越来越多的人提到“命悬一线”，为什么？

上周四吃了北京再爆疫情后的第一餐，在世纪金源广场的望湘园，正赶上做活动，99元买48瓶的百威纯生，喝得那叫一个过瘾。当时扫码加了餐厅的客户群，第二天早上却看到群里的公告，餐厅关门了。联想到往日热闹的世纪金源在那天晚上都冷冷清清，这个结果也就不奇怪了。

朋友圈里三位年轻人各种形式“官宣”回老家发展；两家公益组织在七月中旬就放出了99公益日的预热文案，文案中反问“能否活过2020年”；就连曾跻身胡润全球独角兽榜的新潮传媒也高调宣布裁员10%，高管集体降薪20%。

大概是因为内心有隐忧，所以我们成了一个“负面消息接收器”，尤其关注各种“命悬一线”的消息。而朋友们聊天的话题也差不多，说的都是如何“猫冬”、如何“熬过去”。

没有一个冬天不会结束，没有一个春天不会到来。但以怎样的心态迎接春天，和如何行动同样重要。

前不久，中国长城汽车董事长魏建军发布的《长城汽车如何挺过明年》公开信，以三十年的造车感悟，提出了“命悬一线”的质问。这距离长城汽车连续4年销量突破百万辆；哈弗连续第10次夺得中国SUV市场年度销量冠军，全球累计销量超过500万辆；WEY成为首个达成30万辆的中国豪华品牌……还不到半年。

这究竟是不是过虑了？

为什么“命悬一线”？

危机进化论Ⅰ

如果，我们认为自己成功了。每一个成功的过去，都可能把未来绊住。

——魏建军

成功有多辉煌，被其绊倒就有多惨烈。

2012年，柯达申请破产保护，并退出了传统业务，出售了专利。在此之前，柯达被自己的成功所蒙蔽，错过了数码科技的兴起。数码相机首架原型机在1975年由史蒂夫·萨松开发，而这位工程师的东家正是柯达。柯达判断失误，在初期只把它作为扩大印刷业务的一种方式，白白错过了数码时代的历史机遇，结果是被无情淘汰。

无独有偶。云计算革命的到来，让不肯舍弃服务器和大型主机的IBM的资产，以百亿级美元的规模萎缩；智能手机的出现，颠覆了传统的巨头：诺基亚、摩托罗拉……又有多少企业家真能理解“成功绊住未来”这句话的深刻内涵？

在快速发展、不停出现颠覆性新行业淘汰旧有霸主的时代，错过危机中“命悬一线”的机遇，可能就错过百年难遇的发展契机。危机意识和“命悬一线”心态正成为很多企业的常态。

何为“命悬一线”？魏建军在《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》中做出了解释，“没有危机感才是最大的危机”。往日的光环让他人迷乱双眼，在魏建军看来是改革开放的红利所致，而非汽车行业单方面的辉煌。唯有危机意识才能让企业在竞争激烈的丛林中时刻保持警醒与生机。

应对危机，不少企业以追逐更大的利润为“救命稻草”，这的确是确保度过寒冬的重要热源。在魏建军眼里，无论寒冷的冬天有多久，想要迎来春天，无非就是两条路：第一条路是怎么节流，降低成本。第二条路是如何开源，坚持创新。

真正的节流，是从精神上“自我净化”。20世纪90年代，20多岁的魏建军刚刚接手长城汽车，企业在管理上任人唯亲、徇私舞弊，让工作推进异常艰难。魏建军在部队大院长大，他深知“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”的道理。从长城汽车出台廉洁建设管理制度，到涵盖教育、预防、打击“三位一体”的廉洁体系开始实施，不到一年。“不近人情”的“廉政”，让长城汽车从地处河北一隅的小企业，成为业务遍布全球60多个国家，拥有国际化研发制造体系、30多个子公司的商业巨擘。

与其说魏建军是一个悲观且习惯泼冷水的人，不如说他是一个审时度势且清醒的人，“在这个时代，没有真正的能力，在车市低谷时刻，就过不去这个坎儿。当前大环境下，我们不应该打价格战，打的是品牌战，要追求合理的销量和市占率，使品牌价值有所提升。”重视品牌而不是利润，这样的长远眼光让长城汽车拥有了一批铁杆追随者。

经销商遵义市龙伟汽车贸易有限公司，之前也经营了其他品牌的汽车，于2009年开始经营长城汽车产品，一路追随长城汽车10余年。后来遵义龙伟毅然舍弃其他品牌，将重点放在长城汽车扩展建店上。从2009年的门面经营，到2012年的第一家长城4S店，再到2018年第四家。

吸引遵义龙伟汽车贸易有限公司的，不仅仅是利润，而是长城汽车从应对自身危机的经验里练就的一身内功。这身内功在危难之时才显露功力。在新冠疫情严峻时，长城汽车车友会“哈弗H9轰九湖北大队”自发集结，快速组建了一组突击队，连续50个昼夜协助转运抗疫物资。当医疗压力缓解后，突击队请缨再战，扛起了夜巡的重任。

△ 哈弗H9轰九大队

不管是车市的危机或者是疫情的危机，优秀企业的内核总是发出光芒。正视发展中存在的问题并解决它，始终自我革新，是长城汽车保持“命悬一线”危机感的基因。正如魏建军在《公开信》中所说，“我相信这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人。”痛是革命中必须经历的，“针针见血”更展示了长城汽车破旧立新的勇气和决心。而变革、创新，亦会在危机中孕育出。魏建军并不认为一路凯歌就是有质量的，长城汽车已经走过了一路凯歌。

在他看来，此时的危机正当时。

危机即动力

危机进化论Ⅱ

走过不少弯路，也犯过不少错误。但是，找到的方法终究比困难多。

——魏建军

转危为机，是把视角从点到面地扩展、从低到高地提升，重新审视后找到出路。

很多人将危机简单地等同于危险，忽略了“危机”的双面性：失败了，是危险；战胜了，则是机遇。从诞生之日起，长城汽车习惯于在危机中摸爬滚打。比如2007年3月长城皮卡在南非上市，仅9个月时间销量破万，创造了当时的销量神话。其背后来自于一次“非机即危”的尝试。

2005年，南非烟草商人托尼第一次来到中国，大街上不时出现的长城皮卡车吸引了他的目光，他希望将此车引入南非市场。但最大的障碍是，南非通行的是右舵车，而长城车是左舵，而且对当地认证法规一无所知。托尼拿出10万美元作为长城汽车开发右舵皮卡的押金。长城拒绝了这10万美元，自掏腰包研发，希望走好这步充满未知的棋。这是长城发展中“危”“机”并存的时刻。历时一年多，长城汽车历尽艰难，完成的右舵产品开发和认证，第一辆右舵皮卡成功下线，打开了南非市场。

△ 长城皮卡新一代车型–长城炮

魏建军就是这样一个正视机会的人，“我们赶上了第四次工业革命的浪潮，中国在5G、AI、互联网、新能源方面的科技创新，走在了世界的前面，这带给中国汽车一个弯道超车的重要机会。”

车门密封胶条自动粘接是自动化的一项重要工艺，也是高端车生产过程中的必备技术。但是设备被垄断，价格之高让人望而却步。2013年，长城成立项目组，开始了对密封胶条自动粘接设备的研发。别小看了这样一个不起眼的技术，粘接不牢、开裂、断口不一致、轨迹偏差大等多项问题，让长城汽车花费了将近两年时间才一一攻克。即便如此，在试生产阶段依旧出现了意想不到的问题。于是二次研发验证立即上马。直到2017年，这项工艺臻于完善，服务于WEY品牌的高端车型。2020年初，得到了特A级客户的第一单。这不仅是长城汽车，更是中国汽车行业的一个突破。

魏建军从不一味讲情怀，“汽车市场不能只有故事，最终要靠产品说话，研发上的投入就是对品牌力的有力建设。”

长城汽车之所以能够变危为机，与其坚持的“过度投入、精准研发”理念密不可分。长城汽车的投入不惜“过度”，其研发团队规模达17000余人，研发人员数量占公司总人数近30%。已具备轿车、SUV、皮卡三大系列车型以及动力总成系统的开发设计能力，并在清洁化、智能化、网联化等方面具备成熟的技术储备和研发实力。

△ 长城汽车的智慧交通试验场

厚积薄发，持之以恒。魏建军是一个实干家，他追求的不是光环，而是胜利。他在《公开信》中写道，“我们要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系。”

变革从不是一蹴而就，而是从行动到思维，从组织到“作战模式”的转变。为了这次由危到机的变革，魏建军将带领长城汽车实现两个打通：一是品牌、商企、研发的打通，二是作战单元的打通。

“让听得到炮火的人做决策”。从前线直通大脑，高效而快准狠，长城汽车的变革，正当时。

车市寒冬季，正是“冬练三九”的好时机。研发上的大投入不断给出回报。“一定要保持住这个趋势。”魏建军说道。

未来的理念在变

危机进化论Ⅲ

我看到，未来的格局也在变，走向全球的，将不仅是产品，不仅是价值观，更是新的价值观。

——魏建军

2020年2月28日，和家人度假归来的克里斯蒂安，在智利南部的高速公路上经历了惨烈的车祸。及时赶到现场的救援人员却被惊呆了，克里斯蒂安驾驶的哈弗H2在经过多次翻滚后，竟然没有大变形，包括1名12岁儿童及1名10个月大的婴儿在内，车内4名乘员全部安然无恙。事后，克里斯蒂安在社交网络上向哈弗表示了感谢，“多亏了它，我们还活着。”“哈弗很棒！”

△ 车主在社交网络上发布的消息

对哈弗的认可，已超越其本身。普京曾提及过中国的一辆汽车，就是哈弗H9，现如今俄罗斯采购它用于国防。哈弗可以说是得益于长城汽车全球化的一个缩影，长城这样的企业早已打破了国与国在地域和经济上的限制。

打破限制，之后方能孕育出新的价值观，企业由此完成高阶成长，这是2020年代的全球化内核所在。

围绕价值观传递的全球化，长城汽车在中国保定、上海；日本横滨；美国底特律、洛杉矶等地构建以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”研发布局。更为耀眼的是，面对2020年的重重危机，长城汽车并未裹足。不仅加大研发力度和投入，还达成印度塔里冈工厂、泰国罗勇府制造工厂等收购协议。并在厄瓜多尔、马来西亚、突尼斯和保加利亚等“一带一路”辐射国家拥有散件组装工厂。

△ 长城汽车全球化布局图

截止2019年，长城汽车在俄罗斯、澳大利亚、南非、印度、泰国及美国等国家设立全资子公司，海外销售网络超过500家，网点遍布俄罗斯、澳大利亚、南非等全球60余个国家。

长城汽车全面确立了“聚焦全球化”的战略思想，通过全球布局，通过高端化和国际化的路径完成中国品牌的突破。

“任何真正高端品牌的建立都需要经过十年，甚至几十年的时间，切忌急功近利。”对魏建军而言，未来一定是在更大的赛场迎接挑战。而他并没有给自己留余地。

2016年底，长城汽车发布了以魏建军的姓氏英文为名的首个自主豪华SUV品牌——WEY。作为“中国豪华SUV领导者”，WEY品牌自诞生以来，多次成为自主品牌豪华车销量第一名，打破了外资品牌对高端市场的垄断。在品牌成立三周年之际，WEY提出全球化战略，致力于成为一个以用户为中心、以技术为驱动、以全球化为愿景的品牌。

“应对车市低谷，长城汽车坚持的就是聚焦、做专，做专会让企业的应对能力变得比较强，在车市走向低谷的时候显得比较从容。”魏建军说。

这些就是魏建军的危机进化论，发出“命悬一线”的呼喊与警醒，保持专注和斗志，在危机中不断进化。解析他的危机进化论，背后透露出的是十足的斗志和充足的底气。这底气来自不止步的研发力量，来自全球化的产业格局，来自对企业、对行业、对国家发展的信心。