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原標題：打手“王慧文”

文/鐵林

來源：互聯網鬥獸場（ID:internet-war）

一個月前的今天，美團創始人王興的老搭檔王慧文，在凌晨的朋友圈裏發了一段意味不明的話：悄悄的我走了，正如我悄悄的來；我揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩。

外界普遍認爲，這是他提前撤退的信號。

更多的信號接踵而來，在6月25日和6月30日，王慧文減持美團200萬股和100萬股，分別套現2.74億港元、1.72億港元，兩次累積套現近4.5億港元。

不少人在朋友圈，恭喜“老王”提前退休。過去九年，王慧文是王興之外，美團最穩定的存在，不管美團的業務和組織架構如何變化，他一直在最中心。

王慧文的經歷，說句“功成身退”並不爲過，但讓大家好奇的是，爲什麼是現在？他走後，又會對美團有什麼影響？

業內公認，他就是美團的二號人物，從成立伊始就負責美團多項業務，並一手拉扯出了美團團購後的下一個核心業務：美團外賣。

王慧文和王興，可能是除了彼此伴侶以外，羈絆最深的人。

既是同學、老友，又是工作上的合作伙伴，倆人在很多地方都表現出高度的一致，熱愛互聯網，對創業有強烈興趣。美團初創員工之一，王興的高中學弟賴斌強這樣評價：“他倆比較偏執，不考慮退路。我會考慮退路，不想借了幾百萬，傾家蕩產。”

但不同的是，王興出身富裕，不太有後顧之憂，王慧文在農村長大，需要承擔更大的風險。

在美團十年之際，某種巨大的變化似乎正在發生。

舊有的人才培養體系和組織架構，必須改造適配一個業務體量和多元性更大更強的集團公司，並且要能接得住下一個十年的野心。

今年初，王興在公佈“老王”退休消息的同時，也提到會啓動“領導梯隊培養計劃”，“爲下一個十年提供組織保障和制度保障”。

王慧文的離開，站在一個特殊的節點上，往前看是美團充滿不確定性的未來，往後看是他和王興等人的青春時代。

從一個起步生澀的創業者，逐步轉型爲了成熟的管理者，但作爲一個善戰的“打手”，他的內心一直有所掙扎。

一、偏執

正式宣佈退休的時候，王慧文發了一封內部信，信裏寫了一句話：不熱愛管理，卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增。

雖然有謙虛的成分，但剛開始創業的時候，王慧文和王興相對分工明確，他負責具體業務的執行，王興負責思考願景、戰略和公司管理。

他自己也說過：“王興的父親是企業家，做企業家沒必要事事躬親。我是農民的兒子，我的出身給我留下的印記是，我得認認真真地幹活。”

中國人信奉讀書改變命運，在偏遠農村，大多數家長會把上學看成是最重要的事。王慧文很像一個沒有經歷過叛逆期的優等生，上大學前一直是“好學生”人設，成績優秀。

這種學生很容易出現的情況是，進入高等學府，想繼續維持自己的優勢，過程中卻因爲各種壓力，讓自己陷入痛苦之中。

王慧文不是，他的“叛逆期”來得很晚，他覺得自己是中國教育的典型失敗案例，高中後，厭倦讀書考試這樣程序化的路線，大學開始過得比較散亂。

美團早期創始團隊

1998年，和王興合買一臺電腦以後，王慧文還由此多了一個愛好，打遊戲，經常通宵，在遍地學霸的清華，兩人的成績排名都開始大幅下滑。他一度還跟王興說，現在的遊戲做得不夠好，他想學編程做遊戲。

但王興比王慧文先想明白一些東西，他想創業，不管他看到的是什麼方向，最終都是服務於創業。王慧文對互聯網極有興趣，那會兒流行的討論，他都願意和王興聊一聊。

千禧年前後的中國，創業還沒有成爲流行，但和互聯網有關的電商、社交軟件、門戶網站、郵箱等成了創業的大方向。王慧文沒放棄創業的想法，去中科大讀研後，反而有了更多的時間去看看跟創業有關的書籍，也有興趣學點專業內容。

一次大型災難讓潛在的創業機會浮出水面。

2003年的2月，廣東省政府新聞辦首次對外公開“非典型肺炎”，隨後受春運影響，疫情很快擴散。

3月6日，北京接報第一例輸入性非典型肺炎病例。互聯網成了人與人之間最安全的距離，劉強東的線下生意受了影響，在員工建議之下，啓用了QQ和論壇，在線推銷產品。同一時間，阿里巴巴會員激增，同時啓動了針對普通用戶的“淘寶網研發項目”。

年輕人也在尋找新的機會。2003年冬天，王興在大洋彼岸發來創業邀請，他給王慧文帶來兩個很重要的信息，一個是“美國走出互聯網泡沫”，一個是“美國這邊SNS很火”。

想創業的人，又走到了一起。

從中科院退學時，王慧文賬戶上只剩了2000塊，“我從來沒想過，自己手上只有2000元就跑去創業，膽子很大，我是安全感很強的人。”

他跟王興的家庭條件不同，唸書時沒留下存款，創業又需要的啓動資金，只能找同學借的，也因爲這個，賴斌強才評價王慧文偏執、不留退路。

2005年，王慧文的爺爺在知道他退學創業的消息後，氣病了，去醫院還檢查出了癌症。剛開始家人瞞着不讓他知道，後來爲了給爺爺治病，王慧文又找人借了一筆錢，才填補了家裏的空缺。

創業前三年，沒有太多收入的王慧文，前後借了20萬。

從這個層面看，王慧文選擇創業面對的壓力，遠大於其他的創業夥伴。但他在並不輕鬆的環境之下，並不急於掙錢。

王興在2011年的時候轉發了一條微博，裏邊說：成功的創業者是看5年，10年的長度來規劃掙錢的；高級經理人看年薪，一般人就按月算，按天算的成爲民工，掙得最少的是小時工。

先不說這個結論是否正確，但至少從結果來看，同樣連續創業的兩人，都屬於“掙錢要看長期”這個範疇。

二、刺頭

第一次創業，並不是萬事俱備，只欠東風，而是處處漏風，王慧文和王興兩個人，連編程都是現學的。人手不夠，只能繼續從同學裏找人，纔有了賴斌強、楊俊（王興和王慧文的師弟）的加入。

這些人的特點都很明顯，年輕，名校畢業，不安現狀，對創業有某種不可名狀的熱情。雷軍曾說，自己特別不主張大學生創業，原因就是創業過程中最痛苦的就是沒錢，生存壓力下，很容易走向歪路。

王慧文，應該就是雷軍不會鼓勵的對象，不僅沒錢，還舉債創業。那一陣，北京朝陽的房價不過才三五千塊一平，二十萬不是個小數目。

據王興自己說，2003年底，他決定創業前，給自己的5位同學發了郵件，王慧文是一開始就響應他的人。

可能是一半的實力又碰上了一半的運氣。到了2005年，這個新生的創業團隊切對了一個方向，模仿Facebook做校園社交，王慧文負責後端代碼。到了2006年，校內用戶做到了百萬體量，競品5Q網的陳一舟提出要以千萬價格收購，並且還威脅了一句，如果你們不賣給我們，我們拿這錢到市場上自己做推廣。

年輕且熱血的創業者們，受不了這個刺激，特別是王慧文。

他對自己的產品很有信心，根本不想輕易放棄這個快要成功的事業。但是趕上美國投資人撤回投資意向書，陳一舟又提高了收購價格，團隊內部意見分裂，最終決定在2006年下半年，賣掉校內網。

陳一舟和人人網（由校內網改名而來）又是另一個故事，一直到2011年之前，人人網都還是學生羣體的重要社交網站之一。

但王慧文他們和陳一舟的故事並沒有結束。2010年，團購風口之上，陳一舟的人人也推出了團購網站糯米網，一度做到了行業第三。

混戰時期，大家不僅搶市場，搶人才，還互相潑髒水，王慧文忍不了。

2012年9月，他在微博發了一張截圖，因爲人人網的公關向媒體發出一份稿件，標題是“團購波瀾再起 美團全國大幅裁員”。隨後他又@陳一舟，“拜託以後請水軍時專業點”，微博配圖是網友留言：我在這裏工作都五年了，聽說也在被裁之列。

校內剛賣掉的時候，王慧文和千橡集團（5Q網母公司）簽了一年的鎖定期，或許是意難平，王慧文跟千橡的人相處很不愉快，想提前跑路，但不到一年又拿不到校內網未付清的一筆錢。正好，他趕上千橡整體裁員，王慧文趕緊拿錢走人。

而王興則一直呆到鎖定期結束，才離開千橡。

按照王慧文自己的說法，離開校內網後，對他個人來說，其實不是個壞事，“如果校內做成了，我會變成讓別人非常討厭的人。因爲挫折，我才懂得反省自己，能更加理智客觀冷靜地看待自己。”

不過王慧文的話，更多隻是表明，他只是不如以前“狂妄”。

開始美團這一段創業後，面對更強大的競爭對手，王慧文“狂妄”的刺頭個性，某種程度上轉爲了更實在的“進攻性”，更多發揮在了具體業務層面。

三、 韌性

從千橡提前撤退後，王慧文和賴斌強四處旅遊，等到王興結束鎖定期，後來開始美團創業的時候，王慧文也並未立刻加入。

當時的王慧文，已經有了一些改變，過去他想做程序員，想做遊戲，現在他的目標更明確，就是創業。旅遊結束回國後，他看了很多方向，最終選擇做了淘房網，不過廣告投了很多，效果卻不好。

這時，王興再次找到王慧文，他乾脆帶着自己的小團隊，加入了美團。

這倆人之間，有一些超越外人理解的信任感。據說阿里決定投資美團時，才知道王慧文加入王興團隊後，倆人並沒有簽署任何的股份協議，只有王興給出的一個口頭上的承諾。

宣佈退休的內部信裏，王慧文特意寫到了王興，“跟興哥同宿舍是我生命中另外一個巨大的運氣，興哥幫我的人生打開了一扇窗，給了我舞臺和機會，在每個關鍵選擇裏指出了正確的方向。”

雖然只是放到檯面上的信，但這話倒也不算假。

反過來說，王興也給自己找了一個萬里挑一的搭檔，他拉進美團的老同學，其實還真不少，只有王慧文，少見的跟上了美團發展的每一步。

雖然倆人確實“兄弟情深”，但光靠這個，公司是做不起來的。王慧文回憶外賣燒錢補貼“搶灘”時也調侃過，“要是一單補貼5元錢，王興還不把我給解僱了？你以爲我們倆就是靠兄弟感情維繫到今天？”

千團大戰結束後，美團脫穎而出，但團購這種消費形式，卻始終不算主流。美團需要挖掘出更多的新業務，立足O2O這個大市場。於是有了貓眼電影，酒旅業務，也有了王慧文牽頭做的外賣。

這也是王慧文自己提出來的要求，他一向好戰，反而是新東西能激發起他的鬥志。

美團外賣2013年開始落地，到2016年底，美團外賣開始反超餓了麼，並將差距進一步拉大。在團購、外賣、酒旅的加持下，美團的體量越來越大，2015年，美團宣佈與大衆點評合併。

合併後的美團，有了一大堆的組織問題等着處理，也是從那時候開始，美團開啓了一次又一次的組織架構調整。

從外界來看，王慧文沒有受到太大的影響，頭銜換了又換，但一直在覈心崗位。

2015年11月，美團成立了五大事業羣，王慧文是外賣配送事業羣的負責人，兼任美團副總裁。

2016年下半年，也是美團高管離職最多的階段，到店餐飲和外賣配送組成餐飲平臺事業羣，王慧文是CEO。

2017年12月，第三次大型戰略調整後，生鮮、外賣、配送、餐飲B2B，組成了大零售事業羣，王慧文是首任CEO。

這是美團這家公司極速擴張的時期，老同事出局的很多。外界寫了不少文章，分析美團高管的流失問題，還有人畫出了一張庶出八大金剛的離職圖，早年打江山的老同事，原美團南四大區總經理張強、美團銷售支持部負責人陸寅峯以及美團銷售培訓負責人瞿志遠均已離職。

有人評價說，美團是“互聯網史上高管流失最快”的公司。

到了2018年，王慧文又接下了出行事業部，並持續負責新業務。

不過，包括美團出行在內的新業務，大都沒有想象中熱火朝天，也不像外賣那樣經歷各種廝殺的生死時刻。

如今已經是大公司的美團，作風還是跟以前不一樣了。王慧文經常對外界調侃，打車只是美團衆多“試一試”業務之一，什麼時候擴張會不會擴張，都還是未知數。

他和美團到了必須轉型的時刻。

四、管理者

也差不多是從2017年開始，王慧文對外露面明顯多了，不管是採訪還是演講，他開始展現業務能力以外的其他面：一個高調的能處理瑣碎管理事務的業務型領導。

王興在2017年的東興局、TMD和上天入地國際化等高調曝光後，開始退到幕後，不再像以前一樣頻繁露面，雖然時不時還會在飯否上給阿里公關增加點工作量。

2018年，王慧文弄火了一個管理領域的新名詞：王慧文四殺。

這個名詞的概念是說，基於“戴維斯雙殺”理論，中國互聯網還會再經歷兩個階段，其中一個由於大規模優秀員工的離開，導致公司做好用戶體驗的能力下降。這是第三“殺”。然後因爲做用戶體驗能力下降，進一步導致整個用戶口碑的惡化，輿論和公衆會認爲黑這家公司變成一個政治正確的行爲，不管這家公司做什麼事是對還是不對，大家都認爲是錯。這是第四“殺”。

他提出了一個解決的辦法：用新業務的增長來滿足員工和資本的需求。

這或許也是王慧文一直不斷負責美團新業務的原因之一，在已有業務趨向成熟之時，尋找下一個增長點。在這點上，他和王興高度一致，也是外界普遍認爲美團沒有邊界的原因。

也是在2018年，王慧文又創造了另一個關於管理的網紅名言：有擔當的管理者，要把下屬從“愚昧之巔”推向“絕望之谷”，至於下屬能否爬上“開悟之坡”，看個人造化。

王慧文的手下，關於他的印象都很好。現任快手高級副總裁馬宏斌寫過的美團歲月中，老王對他們除了工作上的指導，也會帶動大家閱讀學習，評價王興、王慧文聰慧，較真，堅韌不拔。也有前同事評價老王，務實，對數據的變化非常敏感，下邊的人幾乎騙不了他，所以美團絕大多數的團隊都怕老王。

在以美團視角展開的所有書籍和文章中，王興是絕對的主角，但其實王興和王慧文很像一張磁帶的AB面，A面是公司定下的策略，B面是策略的執行，王慧文的業務軌跡，行動路線，就是很多策略的具象化。

穆榮均也是早期加入美團的骨幹力量，比王慧文還早，不過他在2015年，升任高級副總裁兼首席人力官，接手了“幕後”工作。

和其他老同事相比，王慧文一直保持着高強度的工作節奏，身邊人來人往，他終究是少數留下的人。不過，逐步展現出管理能力的王慧文，在退休內部信裏還是說道：“不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增。”

大多數人看到的王慧文，可能也只是他個人的 B 面。也許，再來一次外賣大戰那樣的戰爭，才能徹底激活曾經的王慧文。

五、卸甲

過去十六年，王慧文一直在踐行自己的一個目標：“我不是把創業本身當做一個特怎麼樣的事情，這只是我選擇的生活方式。我沒有考慮過如果沒有創業會怎麼樣的問題。創業像是被閃電擊中的感覺，非幹不可。”

王興對創業有類似的比喻：“創業並不簡單，但也不痛苦，除非你乾的事情很不適合你。對有些人來說跑步或舉重是需要巨大的毅力才能堅持下去的痛苦的事，但對另一些人來說這些活動本身就充滿樂趣。”

王慧文顯然是把創業當作樂趣，並且很享受這個過程。

《九敗一勝》裏評價說，王慧文熱愛變化，喜歡做從0到10的事，不喜歡做從10到100的事。

從這個角度理解，王慧文多次幫助美團實現了從0走到10。但是從10-100，還真不是王慧文熱衷的東西。

從中國互聯網公司發展脈絡來看，除了一把手，初創團隊基本都會提前輪流退出，在合適的時候，創始人自己也會退位，讓出CEO的位置。

雖然兩者競爭多年，但美團還是向阿里學習了不少。

王慧文公開說過，放眼中國互聯網，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬雲留給阿里的財富，可能就是願景、文化價值觀和組織架構。

美團一次又一次的架構調整和人才引進，目的很明確，就是要逐步擺脫對某一些人的依賴，而形成統一的戰鬥力。

王慧文或許早有打算，他始終在推動內部高管團隊換血。

2019年2月，才被任命爲點評App部負責人的黃海，已於今年5月離職；原好樂買App創始人李樹斌則在去年12月接替李明，成了美團App部門負責人。

李明、李樹斌、黃海，彙報對象都是王慧文。

原百度外賣1號員工，受到王興和王慧文信任的王莆中，先是接手到家事業羣，今年3月，王莆中又接手了王慧文一手帶起來的外賣事業部。

王慧文在美團戰鬥了九年，到年底就是整整十年。在這中間，美團的團隊規模擴大了百倍不止。王慧文能在這樣的團隊中立於不敗之地，證明他自己的戰鬥力始終能跟得上。

不過，好戰者終究決定退下，拋開其它因素，很可能最直接的原因是“好戰”的環境已經不再。雖然外界還是常用“無限遊戲”來形容這家公司，實際上新業務的擴展已經變得保守。

2018年的時候，有一個企業經營者找他聊天，討論如何做新業務，他沒多問，直接說，“不要做新業務”。

他的判斷是，互聯網下半場，“市場已經到了領導力驅動階段了，在這個階段如果不把我們的注意力從抓市場機會轉移到建設組織能力，用領導力驅動來驅動業務發展的話，很可能會導致原本一個市場有100分的空間，因爲組織能力不夠，只把市場做到60分。”

從王慧文的個性來看，此刻退下，可能也是最恰當的時機。

在即刻App重新上線後，他發了一條動態：只要沒有觀點，就立於不敗之地了，但也因此失去了成長的可能。

他還是保持着學習和關注不同領域的習慣，如今已經徹底財富自由的王慧文，也許在思考的是離開“熟悉的環境”後，怎麼尋找“不同的精彩”。但不管怎麼變動，王慧文生命中最重要的連結，還是美團，以及王興。

善戰的打手，總需要下一個目標。