螞蟻集團的繁盛

過去的一週內關於螞蟻金服上市的消息，讓阿里這家互聯網界的巨無霸再一次刷屏，無論是媒體估算IPO的宏大規模，還是螞蟻同學財富自由的傳說，都在訴說着螞蟻的成功與風光。

當螞蟻的同學在杭州的寫字樓裏歡呼雀躍、慨然高歌，慶祝這夢寐以求的一刻時。人們似乎忘記了，在阿里北京望京的寫字樓裏，也有一羣胸前掛着阿里工牌的人，只不過財富自由的傳奇與他們無緣，他們就是阿里大文娛的員工。

雖然同爲阿里的正編員工，但是相比較螞蟻在阿里集團內部“虎賁軍”的王者地位，在外界眼中，大文娛一直是“雜牌軍”一樣的存在。

客觀來說，大文娛的市場表現，相比較騰訊、字節跳動、百度等巨頭的文娛產品，始終處於落後的狀態，而且這種落後的趨勢呈現出越來越明顯的態勢。以至於美團創始人王興在個人的動態中，表示阿里放棄大文娛可以進入倒計時。

拋開王興個人的論斷，單從阿里大文娛與阿里內部其他業務線相比差距很大的現實處境來看，也足以說明其自身較爲尷尬的地位。

雖然螞蟻和大文娛的表現有着巨大的差別，一個成績亮眼，另一個成績堪憂。但是螞蟻的一飛沖天與大文娛的節節敗退，其實是一個硬幣的兩面。

因爲螞蟻成功的祕訣和大文娛潰退的原因，都在於是否成功地爭取了規模數億的下沉市場和中間市場這兩大主力用戶羣體。在這裏筆者將這兩大主力羣體合稱爲普通用戶羣體，這個普通是相對高素質精英用戶羣體來說的。

螞蟻能夠一路披荊斬棘，最後加冕，正是因爲很好地爭取、運營和服務好了國內人口數量巨大的下沉市場和中層市場。

反觀大文娛，之所以在和騰訊等巨頭旗下的文娛產品過招時，經常被動挨打、日漸掉隊的一個十分重要原因，就在於沒有重視、利用和服務好前面提到的下沉市場和中層市場。

下沉市場和中層市場，這兩大羣體纔是國內目前互聯網消費羣體的絕對主力。相比較而言，精英階層數量上的稀缺，讓其對於互聯網金融和文娛產業的影響作用十分有限。

（一）

支付寶的親民

螞蟻的載體支付寶的崛起，來源於淘寶、天貓上數量龐大的電商消費者羣體。在最初的那些年，淘寶的用戶，基本上囊括了大部分下沉市場和中層市場的人羣。由於網購物美價廉等特點，自然吸引了前面提到的兩大主力羣體。

這部分人羣也成了支付寶最初的客源。後來伴隨着阿里電商版圖的擴張，這兩大主力用戶羣體被阿里大量收割，支付寶的用戶規模也水漲船高。

因此支付寶用戶規模的擴大，起決定作用的前面提到的兩大主力羣體，而並非富人闊太，也並非那些科研院所裏的高精尖人才。

因此支付寶的萌芽、發展和擴張，背後的核心推動力量，是那些天天在淘寶和天貓上購物的普通用戶，他們纔是支付寶的根基所在。可以說是並不富裕的幾億、乃至十幾億普通用戶，締造了支付寶今天的輝煌。

再看支付寶的主要業務，除了作爲支付工具之外，支付寶自營的借唄、保險等業務，主要的用戶，也以前面提到的兩大主力羣體爲主。可以想象，坐擁千萬資產的富裕人羣，大概率買東西不會用借唄。而身價上億的企業主，人家完全有更合適的理財方式，支付寶很顯然並非他們的首選。

因此是那些每天精打細算的寶媽，和那些抽着廉價香菸、打着遊戲、看視頻的待業青年，會首選螞蟻的借唄服務，還有那些囊中羞澀的打工一族，會把支付寶視爲救命稻草。

雖然支付寶和螞蟻似乎詮釋着科技與金融的光鮮亮麗，但是其實支付寶的崛起，靠的是廣大草根力量，沒有兩大主力羣體每天貢獻的日活和交易額，支付寶的輝煌就無從談起。

因此螞蟻的逆襲靠的就是對於兩大主力軍人羣的準確把握和運營。從這個層面來說，阿里是一個很善於和下沉市場和中層市場對話的公司。

但是，在大文娛身上，我們又看到了一個完全不同的阿里巴巴，顯得有些特立獨行，在和兩大主力羣體，特別是和下沉市場的對話中，顯得有些高冷，完全沒有支付寶那種對於兩大主力羣體的重視和精細化運作。

雖然文娛和互金是兩個完全不同的個領域，但是就兩大領域目前的發展階段來看，主要的用戶，還是以兩大主力用戶羣體爲主。可以說誰贏得了這兩大陣營的支持，誰的產品就可以成爲香餑餑，從而完成對於市場的佔領和對於流量等關鍵要素的收割。

在這一點上，螞蟻是一個教科書般的成功案例，而大文娛則是一個十足的“反面教材”。而阿里的文娛產品，對於主力用戶的忽視，其實表現在多個方面。阿里在文娛方面的戰略也是接連出現問題，而非單個的失誤。

（二）

高管的自嗨與外行

在螞蟻傳出即將上市消息的五天前，高曉松這位阿里高薪聘請來主導文娛產品的知名人物，發了一條微博，慶祝自己入職阿里五週年。

我個人對於高曉松先生沒有任何偏見，但是在筆者看來，阿里聘請高曉松執掌文娛部門，無疑是一個戰略層面的重大失誤。

這並非是因爲高曉松先生個人的能力存在嚴重問題，而是一種資源配置的嚴重錯位。前面提到了文娛市場中佔據絕對主導地位的兩大主力羣體，和高曉松這種含着金鑰匙出生、從小享受着全中國最優質教育資源的精英，在文娛產品的消費選擇上，顯然是存在着天壤之別。

當高曉松構思着用歐洲浪漫主義音樂來裝飾阿里的文娛產品時，廣大下沉市場的用戶則期待着瀰漫着草根氣息的搞笑段子。當高曉松計劃着將小資情調灌輸進阿里大文娛的產品時，廣大下沉市場的用戶則希望看到普通人的喜怒哀樂。

這種截然相反的狀態，只會讓阿里大文娛失去兩大陣營的支持，高曉松錯了嗎？並沒錯，他想按照自己的理想來構建阿里的文娛帝國，但是這種做法脫離了市場的實際，違背了用戶的需求，甚至和用戶的需求相反。

相比較來看，愛奇藝的龔宇等人，是從互聯網公司的基層做起，深諳主體用戶市場的文娛需求。而從小走精英路線，對於普通大衆的生活知之甚少的高曉松先生，在對於兩大主力軍的文娛需求把握上，很難命中核心。因爲高曉松這種文藝創作者，沒有那種實幹家的狠勁，也不瞭解市場的實際需求。

畢竟用戶需要的，是簡簡單單的內容，是自己看得懂的內容，是可以給自己帶來輕鬆快樂的內容。文藝青年推崇的內容和產品，從來都是小衆的存在，想要將這種格調產品推向大衆市場，結局只有失敗。

除了高曉松，大文娛其他的領導，也是失誤頻頻，在這一點上可以看出阿里缺乏可以統御文娛產品打硬仗的文娛帥才。之前有電商背景出身的高層調入大文娛，但文娛的打法和電商的打法存在明顯區別，生搬硬套的管理，只會讓阿里的文娛產品陷入僵局。

客觀來說，馬雲是一個非常標準的企業家，這也是他能夠將阿里打造成世界級電商帝國的原因，他的務實，讓阿里滾雪球般地成爲今天的巨無霸，但是唯獨在文娛產品的管理上，馬雲和其他阿里高層表現出了明顯的理想主義色彩，決策缺乏務實精神。

無論是請高曉松來幫他打理阿里音樂，還是讓沒有內容與文娛行業背景的電商高管去大文娛輪崗，都不是一個高明的企業管理團隊應該做出的決策。

這樣的人事決策讓本來就沒有太多優勢的大文娛，陷入到了更被動的境地。這隻會讓阿里大文娛在競爭激烈的文娛賽場節節敗退，無論是在和老牌巨頭騰訊、百度較量，還是和新銳字節跳動競爭，大文娛以及阿里內部其他的文娛產品都表現出了明顯的疲態。

（三）

優酷掉隊，長視頻告急

在長視頻領域，優酷已經明顯落後於愛奇藝和騰訊視頻，如果按照投入和產出比來看，優酷的表現甚至不及搜狐視頻，儘管搜狐視頻的體量遠不及優酷。但是一個明顯的事實是阿里爲優酷投入了鉅額資金，也傾注了大量的集團層面的戰略資源。

這種萬千寵愛集於一身的優渥，是搜狐視頻完全沒有、也不可能享受到的。但是優酷卻是接連掉隊，直到被愛奇藝和騰訊視頻遠遠甩在身後。

或許很多人會認爲，優酷在運營策略方面和愛奇藝、騰訊視頻並無大的差異，甚至愛奇藝主打的輕奢新主義，以及和奈非更爲相近的特點，都讓很多人錯誤地認爲愛奇藝纔是脫離普通用戶的小資情調代言人。

其實這是一種典型的誤區，愛奇藝的輕奢新主義，只是一種宣傳口號，是一種包裝策略，而非執行策略。愛奇藝並沒有將這種脫離主要用戶羣體的想法貫徹到產品和內容層面。我們可以看到，愛奇藝力推的偶像練習生等選秀節目，以及各種接地氣的電視劇劇集，其實都是爲兩大主力軍量身定製的。

騰訊視頻的創造營系列節目，更是命中廣大普通用戶的喜好，起到了全民總動員的效果。既滿足了兩大主力用戶羣體在文娛方面的需求，又沒有背離長視頻產品的特點和傳播規律。

反觀優酷，基本上沒有那種能夠深刻抓住主體用戶需求的爆款出手，可以說很多產品和內容背離了廣大普通用戶羣體的需求，讓自己和用戶的距離越來越遠。

而且優酷現階段又將UGC和短視頻內容作爲新的增長目標，試圖利用這個長視頻平臺，來尋求在短視頻賽道上新的增長點。這個方向也是很難有突破的。無論是長視頻自身的產品特點的限制，還是從阿里對於內容創作者的扶植策略上看，都意味着這次的嘗試很可能再度遭遇失敗。

首先優酷的本身作爲長視頻平臺，很難扮演好短視頻的運營任務，即使是用戶活躍數爲優酷一倍以上的愛奇藝，以愛奇藝號爲依託的UGC短視頻內容，也沒有取得明顯的亮眼成績。更不要說，短視頻領域早已被先來的超級玩家牢牢佔據，頭部兩大玩家基本上完成了對於市場的瓜分。

另外短視頻更講求貼合不同用戶羣體的差異化需求，特別需要對下沉市場有着高度的認知和把握，從優酷以及阿里文娛體系一貫的打法來看，這方面顯然是弱項。

因爲阿里的文娛產品，既沒有抖音對於炫酷玩法的掌控，也沒有快手那種接地氣的腳踏實地。所以優酷入局短視頻，如果還是按照阿里大文娛一貫的打法，那麼大概率將處處碰壁。

（四）

高冷大魚號，孤立了自己

UC作爲阿里大文娛內部少數盈利較好的產品，雖然表現要比大文娛內部的其他產品要好，但是如果和主要競品一比較，UC以及大魚號等阿里系的泛資訊類產品，其實已經被頭部陣營遠遠甩開。

目前今日頭條、手機百度以及騰訊系新聞這三大豪門，已經牢牢佔據泛資訊和信息流產品的第一陣營。相比較而言，以UC和大魚號爲核心的阿里泛資訊類產品體系，只能在第二梯隊市場與競品展開爭奪。即使在這樣的二流諸侯混戰中，阿里的資訊類產品，也未能佔到優勢。

和優酷的逐漸掉隊的原因一樣，大魚號和UC頭條也是因爲輕視兩大主力軍，從而導致產品在市場上屢屢被動挨打。

造成這樣的情況，一個十分重要的原因，就是阿里文娛體系在對於內容創作的激勵和運營策略存在明顯的問題。而負責這項任務的核心部門大魚號，無疑應該爲這樣的結果負責。大魚號節節敗退，既是UC頭條爲首的阿里系信息流產品未能取得理想成績的重要原因，也是優酷無法在短視頻領域破局的關鍵掣肘。

阿里在這方面的入局就晚了一步，屬於後來者和追趕者，但是這並非大魚號落後的主要原因，相比較和大魚號腳前腳後發力的百家號，後來爆發式增長的情況。入局晚確實是一個劣勢，但絕非大魚號發展較差的根本因素。

首先，大魚號在內容補貼方面就顯得誠意不足，相比較百度和字節跳動，大魚號的補貼力度，還是要遜色不少。

更爲致命的是，大魚號在運營策略上，表現出了明顯的失誤和水土不服，相比較頭條號、百家號和企鵝號的鉅額補貼和對於創作者體系的精心構建，大魚號在創作者體系構建和內容生態的優化層面，就被對手甩出了太遠。

大魚號缺少對於內容創作者和MCN機構的專業運營態度，一個最明顯的例子就是，大魚號對於發文頻率低的內容創作者羣體的清退機制，這一點是頭條號、百家號等平臺所沒有的。作者不發文，賬號就會被註銷。這不僅是在其他平臺基本不會發生的情況，更是有些滑稽的不專業舉動。

按照大魚號的運營規則，一個賬號如果180天之內沒有發佈內容，那麼賬號將被取消。雖然各個內容創作平臺對於產出頻率低的內容創作者都有打壓策略，但是像大魚號這種直接掃地出門的處理策略，還是十分罕見的。

不要小瞧這樣的一個細節，這反映出大魚號對於自媒體資源的不重視。對於自媒體和廣大內容生產者的忽視，恰恰反映出阿里文娛體系對於前面提到的兩大主力用戶羣體的輕視。

因爲按照目前的互聯網內容創作生態來看，自媒體早已成爲一股不容忽視的力量，信息流大勢之下的資訊和短視頻產品，對於內容有着海量的需求，個性化推薦與千人千面，要求平臺的內容庫必須足夠龐大，只有內容池足夠大，才更可能做好個性化推薦。

傳統媒體的式微，以及數量有限的現實，意味着信息流平臺想要在爭奪用戶的戰役中搶佔先機，首先必須夯實內容池，爲個性化推薦提供充足的內容彈藥。這就要廣大的自媒體和MCN來保證大量的內容生產供應。在這一點上，大魚號那種對內容生產者高冷的態度，只會讓其在和競爭對手的廝殺中，失去本來可以爭取的外部支持。

雖然廣大自媒體的內容創作者所生產的內容，經常被詬病質量問題，但是考慮到下沉市場的龐大用戶數量，這部分用戶羣體對於那些質量一般的內容反而有着巨大的需求。

一個明顯的事實就是，百家號的內容經常被質疑存在不夠專業的問題，但是一個拷問靈魂的問題是：“廣大受教育程度相對有限的用戶，真的看得懂那些略帶學術氣息的深度優質內容嗎？”

很顯然，答案是否定的，即使受教育程度較高的白領羣體，對於自己不熟悉的領域，也會願意選擇消費那些短平快和簡單易懂的內容。所以儘管百家號上面的相當一部分內容，專業度不高，甚至存在一部分低質內容，但是這才恰恰滿足了不同用戶的需求，特別是滿足了那些五環外人們的需求。

在這一點上，可以說一部分自媒體的內容不夠專業，也可以說這些內容貼合了用戶需求，甚至服務好了特定的用戶羣體，而且這個羣體的數量龐大到足以影響和撼動互聯網巨頭的商業利益。

遍觀字節跳動等其他競品，情況也是如此，只有那些服務好了兩大主力軍羣體的產品，才能在市場上攻城略地，而像大文娛旗下的文娛產品，則是典型的“反面教材”。

在這一點上，阿里大文娛可謂是失誤頻頻，錯失了對於數量龐大的兩大主力軍的爭奪，今日頭條搶佔先機，優先收割了一批市場，百度奮起直追，又切去了一大塊蛋糕，騰訊依靠自己在社交媒體方面的優勢，守住了一大波用戶。

唯有阿里，不僅無法在這個領域和頭部三大巨頭抗衡，就連趣頭條等後起之秀，都在用戶收割上，大有碾壓大文娛相關產品的勢頭。

（五）

UC瀏覽器，逆勢而動

阿里在資訊和短視頻等信息流產品上的潰敗，也和阿里文娛高層對於資訊類產品發展思路有着明顯關係。換言之，和其拳頭產品UC瀏覽器未能跟上時代潮流，轉變自身定位有明顯關係。

UC瀏覽器作爲一款實用型產品，是阿里最主要的信息流和資訊分發渠道，本來作爲實用型產品，且市場佔有率穩居前列。阿里的信息流和泛資訊等業務依靠這樣一個巨大的優勢資源，本來可以捷足先登，在行業內部拔得頭籌。

但是現在看來，阿里以大魚號爲核心的資訊、短視頻等業務，早已被同等體量的巨頭遠遠甩開，市場份額和阿里作爲業內巨無霸，完全不相稱。在這方面，UC瀏覽器無疑是要承擔相應的責任。

基於算法推薦的資訊信息流，其最主要的用戶羣體就是前面提到的兩大主力用戶羣體，UC瀏覽器本來應該是爲信息流和算法推薦服務，是信息流業務發展的重要載體。但是我們看到的情況是，人們一提到UC，本能地想到瀏覽器，而一提到今日頭條和騰訊新聞，第一反應就是獲取資訊內容的APP。

這其實說明，UC瀏覽器並沒有將自身龐大的用戶規模，轉移成爲阿里在信息流和資訊產品層面的用戶。

在廣大的UC用戶中，很多人可能使用其他資訊類產品獲取相關服務。在信息流和資訊產品方面，阿里把本來屬於自己陣營的用戶，拱手讓給其他競品。

而UC瀏覽器之所以沒有把自己變成一款足以和今日頭條相抗衡資訊類產品，其根本原因就在於UC的高冷。UC 始終固守自己瀏覽器王者的頭銜，拒絕犧牲自身的榮耀，來爲信息流和資訊類產品的發展鋪路，反觀同爲BAT的百度，在這一點上就做得很果斷。

在信息流領域起步晚於字節跳動的百度，最初和對手的差距也很大，但是在認識到移動互聯網時代，信息流成爲大勢所趨的情況下，百度的領導層果斷地將手機百度改名爲百度，將公司的正式名號讓給了手百。

這其實反映出百度爲了信息流的發展，不惜賭上公司的名頭，而反觀UC，始終堅持着自己王牌瀏覽器的名頭，拒絕爲信息流和資訊產品做出足夠的改變和讓步。

表面上看這是UC和阿里決策層的固執，但是其實還是對於市場和用戶的洞察不到位，在移動互聯網時代，瀏覽器這個PC時代的利器，對於用戶的重要作用早已大不如前。

客觀來說，UC瀏覽器的名氣確實很大。但是鑑於在移動互聯網時代，瀏覽器只是一個入口，想要爭奪用戶市場，靠的還是推薦算法的精準和貼合用戶需求的內容。如果用戶不能在瀏覽器內部獲得自己想要的東西，就會離開。

UC瀏覽器只是瀏覽器中的豪門，但是由於缺乏足夠的內容，也沒有在推薦策略上下大功夫，那麼本來可以被自己輕鬆囊括的用戶，也被其他競品逐漸喫掉。因此UC瀏覽器到現在也只是一個瀏覽器豪門，而未能成爲信息流和資訊分發的豪門。

在這一點上，百度對於百度瀏覽器這一產品的處置辦法，或許值得阿里的文娛體系借鑑一下。

（六）

固守電影孤島，和用戶隔絕

除了高層領導的戰略失誤和產品運營策略上的敗筆之外，對於文娛產品的整體規劃和角色劃分方面，阿里大文娛也是讓人不敢恭維。最明顯的例子就是其在電影業務上的激進做法。

阿里大文娛在電影領域的投資可謂是一擲千金，投入的資金規模之大讓外界感覺到了十足的豪氣，而與之相對應的則是阿里對於信息流、資訊、短視頻等產品的忽視。如果將阿里和字節跳動做一個對比，就會發現兩家在文娛戰略上面執行的恰恰是相反的策略。

張一鳴更重視的是那些貼近兩大主力用戶羣體的產品，對於下沉市場的重視更是從字節跳動的創立之初，就融入到了公司產品的骨肉裏面。

阿里大文娛旗下的大麥網等影視相關的產品，很大程度上可以說是和下沉市場絕緣的，在中層市場中，可拓展的空間也不算大。鑑於主要的用戶羣體數量有限，且消費次數上的客觀限制，都讓這些業務難以爲大文娛帶來開疆拓土的亮眼成績。

大麥網的文娛服務，需要具備一定的經濟實力和文娛鑑賞力的人羣來買單

簡單地說，阿里的這些業務是想讓用戶花大價錢，去享受質量相對不錯的文娛服務，這完全不是收割人數佔絕大多數的兩大主力用戶羣體的好辦法。反觀字節跳動，正好是反其道而行之，字節跳動的主要產品，基本上以免費爲最主要的特點。

今年春節期間，字節跳動買下《囧媽》，請用戶免費看電影，就是一個最有說服力的例子。你阿里想讓人們掏錢，在阿里的購票平臺上購票，然後觀看阿里投資的電影，而且票價還不算便宜，至少相比較下沉市場人羣的收入，目前國內電影票的價格，並不足夠親民。

人家字節跳動自己出資幾個億，買下電影版權，然後邀請全國人民一起看。這麼一對比，兩大主力軍就很容易做出選擇了。即使是在頭部市場，用戶難道會願意拒絕免費的電影看嗎？

重點是免費

另外阿里文娛不僅對兩大用戶羣體不夠重視，對於自己公司的一線運營人員的寶貴貢獻，也是不夠重視，廣爲人知的就是當初優酷的一線員工率先談下了《最好的我們》，並提出讓劉昊然擔任主演。結果卻被高層否決。

知屋漏者在宇下，一線員工如此有戰略眼光的努力，被不察實際市場情況的高層扼殺，何其悲哀。而且在一個這種事件的背後，可以推測出類似的情況很可能經常在阿里的文娛體系內上演。

阿里文娛業務線的領導者，不給予市場、用戶、內容生產者、不尊重本公司的一線運營人員足夠的尊重。集團高層聽任樂壇大佬自嗨式創新，縱容電商高管外行式管理。

如此下去，只會讓自己和兩大主力用戶羣體漸行漸遠。阿里大文娛恐怕真的是要面臨更加不利的局面，甚至筆者現在就可以做一個大膽的猜測：騰訊、字節跳動和百度，很可能已經不再將阿里大文娛視爲最主要的威脅和競爭對手了。