長城汽車：開啓徹底的自我革命

7月20日，在長城汽車技術品牌發佈會現場，魏建軍說：

我們必須要進行脫胎換骨的改變，要進行徹底的自我革命，纔有可能在未來激烈的競爭中，走的更遠。

這一次長城自我革命的關鍵詞是“科技”和“轉型”。

有意思的是在同一天，支付寶母公司螞蟻科技目標估值2000億美元，超越建行，躋身A股前四、港股前六。就在一個月前，螞蟻金服剛剛更名爲螞蟻科技，一切自有鋪墊，你們眼中只知道掃一掃的支付寶，背後卻是螞蟻構建了從算力、算法到大數據，從芯片、系統到生態的技術閉環。

而驅動它從商業帝國轉變爲技術大亨的急速變革，正是科技的力量。

科技正在以你想象不到的速度改變着行業格局，各行各業都在積極擁抱科技。

2020年，世界汽車工業巨頭大衆CEO迪斯在全球董事會會議上表示：大衆要努力向科技轉型，避免成爲下一個諾基亞；早在兩年前，豐田章男也曾說過：未來豐田的對手將不僅僅是大衆，也是蘋果、谷歌和Facebook。

更可怕的是，那些科創企業正以前所未有的速度將觸角伸及到汽車產業：7月12日，華爲消費者業務CEO餘承東亮相比亞迪漢發佈會，官宣了HUAWEI HiCar車機系統；

在過去的兩年裏，騰訊也開始瘋狂擁抱汽車產業，2018年7月，騰訊與長安共同發起的合資公司“梧桐車聯”成立，二者以最快的速度實現了梧桐車聯的落地；百度不用多說，早已在汽車行業深耕多年，成爲國內自動駕駛技術的頭號玩家。

自汽車誕生的這一百餘年來，產業變革從未像現在這樣迅猛與劇烈。風雲際會、百舸爭流，每一個傳統車企都在捨命狂奔，但究竟該如何轉型，這一次距離科技公司最近的可能是過去大家眼中很“傳統”的長城。

一點也不“傳統”的長城

2017年4月，WEY品牌發佈會現場，當WEY宣傳片放映的那一刻，現場幾乎每一個人都被魏建軍影片中那執着的眼神，和打造中國豪華品牌堅定的信念所打動。

很難想象，一個傳統車企掌門人會放下身段，會擱下繁冗的會議和文件，去長城上跑4個小時，連續不斷的拍攝16個小時。在我的記憶裏，唯一的印象是豐田章男在2年後重演了一遍雷克薩斯LS400的香檳塔廣告。隨後，每一場WEY品牌戰略發佈會，魏建軍都親自上陣，能做到這一點的恐怕也就馬斯克、李想和李斌們了吧，這哪裏像一個傳統車企的做派。

一週之前，長城三十週年宣傳片公映，魏建軍那一句“長城挺得過明年嗎？我看，命懸一線”，將長城推上了熱搜。且不論這背後的深意，和引發行業發展的思辨，單就營銷層面來看，長城以創新的思維獨樹一幟：設置議題，升級公衆參與感，又巧借時代之勢，引發羣體共鳴。無論是魏建軍的行業格局，還是長城全新的營銷策略，一點都沒有傳統車企的呆板和固化，反倒和新勢力們一樣不拘泥於形式。

還有“哈弗大狗”、“歐拉白貓”這類全新的產品命名，完全顛覆了消費者的認知，和傳統車企熱衷的“軒、朗、逸”命名不同，也和電動車喜歡用“英文+數字”的命名不一樣，長城就是要以年輕人偏愛的寵物文化來給車型取名，和他們真正打成一片，成爲他們生活中無可或缺的伴侶，以贏得年輕人的青睞。就像魏總說的那樣：“要想基業長青，先要保持每一刻年輕”，年輕的命名讓長城再次出圈。

如果要問一個科技公司最核心的競爭力是什麼，毫無疑問是創新是顛覆是與衆不同，而長城在營銷上的突破與創新，在命名上敢爲天下先的特立獨行，可一點也不“傳統”。

技術攻勢

但僅有這些遠不夠，長城真正向科技公司靠攏的殺手鐧是三大技術平臺：

檸檬、坦克和咖啡智能。

儘管所有車企，包括傳統制造商和新勢力在內都將下一個戰場聚焦在電動化、智能化和自動化領域，但圍繞着三個關鍵節點現階段仍難有突破。一個是如何降低新能源汽車成本，實現與燃油車的平價銷售；一個是車機交互的完全無障礙溝通；再一個是L3級乃至L4級自動駕駛的實現。

一個行業的普遍共識：誰能解決其中的難題，誰就將和蘋果一樣在下一輪競爭中佔領制高點，成爲獨角獸。

長城的三大技術平臺正是爲這三大難題而來。其中，檸檬和坦克是長城自2015年起，歷時五年，集全集團之力、投資超200億元打造的技術平臺，它就和大衆MQB、MEB，豐田TNGA一樣，是長城面向未來、走向全球，涵蓋研發、設計、生產以及汽車生活的全產業鏈技術體系，也是攻克第一個難題的技術基礎。

首先，它們各有側重、分工不同，檸檬是橫置平臺，偏向於舒適和城市車型，坦克是縱置平臺，偏向性能和越野屬性；

其次，二者都具備極高的“延展性”，支持多品類不同級別車型研發生產，爲消費者提供更多車型選擇。比如檸檬可支持A0、A、B、C、D五大車型級別，SUV、轎車、MPV三大品類的車型設計，提供全球領先的高效燃油動力、混合動力、BEV純電以及面向未來的氫能源FCEV。坦克則支撐B級到D+級，涵蓋SUV、皮卡兩大品類的車型開發。包括傳統燃油動力、插混、純電三種動力形式；

最後，檸檬和坦克都有一個共性：智能模塊化設計。以檸檬爲例，它囊括了四大整車區域113個標準模塊以及438個基礎模塊。長城汽車研發副總裁穆峯介紹：“如果平臺升級，可能換一兩個模塊就可以實現，前後的驗證已經比較充分了。站在主機廠的角度，這樣做的好處是時間短、花費少，用最少的資源實現了最有效的驗證和迭代。”

換句話說，從消費者利益來看，他們同樣能以最快的速度、最低的成本去購買一臺全新的車型。

而咖啡智能之於長城，就好比阿里雲之於阿里巴巴，是驅動長城向全球化科技出行公司轉型的數字引擎。

它將智能座艙和智能駕駛合二爲一，並基於長城全新的V3.5以及V4.0電子電氣架構，支持千兆以太網、5G、V2X。其核心技能是“可生長”，比如咖啡智能的L3級別自動駕駛採用可拓展架構，將在明年開始不斷迭代，未來可成長爲L4甚至更高級別的自動駕駛；還有人機交互，未來咖啡智能可以提供車內360度加車外360度感知，藉助端雲一體計算機，讓單車融入城市大交通智能中。這是長城解決第二和第三個難題的關鍵。

組織轉型

如果只是依靠技術，長城離殺出重圍，可能還有很長一段路，但魏建軍手中另一個大殺器：組織轉型，卻可以讓長城快步向前。

前段時間在《長城挺得過明年嗎？》的公開信裏，魏建軍已經將變革的方向直指組織轉型。

他認爲：

公司要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制。而最有競爭力的組織就是圍繞銷售和用戶展開，只要可以提高用戶體驗、增加銷量，組織就可以隨之而變。

很明顯，魏建軍的理論和互聯網科技公司一直推崇的“超級產品經理”異曲同工。

雖然現在很多傳統車企也有類似“產品經理”的項目領導，但也只是神似。

一方面，傳統項目制，依然會使用某種形式的矩陣結構來明確彙報關係，以及職務和責任，這就導致核心開發工程師有多位上司，有項目主任也有技術專家，多頭領導、分工不明，這種組織架構往往是溝通的噩夢，效率的災難；

另一方面，產品一旦上市，傳統項目就會終止，可誰來繼續維護車型的後續升級，在過去燃油車可能很少有這些煩惱，可面對“新四化”，問題也就來了。

而“產品經理”，是項目的總負責人，他將負責項目的全局管理、產品形態的定義以及產品落地，並承擔設計、研發和銷售的最終責任。他不僅擁有超級權限，省議論、重效率，所有環節的開展也都將以用戶爲中心，以滿足消費者的全方位需求。

從中你也可以發現，產品經理是一個關鍵人物，可這樣懂設計、研發、市場的全能人才又該如何培養、引進？

過去幾個月，長城汽車已經成立了企業數字化中心和產品數字化中心，前者對內重塑內部管理、流程、供應鏈研發，全面打通和串聯從商品企劃到產品開發的路徑，培育全能型產品經理；後者圍繞用戶實現"車在線、人在線、服務在線"，形成車端、廠家端和經銷商端的三端融合，打通各作戰單元，最終形成產品生命週期和用戶生命週期雙輪驅動管理，爲市場賦能。

魏建軍還表示，8月份長城將正式發佈文化、理念體系，以吸引人才。長城的科技人才“萬人計劃”將走出保定：人才在哪裏，組織就建到哪裏。按照規劃，長城未來面向全球的智能汽車研發中心將會落戶在長三角的某一個核心城市。

縱然長城的組織轉型仍只是萬里長征第一步，但無論是從哈弗大狗的推出，還是三大技術平臺的構建，這其中長城內部以用戶爲核心的組織變革已初見雛形。

長城的底牌

長城的底牌還沒有出盡。

在這場轟轟烈烈的自我變革中，長城還有兩張底牌：

一是魏建軍的個人魅力。

一如馬斯克之於特斯拉、李斌之於蔚來，魏建軍強大的個人魅力，其多次力挽長城於狂瀾之中，決定了他在公司內部絕對的話語權。長城也無需顧慮像大衆這種內部保守與改革的相互制衡，而影響既定戰略的執行。和過去決斷皮卡、聚焦SUV、發力高端品牌一樣，這一次長城向科技轉型魏建軍依然果決，這就直接決定了長城自我變革的高執行力。

再有魏建軍對技術的看中，長城一直堅持“過度投入”的研發理念。以2019年爲例，長城汽車研發支出爲42.48億元，同比增長7.31%，佔營收比例4.47%，遠超行業平均3%的投入比例。在這種理念的支撐下，長城開發的4N20系列發動機和9DCT變速箱一面世就驚豔了市場，就像過去阿里雲和華爲鴻蒙一樣，核心技術永遠握在自己手中，這纔是長城向科技轉型源源不斷的動力所在。