文 | 曹瑞    來源|浪潮新消費

受疫情影響，契合宅家和健康需求的廚房、個護小家電，在上半年迎來了一波爆發。

在家電行業整體低迷的情況下，小家電板塊逆勢崛起，在3月、4月份都錄得了同比30%以上的增長。

但實際上， 疫情只起到了放大的作用， 小家電行業從2012年開始就一直保持每年14%左右的高增長。

一方面是因爲 需求端的崛起， 作爲典型的消費升級品類，小家電成爲年輕消費者追求品質生活的重要載體；另一方面在 渠道端， 天然適合線上銷售的小家電，也喫到了內容、社交等新流量的紅利。

其中，被戴森帶火的吹風機成爲小家電中增速最快的細分品類之一。數據顯示，2020年H1電吹風線上市場零售額21.5億元，同比增長50.2%。

對比發達國家的滲透率，中國11臺/百戶的保有量也還存在數倍的增長空間。但目前在國內市場佔據主導的，依然是戴森、松下、飛利浦等國際大牌。

國產新品牌還有沒有機會？

最近，在我們接觸的一個以高端吹風機爲切口的品牌VGO身上，看到了某種可能性。

VGO成立於2017年，三年來一直專注於高端吹風機產品的研發和創新。2018年11月推出的第一款智能負離子電吹風，一個月內在京東售賣20000支。

這樣的產品力，也獲得了資本的認可。同年12月，VGO拿到了挑戰者資本1000萬元的天使輪投資。

“除了戴森以外，幾乎還沒人能把這個品類打透。” 在VGO品牌創始人李文科看來， 要在同質化嚴重的功能性品類上突圍，核心還是要做出真正有價值的產品創新。

本着這樣的理念，VGO在7月28日推出了一款極具創造性的“吹風棒”產品。

“這是我們創業最開始就想做的產品，但中間遇到了很多技術和工藝上的問題。 現在這個形態，也是在內部完完整整經歷了4代的調整和優化才演進出來的。 ”

形態的調整意味着所有的零部件都需要重新研發和測試，雖然“棒”形態的吹風機在全球都沒有出現過，但李文科對這款磨了三年的產品充滿了期待。

在這個節點上，通過幾次深度溝通，我們發現 VGO在產品和供應鏈方面的某些特質，或許能爲國產新品牌的突圍提供一些新思路。

“我的整個青春期都是在惠威度過的。”

在創立VGO之前，李文科還有過兩段從業經歷，其中之一便是在國內傳統音響第一品牌惠威集團。

從幹研發，到帶團隊，再到後來做事業部總經理，讓李文科第一次完成了從工程師到做品牌的跨越。在這裏所培養的對於品牌的基礎認知，也爲後來創立VGO打下了一部分基礎。

而後來加入的一家小米生態鏈企業，則直接影響了他的創業選擇。

“如果從惠威出來創業，我肯定只會選擇音響相關的領域，但在小米生態鏈的那幾年， 我發現真正應該思考的是什麼事情能做，而不是我能做什麼。 ”

這種思維方式上的轉變，來源於這家小米生態鏈企業與惠威完全對極的研發環境。

過去在惠威做研發時，李文科很少關注成本，一年20個案子，最終上市的可能只有兩三個。

但在小米， 首先要關注的就是成本問題。

“比如我要做一個200塊的攝像頭，它其實是先定位售價，後定位成本，再基於成本來做設計，這是跟我過去完全對立的一種研發思路。”李文科說。

這種以終爲始的思維方式，也徹底打破了李文科在創業選擇上的侷限性。

視野打開之後，整個3C領域的機會似乎都在向他招手，但李文科明白，早期必須要專注把一個品類打穿，品牌才能真正成立。

於是 選品成爲重中之重。 爲此，李文科在創業之前深度覆盤總結了一遍，定下了今天看來尚不過時的選品標準：

一是要選擇成熟的品類，且體量要大。“新品類的風險在於，你認爲的藍海可能是沙漠，本來就不長草，或者需要等風來，這個時間點也很難把握。”

在他看來，成熟的品類雖然競爭大，但留存的機會比較高，也不需要投入太大的精力去教育市場。

二是要線上銷售佔比高的產品。對於新創品牌來說，先做線上的傳播效率也比線下更高。

三是研發週期要短。“如果研發週期長了，我們可能支撐不到產品出來。”李文科坦言。

除此之外， 產品還要有差異化的空間，並且能夠構建適當的競爭壁壘。 “當時還有一個簡單的思考，就是找小米還沒有做過的品類，當然現在不這麼覺得了，因爲沒有誰家的產品可以滿足所有的圈層。”

基於這幾個選品邏輯，李文科看了一圈，發現吹風機這個品類基本都能滿足，便下定決心，一做就是三年。

（1）吹風機怎麼做出差異化？

彼時是2017年6月，光阿里系的銷售數據就是每年7000多萬臺，市場體量是有的。而且今天來看，線上也依然是電吹風的主要銷售渠道，佔到了總體零售額的八成以上。

但等到真正做的時候，李文科才發現這個行業真正的痛點：缺乏人才。

“ 因爲87%的市場都是百元以下的低端產品，除了戴森，過去所有的吹風機都長一個樣子，都是同一個技術解決方案，沒有研發投入，怎麼會有人才？ ” 這也是這個行業一直沒有太大變化的重要原因。

沒有真正懂產品和研發的人才，意味着相關能力很難直接獲取，但同樣也是VGO做出壁壘的機會。

對於李文科來說，剩下要思考的，就是產品差異化的問題，這也是整個選品邏輯中最核心的一點。

基於此前的聲學背景，他最開始的想法就是能不能做一個靜音的吹風機。“這個事技術上能實現的話，痛點是能打穿的。”

方向一定下來，李文科就開始跑市場、做方案，但很快就發現了問題所在： 靜音的痛點確實存在，但只有真的做到有和無的區別，消費者纔會有感知。

“兩臺吹風機，一個300，一個1000，只是聲音小一點，用戶是不願意多花這700塊錢的。”

從當時的技術來看，要真正實現靜音，需要的研發週期顯然不是初創的VGO所能接受的。

不過李文科也並不否認這件事的價值，直到今天VGO也還在繼續做靜音相關的測試。

但放到當時來看，轉向是必須的。

“當時研究了一下戴森，發現它的核心思路就是把葉輪變小，把轉速提升，然後把聲音的頻譜變高，這樣會使絕大多數人聽起來聲音小了一些，我們覺得這個路子也不錯，就開始嘗試這樣去做產品。”

但李文科還是低估了這個產品的難度，從2017年底開始到28號發佈，一直做了三年才做出來。

（2）來自手機供應鏈的獨特壁壘

其實在2018年4月份的時候，他就意識到，這款高速吹風機也很難在短時間內做出來。 但公司需要活下去，能不能先出一個產品來走一點流水？

無奈之下，VGO在2018年底推出了第一款產品：負離子吹風機。“其實它是一個傳統的吹風機方案，但這個產品也有故事。” 即使目的是走流水，李文科也沒有放低自己的要求。

也正因爲此，做低速產品的過程也是一波三折。按照VGO的規劃，這款產品一體成型，手持平衡，表面沒有一個縫隙和螺絲釘，以去提升除幹發效率以外的其他體驗。

爲此，VGO同時找了兩家規模還不錯的傳統吹風機ODM廠商，但溝通了十幾天後發現，工藝的問題兩家都搞不定。

“高的沒做出來，想做低的發現還是有問題，那個時候壓力確實很大。”李文科坦言，創業初期最操心的三個問題就是：

第一，錢不夠。一年零收入，天天往外面花錢，蓄水池裏有多少水，他最清楚不過。

第二，產品做不出來。在創業之前，他連吹風機有幾個零件都不知道，行業裏也沒有一個朋友。

第三，產品賣不出去。雖然有過一定的品牌經驗，但李文科的主業一直是技術，在第一款產品上市之前，銷售也一直是他的心頭病。

“當時的壓力大在哪呢？我極有可能錢花完了，產品還沒做出來，公司就死掉了。”這是他不能接受的，所以這款低速的產品必須要做出來。

別人搞不定，VGO就拿回來自己做；傳統的零部件放不下，就重新設計研發。比如發熱絲的問題，因爲機身被縮短，發熱絲要在原來1/3的長度上實現同樣的功能和性能，這是極大的挑戰。

最開始的時候，團隊把圖紙發給加熱絲的供應商，對方直言做不了。但李文科焦慮得睡不着，凌晨兩點從上海開車到廈門，在工廠待了三天三夜，不停地測試和調整才解決了這個問題。

這也只是冰山一角，“我們想了很多辦法，最後還借鑑了手機上應用的一些技術，才把這個產品做出來。” 也藉着這次機會，李文科乾脆把整個生產的過程都嫁接到手機供應鏈上。

一方面因爲傳統吹風機的供應鏈整體質量達不到要求；另一方面也滿足了技術和工藝的保密需求。

但從手機到吹風機，這中間的巨大鴻溝都需要VGO自己來填平。過程雖然艱難，但在整套設備、軟件、流程都初步成型之後，供應鏈上的優勢也成爲了VGO獨特的壁壘。

（1）快消品的創新來源：底層技術的突破

“其實第一代產品有點類似於戴森。”李文科承認，VGO的負離子吹風機本質上是學習的產品，但他也明白， 做品牌必須要有自己的設計語言，一味的模仿沒有價值。

7月28日，VGO上市的吹風棒產品所承擔的正是這樣的角色。

在產品正式推出之前，李文科還做了一次小規模的內測，反饋都極其正向。而此前的第一款產品在沒有銷售團隊的情況下大賣，也給了他充足的信心。

“這個形態不是憑空想出來的，而是經過了幾代內部產品的迭代。 一方面是技術上允許做成這樣，而且我們發現這個狀態也不錯，攜帶、手持的感受都變得異常好，外形上也提供了足夠的差異化。 ”李文科說。

但形態突破的背後，是基礎技術的突破。

“就像手機的全面屏，如果沒有屏下指紋技術，你就只能在背後或者側面放指紋。”VGO吹風棒產品也不例外：

一是加熱方案，VGO花了很大的精力，嘗試了厚膜、納米多膜等技術，還提了在飲水機上應用的一些方案，纔有所突破；二是高速電機的研發成功，才能支持“棍”的形態。

（2）如何做好產品？

“核心還是產品。”

經歷過三年的創業之後，李文科對這一點深有體會。其實在第一款產品上市之後，VGO曾嘗試過拓品類，但很快發現， 任何一個品類都是一個新的巨坑。

這些產品有的還沒上市，有的剛進入市場，但很快都被一刀砍掉。 原因就在於沒有足夠的時間學習，很難做出滿意的質量和工藝狀態。

這些坑也讓李文科徹底認識到，產品纔是核心競爭力。“ 很多企業最後死掉，歸根結底還是產品不好，如果產品足夠好，商業只存在於快和慢的問題。 ”

但如何做好產品？除了專注之外，李文科還摸索出了一套自己的原則：

在他看來， 吹風機作爲一個效率型工具的產品，第一要素就是幹發效率， 而這也成爲了VGO所有創新和研發的核心。

“爲什麼戴森這麼火？很多人只關注到了它的設計，但它的幹發效率也是目前爲止最好的。”

第二是關注健康，一方面是噪音問題，另一方面是頭髮和頭皮的健康問題； 第三是品質和服務。

“ 把這幾個核心需求抓住了，其實產品就很難跑偏，我們還是要堅持最樸素的道理，不能爲了差異化而差異化。 ”其實這套邏輯延伸到任何領域，都很適用。

在戴森出現之前，飛利浦、松下等品牌也做過千元以上的吹風機，但一直沒有佔到太多的市場份額，核心就在於 產品上還缺乏真正意義上的創新。

但這並不是幾個品牌的問題，而是整個行業都面臨的困境。

一個成熟的企業做產品的流程，通常是先由堆疊工程師、結構工程師先把基礎的堆疊做好，再拿給工業設計團隊去做設計。

“工程師會把自己的風險放到極低，比如產品團隊有一個創新，但工程師說這裏要挖個洞，那裏要打個螺絲，不這樣就搞不定。如果老闆自己不懂，也沒法逼他，最後又變成一個平庸的產品。”

不難發現，很多類目中國供應鏈都很強，但缺失度也很高。因爲大多數供應鏈體系的老闆都習慣了接受被動需求，讓他們做反向創新的難度極大。

這就導致很多供應鏈的現狀已經不符合行業需求。正如戴森的吹風機是從馬來西亞進口，VGO能夠突圍一定程度上也得益於李文科的研發背景。

“我願意把產品的風險放得極大。比如今天出一個方案，下面工程師一討論說做不了，但能不能實現我心裏是有底的，我會讓他回去再想想，而不是他說做不了就不做了。”

或許今天在某些領域，正是工程師創業的春天。

中國的電吹風市場大牌林立，行業集中度也並不算低。但這種行業痼疾的存在，也給VGO這類品牌留下了足夠的空間。

而且從圈層的角度來看，李文科也並不擔心競爭。“戴森跟我們的人羣不一樣，飛利浦和松下也沒有什麼正面的競爭。”

至於小米生態鏈的新秀企業鬚眉、素士，在李文科看來，更是完全不一樣的路子。

性價比是一個很好的策略，但不一定適合所有的企業。

李文科相信， 只有爭取到合理的利潤纔會有好的服務和研發投入，才能持續產出好產品，這是初創品牌尤其需要的正向循環。

跟其他企業相比， VGO最大的優勢正在於專注， 目前還沒有一個像VGO這樣專做吹風機的品牌。

業務面大意味着很難在一個點上投入太多資源，而VGO過去三年在技術和專業性的積累，也是今天李文科和巨頭共舞最大的底氣。

接下來， VGO的主要任務是 補齊銷售的短板。

在李文科的規劃中，除了繼續做大線上業務以外，線下也將成爲重點渠道，在他看來， 體驗式消費是比直播更未來的一種消費形態。

無論是理髮店、酒店，還是自營體驗店，李文科都躍躍欲試。 “我們的目標是希望能引領吹風機行業，做成全球Top3的吹風機品牌。”

雖然從嚴格意義上來說，吹風棒產品推出後，VGO纔剛剛走出第一步。但從它身上湧現的幾種特質來看，這個目標也似乎並非遙不可及。

文 | 曹瑞

受疫情影響，契合宅家和健康需求的廚房、個護小家電，在上半年迎來了一波爆發。

在家電行業整體低迷的情況下，小家電板塊逆勢崛起，在3月、4月份都錄得了同比30%以上的增長。

但實際上， 疫情只起到了放大的作用， 小家電行業從2012年開始就一直保持每年14%左右的高增長。

一方面是因爲 需求端的崛起， 作爲典型的消費升級品類，小家電成爲年輕消費者追求品質生活的重要載體；另一方面在 渠道端， 天然適合線上銷售的小家電，也喫到了內容、社交等新流量的紅利。

其中，被戴森帶火的吹風機成爲小家電中增速最快的細分品類之一。數據顯示，2020年H1電吹風線上市場零售額21.5億元，同比增長50.2%。

對比發達國家的滲透率，中國11臺/百戶的保有量也還存在數倍的增長空間。但目前在國內市場佔據主導的，依然是戴森、松下、飛利浦等國際大牌。

國產新品牌還有沒有機會？

最近，在我們接觸的一個以高端吹風機爲切口的品牌VGO身上，看到了某種可能性。

VGO成立於2017年，三年來一直專注於高端吹風機產品的研發和創新。2018年11月推出的第一款智能負離子電吹風，一個月內在京東售賣20000支。

這樣的產品力，也獲得了資本的認可。同年12月，VGO拿到了挑戰者資本1000萬元的天使輪投資。

“除了戴森以外，幾乎還沒人能把這個品類打透。” 在VGO品牌創始人李文科看來， 要在同質化嚴重的功能性品類上突圍，核心還是要做出真正有價值的產品創新。

本着這樣的理念，VGO在7月28日推出了一款極具創造性的“吹風棒”產品。

“這是我們創業最開始就想做的產品，但中間遇到了很多技術和工藝上的問題。 現在這個形態，也是在內部完完整整經歷了4代的調整和優化才演進出來的。 ”

形態的調整意味着所有的零部件都需要重新研發和測試，雖然“棒”形態的吹風機在全球都沒有出現過，但李文科對這款磨了三年的產品充滿了期待。

在這個節點上，通過幾次深度溝通，我們發現 VGO在產品和供應鏈方面的某些特質，或許能爲國產新品牌的突圍提供一些新思路。

“我的整個青春期都是在惠威度過的。”

在創立VGO之前，李文科還有過兩段從業經歷，其中之一便是在國內傳統音響第一品牌惠威集團。

從幹研發，到帶團隊，再到後來做事業部總經理，讓李文科第一次完成了從工程師到做品牌的跨越。在這裏所培養的對於品牌的基礎認知，也爲後來創立VGO打下了一部分基礎。

而後來加入的一家小米生態鏈企業，則直接影響了他的創業選擇。

“如果從惠威出來創業，我肯定只會選擇音響相關的領域，但在小米生態鏈的那幾年， 我發現真正應該思考的是什麼事情能做，而不是我能做什麼。 ”

這種思維方式上的轉變，來源於這家小米生態鏈企業與惠威完全對極的研發環境。

過去在惠威做研發時，李文科很少關注成本，一年20個案子，最終上市的可能只有兩三個。

但在小米， 首先要關注的就是成本問題。

“比如我要做一個200塊的攝像頭，它其實是先定位售價，後定位成本，再基於成本來做設計，這是跟我過去完全對立的一種研發思路。”李文科說。

這種以終爲始的思維方式，也徹底打破了李文科在創業選擇上的侷限性。

視野打開之後，整個3C領域的機會似乎都在向他招手，但李文科明白，早期必須要專注把一個品類打穿，品牌才能真正成立。

於是 選品成爲重中之重。 爲此，李文科在創業之前深度覆盤總結了一遍，定下了今天看來尚不過時的選品標準：

一是要選擇成熟的品類，且體量要大。“新品類的風險在於，你認爲的藍海可能是沙漠，本來就不長草，或者需要等風來，這個時間點也很難把握。”

在他看來，成熟的品類雖然競爭大，但留存的機會比較高，也不需要投入太大的精力去教育市場。

二是要線上銷售佔比高的產品。對於新創品牌來說，先做線上的傳播效率也比線下更高。

三是研發週期要短。“如果研發週期長了，我們可能支撐不到產品出來。”李文科坦言。

除此之外， 產品還要有差異化的空間，並且能夠構建適當的競爭壁壘。 “當時還有一個簡單的思考，就是找小米還沒有做過的品類，當然現在不這麼覺得了，因爲沒有誰家的產品可以滿足所有的圈層。”

基於這幾個選品邏輯，李文科看了一圈，發現吹風機這個品類基本都能滿足，便下定決心，一做就是三年。

（1）吹風機怎麼做出差異化？

彼時是2017年6月，光阿里系的銷售數據就是每年7000多萬臺，市場體量是有的。而且今天來看，線上也依然是電吹風的主要銷售渠道，佔到了總體零售額的八成以上。

但等到真正做的時候，李文科才發現這個行業真正的痛點：缺乏人才。

“ 因爲87%的市場都是百元以下的低端產品，除了戴森，過去所有的吹風機都長一個樣子，都是同一個技術解決方案，沒有研發投入，怎麼會有人才？ ” 這也是這個行業一直沒有太大變化的重要原因。

沒有真正懂產品和研發的人才，意味着相關能力很難直接獲取，但同樣也是VGO做出壁壘的機會。

對於李文科來說，剩下要思考的，就是產品差異化的問題，這也是整個選品邏輯中最核心的一點。

基於此前的聲學背景，他最開始的想法就是能不能做一個靜音的吹風機。“這個事技術上能實現的話，痛點是能打穿的。”

方向一定下來，李文科就開始跑市場、做方案，但很快就發現了問題所在： 靜音的痛點確實存在，但只有真的做到有和無的區別，消費者纔會有感知。

“兩臺吹風機，一個300，一個1000，只是聲音小一點，用戶是不願意多花這700塊錢的。”

從當時的技術來看，要真正實現靜音，需要的研發週期顯然不是初創的VGO所能接受的。

不過李文科也並不否認這件事的價值，直到今天VGO也還在繼續做靜音相關的測試。

但放到當時來看，轉向是必須的。

“當時研究了一下戴森，發現它的核心思路就是把葉輪變小，把轉速提升，然後把聲音的頻譜變高，這樣會使絕大多數人聽起來聲音小了一些，我們覺得這個路子也不錯，就開始嘗試這樣去做產品。”

但李文科還是低估了這個產品的難度，從2017年底開始到28號發佈，一直做了三年才做出來。

（2）來自手機供應鏈的獨特壁壘

其實在2018年4月份的時候，他就意識到，這款高速吹風機也很難在短時間內做出來。 但公司需要活下去，能不能先出一個產品來走一點流水？

無奈之下，VGO在2018年底推出了第一款產品：負離子吹風機。“其實它是一個傳統的吹風機方案，但這個產品也有故事。” 即使目的是走流水，李文科也沒有放低自己的要求。

也正因爲此，做低速產品的過程也是一波三折。按照VGO的規劃，這款產品一體成型，手持平衡，表面沒有一個縫隙和螺絲釘，以去提升除幹發效率以外的其他體驗。

爲此，VGO同時找了兩家規模還不錯的傳統吹風機ODM廠商，但溝通了十幾天後發現，工藝的問題兩家都搞不定。

“高的沒做出來，想做低的發現還是有問題，那個時候壓力確實很大。”李文科坦言，創業初期最操心的三個問題就是：

第一，錢不夠。一年零收入，天天往外面花錢，蓄水池裏有多少水，他最清楚不過。

第二，產品做不出來。在創業之前，他連吹風機有幾個零件都不知道，行業裏也沒有一個朋友。

第三，產品賣不出去。雖然有過一定的品牌經驗，但李文科的主業一直是技術，在第一款產品上市之前，銷售也一直是他的心頭病。

“當時的壓力大在哪呢？我極有可能錢花完了，產品還沒做出來，公司就死掉了。”這是他不能接受的，所以這款低速的產品必須要做出來。

別人搞不定，VGO就拿回來自己做；傳統的零部件放不下，就重新設計研發。比如發熱絲的問題，因爲機身被縮短，發熱絲要在原來1/3的長度上實現同樣的功能和性能，這是極大的挑戰。

最開始的時候，團隊把圖紙發給加熱絲的供應商，對方直言做不了。但李文科焦慮得睡不着，凌晨兩點從上海開車到廈門，在工廠待了三天三夜，不停地測試和調整才解決了這個問題。

這也只是冰山一角，“我們想了很多辦法，最後還借鑑了手機上應用的一些技術，才把這個產品做出來。” 也藉着這次機會，李文科乾脆把整個生產的過程都嫁接到手機供應鏈上。

一方面因爲傳統吹風機的供應鏈整體質量達不到要求；另一方面也滿足了技術和工藝的保密需求。

但從手機到吹風機，這中間的巨大鴻溝都需要VGO自己來填平。過程雖然艱難，但在整套設備、軟件、流程都初步成型之後，供應鏈上的優勢也成爲了VGO獨特的壁壘。

（1）快消品的創新來源：底層技術的突破

“其實第一代產品有點類似於戴森。”李文科承認，VGO的負離子吹風機本質上是學習的產品，但他也明白， 做品牌必須要有自己的設計語言，一味的模仿沒有價值。

7月28日，VGO上市的吹風棒產品所承擔的正是這樣的角色。

在產品正式推出之前，李文科還做了一次小規模的內測，反饋都極其正向。而此前的第一款產品在沒有銷售團隊的情況下大賣，也給了他充足的信心。

“這個形態不是憑空想出來的，而是經過了幾代內部產品的迭代。 一方面是技術上允許做成這樣，而且我們發現這個狀態也不錯，攜帶、手持的感受都變得異常好，外形上也提供了足夠的差異化。 ”李文科說。

但形態突破的背後，是基礎技術的突破。

“就像手機的全面屏，如果沒有屏下指紋技術，你就只能在背後或者側面放指紋。”VGO吹風棒產品也不例外：

一是加熱方案，VGO花了很大的精力，嘗試了厚膜、納米多膜等技術，還提了在飲水機上應用的一些方案，纔有所突破；二是高速電機的研發成功，才能支持“棍”的形態。

（2）如何做好產品？

“核心還是產品。”

經歷過三年的創業之後，李文科對這一點深有體會。其實在第一款產品上市之後，VGO曾嘗試過拓品類，但很快發現， 任何一個品類都是一個新的巨坑。

這些產品有的還沒上市，有的剛進入市場，但很快都被一刀砍掉。 原因就在於沒有足夠的時間學習，很難做出滿意的質量和工藝狀態。

這些坑也讓李文科徹底認識到，產品纔是核心競爭力。“ 很多企業最後死掉，歸根結底還是產品不好，如果產品足夠好，商業只存在於快和慢的問題。 ”

但如何做好產品？除了專注之外，李文科還摸索出了一套自己的原則：

在他看來， 吹風機作爲一個效率型工具的產品，第一要素就是幹發效率， 而這也成爲了VGO所有創新和研發的核心。

“爲什麼戴森這麼火？很多人只關注到了它的設計，但它的幹發效率也是目前爲止最好的。”

第二是關注健康，一方面是噪音問題，另一方面是頭髮和頭皮的健康問題； 第三是品質和服務。

“ 把這幾個核心需求抓住了，其實產品就很難跑偏，我們還是要堅持最樸素的道理，不能爲了差異化而差異化。 ”其實這套邏輯延伸到任何領域，都很適用。

在戴森出現之前，飛利浦、松下等品牌也做過千元以上的吹風機，但一直沒有佔到太多的市場份額，核心就在於 產品上還缺乏真正意義上的創新。

但這並不是幾個品牌的問題，而是整個行業都面臨的困境。

一個成熟的企業做產品的流程，通常是先由堆疊工程師、結構工程師先把基礎的堆疊做好，再拿給工業設計團隊去做設計。

“工程師會把自己的風險放到極低，比如產品團隊有一個創新，但工程師說這裏要挖個洞，那裏要打個螺絲，不這樣就搞不定。如果老闆自己不懂，也沒法逼他，最後又變成一個平庸的產品。”

不難發現，很多類目中國供應鏈都很強，但缺失度也很高。因爲大多數供應鏈體系的老闆都習慣了接受被動需求，讓他們做反向創新的難度極大。

這就導致很多供應鏈的現狀已經不符合行業需求。正如戴森的吹風機是從馬來西亞進口，VGO能夠突圍一定程度上也得益於李文科的研發背景。

“我願意把產品的風險放得極大。比如今天出一個方案，下面工程師一討論說做不了，但能不能實現我心裏是有底的，我會讓他回去再想想，而不是他說做不了就不做了。”

或許今天在某些領域，正是工程師創業的春天。

中國的電吹風市場大牌林立，行業集中度也並不算低。但這種行業痼疾的存在，也給VGO這類品牌留下了足夠的空間。

而且從圈層的角度來看，李文科也並不擔心競爭。“戴森跟我們的人羣不一樣，飛利浦和松下也沒有什麼正面的競爭。”

至於小米生態鏈的新秀企業鬚眉、素士，在李文科看來，更是完全不一樣的路子。

性價比是一個很好的策略，但不一定適合所有的企業。

李文科相信， 只有爭取到合理的利潤纔會有好的服務和研發投入，才能持續產出好產品，這是初創品牌尤其需要的正向循環。

跟其他企業相比， VGO最大的優勢正在於專注， 目前還沒有一個像VGO這樣專做吹風機的品牌。

業務面大意味着很難在一個點上投入太多資源，而VGO過去三年在技術和專業性的積累，也是今天李文科和巨頭共舞最大的底氣。

接下來， VGO的主要任務是 補齊銷售的短板。

在李文科的規劃中，除了繼續做大線上業務以外，線下也將成爲重點渠道，在他看來， 體驗式消費是比直播更未來的一種消費形態。

無論是理髮店、酒店，還是自營體驗店，李文科都躍躍欲試。 “我們的目標是希望能引領吹風機行業，做成全球Top3的吹風機品牌。”

雖然從嚴格意義上來說，吹風棒產品推出後，VGO纔剛剛走出第一步。但從它身上湧現的幾種特質來看，這個目標也似乎並非遙不可及。