紙面上的價值、缺乏紮實搭建基業的心態”。

回想起當年Chinaren現金流幾乎斷裂的絕境，陳一舟突然清醒了。於是，千橡集團開始了長達半年的結構性調整，裁掉了集團近1/4員工，砍掉一些業務線，只剩了貓撲、DoNews等成熟業務。

他那時幾乎每天一大早就去泳池游泳，把自己浸泡在冰冷的水裏，逼着自己想問題出在哪，今天要關閉哪個業務明天要砍掉哪個部門。整整遊了半年，瘦了20斤。

慌亂中，陳一舟果斷做出的兩個明智決定成爲公司擺脫這次困境的關鍵兩招：收購校內網和進入網遊領域。

他認爲，社區是根本，而網遊是商業模式，網遊是社區變現的一種方式。那一年千橡推出第一款頁面端遊戲《貓遊記》，並獲得了成功，“比貓撲以前做廣告賺的錢多得多”。2008年末發佈的自研頁遊《天書奇談》更是奠定了千橡在頁遊行業的地位。

雖然千橡的網頁遊戲在收入方面不能與盛大、網易、騰訊等的多人在線遊戲媲美，但也算是與社區很好的結合方式，社區是頁遊的催化劑，而不用單獨下載，容易上手，又不會耗費太多時間的頁遊提高了社區的粘性，兩者顯然找到了一個很好的結合點，相得益彰，雙雙駛入增長快車道。

到2007年底，校內網在許朝軍的帶領下，交出了一份相當漂亮的成績單，已經擁有2200所大學，超過1800萬的在校大學生用戶，980萬活躍用戶。許朝軍當年曾跟隨陳一舟創辦ChinaRen，後來在搜狐任技術總監，在勸說張朝陽做SNS無果後就又來投奔了陳一舟。

2008年前後的校內網至今被很多80、90後懷念，認爲是這個網站最好的時期。大家每天都在上面 PO 新鮮事，貼中二照片，寫點日誌發發牢騷。

而且有時候發生了什麼大事件，大家都會第一時間爭相轉發，除了社交以外還是個獲取新聞的好地方（這點和現在的微博挺像）。

同時校內網也成爲了一個深度內容生產地，四萬億、三聚氰胺、房價泡沫、霧霾、煤老闆、土豪……各種熱詞背後，是層出不窮的社會熱點。圍繞這些全民話題，校內網產生了不同的圈子和陣地，那時獲取信息遠不如現在方便，但是校內網恰恰給了當時的大學生這樣一個獲取信息、交流思想、表達觀點窗口。

當時的校內網好比現在的朋友圈加微博，但它可是 10 年前就這麼精彩了！

深諳資本運作的陳一舟也適時出擊，去拜訪了軟銀的孫正義，Facebook在全球範圍內爆火，估值高達150億美元，這讓孫正義覺得SNS是未來的趨勢，恰好也在中國尋找同類產品，只談了10分鐘（馬雲曾用6分鐘搞定了8000萬美元），孫正義就決定要投資。

就這樣，在2008年，軟銀聯合另外兩家投資向千橡投資了4.3億美元，這麼大手筆的投資引發了轟動。鉅額資金的注入，讓陳一舟豪氣沖天：“國內SNS的戰鬥也已經結束。”

但他這話顯然說早了，孫正義投資陳一舟的前一個月，一個叫程炳浩從新浪離職，創辦了開心網，搞起偷菜、搶車位這種互動遊戲模式，火得一塌糊塗，中國剛富起來的中產階級，居然像周扒皮一樣，勤奮地半夜爬起來偷朋友的菜，成了當時中國社會的一個名梗。

當年9月，開心網的流量就超過了校內網，讓陳一舟出了一身冷汗。

他最先考慮到的還是動用資本的力量，但多次談判都被程炳浩拒絕。不久後，陳一舟發現了開心網的一個小漏洞——當時，由於開心網創始人程炳皓沒錢買下kaixin.com域名，只得用kaixin001.com作爲域名。這一細節被陳一舟發現，他悄悄買下kaixin.com的域名，並推出一家也叫“開心網”的社交網站。

千橡版“開心網”很快成長起來，用戶也迅速突破千萬，這讓程炳皓再也坐不住了，他希望陳一舟停手但無效果，雙方只得對簿公堂。最後，法院判決千橡賠償40萬元，但保留kaixin.com域名。

雖然輸了官司，但在業內看來，陳一舟此舉成功牽制了這家網站的發展，爲自己贏得了喘息之機。經此一役，開心網一蹶不振，程炳浩勉強撐到2016年7月，黯然離場。

這裏插一句，完成狙擊前，陳一舟把“校內網”更名爲“人人網”，切換到了一個更廣闊的的市場，吸納了消費能力更高的白領羣體，用戶量也獲得了爆炸式增長，截至2011年3月，人人網已經擁有1.17億活躍用戶。

人人網的戰火燒到了騰訊社交的大本營，騰訊爲此專門上線“社交+校友”的朋友網，來抵禦人人網造成的衝擊。

那是人人網最風光的一段時期，也有底氣喊出“做中國的Facebook”這一豪言壯語，更有信心踏上新的征途。

2011年5月4日，人人網搶在Facebook之前，在資本市場登陸，成爲了全球第一家上市的社交網絡公司，市值一度衝至94億美元，力壓網易、新浪，當時阿里和京東還沒登陸美股，人人網成爲市值僅次於騰訊和百度的中概股。

上市時，陳一舟爲人人網講的故事是“Facebook+Groupon+Zynga+LinkedIn”。這個故事得到了華爾街的認可，這四家公司分別是美國當時最大的社交網絡、最大的團購平臺、最大的社交遊戲平臺、最大的職場社交平臺。

可問題是，這個故事是不是有點太複雜了，人人網真有成爲四合一超級物種的能力嗎？

在喧囂和歡騰聲中，張朝陽給人人網潑了一盆冷水：“人人公司只是概念上像Facebook，其中國公司的管理團隊、資本結構等各方面都不是最優秀的，長期下來會有很多問題。”

當時並沒有人太在意這番話。

值得一提的是，人人網上市前後，在時代的另外幾個切口裏發生了這麼三件事：

一是蘋果推出了iPhone手機，宣告了移動互聯網時代的到來；

二是新浪推出了一款叫“微博”的社交軟件，掀起一股熱潮，騰訊、搜狐和網易等門戶也紛紛推出微博，展開大戰；

三是騰訊的張小龍做出微信並上線。

當時誰都沒想到，這三件事的相繼出現猶如蝴蝶輕輕扇動了翅膀，隔了一段時間後竟引發了一股股巨浪，成爲把人人網掀落神壇的重要力量。

淡出

登頂之後，接下來要幹嘛？

要麼跌落，要麼尋找下一個山頭，繼續登頂。

剛經歷高光時刻的人人網沒有變得輕鬆。

到了2012年，微博完成了一次大的飛躍，註冊用戶數突破了5億，剛上線1年多的微信用戶數也突破了2億，兩者一個是向外的廣播式社交，一個是向內的熟人式社交，藉着移動互聯網這個風口翩翩起舞，不斷蠶食着人人網的影響力。

相比於微博、微信讓用戶在手機上動動拇指就能建立圈子、獲取資訊，起步於PC時代的人人網的手機端還停留在對網頁版的照搬上，技術上就輸了半代。

除此之外，人人網向“全民社交”轉型後，各種各樣的人都可以去申請，平臺開始被大量新聞和段子充斥，有的甚至是從微博上原封不動地搬運過來的，讓人人網原本的社交氛圍被破壞，逐漸變味了。

技術和內容上都沒啥新意，也就吸引不到新的用戶了。隨着當年人人網的重度用戶逐漸脫離校園，走向社會，加入新的平臺，人人網的老用戶也漸漸在流失。

可以說，人人網陷入了自身的發展悖論之中：

如果不肯從校園社交的窄場景走出去，人人網的用戶基礎難以擴大，只能停留在85後到95前這撥特定人羣；

然而一旦走出了校園社交這個獨特的應用場景，人人網會變得泯然衆人，特色盡失，更無法與微信和微博競爭。

陳一舟顯然看到了人人網的“天花板”，也感覺到了微博、微信的來勢洶洶。爲了拯救頹勢，他帶領着人人網開始瘋狂轉型——進軍團購和視頻。

2010年之後，團購熱潮來臨，王興在2011年創立了美團網，陳一舟也抓住了這波浪潮，上線了糯米網，後來糯米網做到了行業第三。

2011年，以優酷爲代表的長視頻行業方興未艾，人人公司在10月耗資8000萬美元全資收購56網，入局視頻賽道。

但這兩個行業當時都在燒錢和亂戰，此時BAT已經進化成爲互聯網行業的“三巨頭”，很多團購和視頻也都有巨頭蔭庇，糯米和56網已經在虧損了，這一仗顯然也不好打。

於是，糯米網在2013年被人人公司賣給了百度，大賺了一筆，人人公司2013年的財報就由虧損變成了盈利。之後，56網在2014年被賣給了搜狐。

接下來，人人公司繼續四面出擊，但大多淺嘗輒止。

2014年是互聯網金融爆發的一年，善於把握風口的陳一舟當然不會這次機會。人人公司開始入局互聯網金融，爲大學生提供分期付款業務。後來演變成爲二手車經銷商提供信貸融資。

與此同時，作爲人人公司大本營的社交業務也開始被侵蝕，“廣告成災”成了壓垮人人網的最後一根稻草，甚至本應作爲官方通知的人人小祕書賬號，也成了廣告集中營，讓用戶們更加反感。

那一年，人人網市值已跌去70%以上，其沒落的勢頭已經完全展現了出來。有太多對人人網抱以期待的投資人開始不停的追問原因，在DCM CEO峯會上，當陳一舟被問到人人網爲什麼沒能成爲中國的Facebook時，陳一舟只回應了一句話，因爲中國已經有中國版的Facebook了，騰訊纔是中國的Facebook。

但這樣的回答似乎不能讓人滿意。

2016年，直播平臺開始“千播大戰”，陳一舟再次看到了希望，在第二季度正式啓動人人直播。

陳一舟認爲，人人公司本來就有社交屬性，佈局直播業務是最佳選擇。

他的賭注貌似下對了，到了2016年第三季度，人人公司的廣告和互聯網增值服務完成了31%的大幅增長。

可問題是，直播也只是火了一陣子，很快便進入了寒冬，大部分資源開始往頭部平臺靠攏，中小平臺紛紛倒閉。

人人公司雖然還沒倒下，日子卻也不好過。數據顯示，人人直播的月活躍用戶在2017年2月達到110萬人，但到2018年1月卻暴跌到18.62萬人。

之後，人人公司又進軍二手車、區塊鏈、投資等業務。以致於當打開人人網後，會看到人人分期、人人理財、豪車分期、人人暢達汽車、人人看點等十多款應用，涉及互聯網金融、二手車銷售、社交遊戲等多個領域，讓人眼花繚亂。

在人人網App下方評論區，有用戶發問：

“現在的人人，到底是做什麼的？”

人人網其實並沒有錯失移動互聯網時代的任何一個熱點：社交遊戲、團購、直播、二手車、互聯網金融......然而，一次次的拿起，又一次次放下，最終丟失了自己，過去那個用戶過億，大家爭相加好友、進行嬉笑怒罵的人人網，早已消失在人們視野中了。

2018年8月，陳一舟在自己的人人網主頁上發表了一篇長文，細數自己創業以來在SNS領域走過的路，言辭間，退意已顯露無疑。

“既然我自己做得不好，我們完全可以放開心態，讓更牛逼的人來做。”

3個月後，人人網被出售給多牛傳媒，作價6000萬美元（2000萬美元現金+4000萬美元股份）。

很多人感到心裏空落落的。有人說，他們把價格談妥了，而我們的青春和記憶也都被賣了。

刺蝟

人人網爲何衰落？這是個見仁見智的話題，但有一個觀點很有意思，有媒體認爲“人人網沒有錯過任何市場熱點，但卻缺乏對戰略的定力。”

這讓我想起了詹姆斯•柯林斯在《從優秀到卓越》這本書中提到的“刺蝟理念”。

衣賽亞·伯林在他著名的小品文《刺蝟與狐狸》中，把人分爲刺蝟和狐狸兩種類型。看上去，狐狸是最聰明的，但就因爲它太聰明瞭，所以面臨的誘惑就多。找到一個獵物後，發覺下一個獵物也挺好，就又撲過去了。創業也一樣，很多聰明人總在來回做選擇，到頭來反倒幹不成什麼大事。而且，這樣的人往往很自信，一不小心就進入陌生行業，剛開始確實能賺不少錢，可本身對這個領域並不擅長，所以越到後面就越覺得難。

而刺蝟就不一樣，一旦找到機會，就會用畢生精力專注在這件事上。而且刺蝟渾身都是刺，時刻想着是不是有人要侵犯我，是不是有人要把我喫掉，有很強的危機意識。這種類型的人，在商業上當然更容易成功。

狐狸和刺蝟的本質差別是什麼？

狐狸同時追求很多目標，把世界當做一個複雜的整體來看待，從來沒有使它們的思想集中成爲一個總體理論或統一觀點。

而刺蝟則把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，不管世界多麼複雜，刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮爲簡單的——實際上幾乎是過於簡單的——刺蝟理念。

弗洛伊德之於潛意識，達爾文之於自然選擇，馬克思之於階級鬥爭，愛因斯坦之於相對論，亞當·斯密之於勞動分工——他們都是刺蝟，把複雜的世界簡化了。

柯林斯研究了全世界很多大企業家，發現他們身上同樣都具有刺蝟性格——強烈的危機意識，願意花很長時間幹一件事，面對困難時百折不撓，死磕到底。

不過，你可千萬別以爲，刺蝟是你想當就能當的。柯林斯提了個三環理論，意思是說，想要做個又笨又醜但卻成功的刺蝟，你得先從下面這三環考覈自己。

1、你能在什麼方面成爲世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼方面成爲世界上最優秀的。

這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味着你能成爲世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現在從事的。

2. 是什麼驅動你的經濟引擎。所有實現跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創造持久、強勁的現金流和利潤率瞭如指掌。它們特別注意到一個標準——每“X”所獲利潤——對它們的經濟產生的最大影響（在社會部門是每“X”的現金流量）。

3.你對什麼充滿熱情。實現跨越的公司對引發它們熱情的活動全力以赴。這裏的問題不是刺激熱情，而是發現什麼使你熱情洋溢。