作者|酵母酵研院 來源|創業酵母(ID:chuangyejiaomu)

戰略有兩種類型，第一種類型是真的牛，老早把未來看得很清楚，還有一種是我成功了以後總結出來的。

大多數人是成功了以後有文化人幫他總結出來的，真正牛的人他在之前因爲相信而看見，而不是因爲看見而相信，但大多數的戰略是因爲看見而相信了。

&mdash&mdash俞朝翎

7月22日，2019年《財富》世界500強正式發佈，小米首次上榜，排名468位，在上榜的全球互聯網企業中排名第7，在上榜的中國企業中排名第112位。

京東、阿里巴巴、騰訊和華爲進入財富世界500強，分別耗時18年、18年、14年和23年。

小米集團2010年4月創立，到如今登上《財富》世界500強榜單，僅用9年，成爲目前最快上榜的中國互聯網以及科技企業。

我們常說:&ldquo沒有戰略的企業，就是靈魂上的流浪漢。&rdquo

因爲沒有戰略，就沒有核心沒核心，就沒有落腳點。

小米在9年的發展之路中貫穿了戰略的不斷轉型:從最早抓住極致的線上性價比，後轉型線下小米之家店鋪，再進軍海外市場，打造小米自己的生態鏈。

2019年，小米確定啓動&ldquo手機+AloT&rdquo雙引擎戰略，作爲未來五年的核心戰略。

回過頭來，我們自己的企業，在組織發展的過程中，戰略選擇上應該如何取捨?如何操作呢?

一、戰略的起源和發展

我們從動物身上發現:它們也有戰略意圖。

比如猩猩在打架或者生存的時候，是有重點的，不會盲目衝上去瞎打。但螞蟻沒有，螞蟻碰到小水塘，不會繞道，而是直接推過去，死傷無數也要過打架也一樣，一轟而上，從死傷的夥伴上面爬上去，越疊越高，傷亡多少無所謂。

我們現在說的戰略，其實是從戰爭當中，尤其是十字軍東征和第一次世界大戰中開始運用的。

最典型的就是陣地戰和游擊戰。

比如在第五次反圍剿的時候，中共要從游擊戰轉成打陣地戰，兵對兵、將對將地和國民黨軍硬拼，導致第五次反圍剿失敗，被迫長征。

而游擊戰是典型的以弱勝強、田忌賽馬的打法，選擇不同戰略，戰果上有巨大的不同。

二、戰略的規劃與制訂

爲什麼說，一家公司的戰略通常是由它的願景推導出來的?

當一個人想做什麼的時候，除了明面上的原因，背後一定有一個原動力。比如說你要健身，但如果你的信條是&ldquo生命在於靜止&rdquo，你就沒有原動力堅持下去。

很多事情是你想做的，但是不見得你就能夠做到。這背後的原則取決於:你可以做什麼，即當下的大勢和規律是什麼。

當我們進行戰略選擇的時候，優先要選擇&ldquo想做、可做、能做&rdquo三者之間的重合部分。

▍1.想做什麼

想做什麼，這是願景、使命、目標。

所有項目，都需要從技術、價值、效率三方面去做很基本的判斷，選擇做那些對社會有貢獻的事情。

案例:亞馬遜飛輪的客戶體驗

亞馬遜的飛輪有很多可供探討的點，其中最重要的一點是:用戶體驗。

當年，貝索斯創建亞馬遜時，將其公司願景設定爲客戶第一(Customer first)。他有了這條願景後，發現電商的戰略優勢要做到無限品類、價格便宜、物流快速安全才能實現他的願景。

所以無限選擇、最低的價格與效率是貝佐斯在任何情況下都不會放棄的三個選擇。

他曾經碰到過很多困難、誘惑，遭受很多內部員工的反對，尤其是高管。但他仍堅持做這件事，這就是他一定要做、想做的事情，這是他的原動力。

▍2.可做什麼

什麼是可做呢?即大勢和規律驅動的事。

一件很重要的事情是對行業未來的判斷，即行業大勢。

阿里的曾鳴教授說:

&ldquo如果你對行業大勢判斷錯誤的話，你所做的決定和你現在所做的一切都是錯誤的。&rdquo

他從未來二十年，甚至三十年來做預判，看今天做什麼。只要能把這個預判做出來，即便在中段時候趕上，還是可以有很大的市場佔有率。

案例:華爲

曾經的小靈通，是UT斯達康(專門從事現代通信領域前沿技術和產品的研究、開發、生產、銷售的國際化高科技通信公司)的天下。

UT斯達康的吳英是阿里天使輪的投資人，當時這個方向非常火，但任正非說&ldquo我們不做&rdquo。

所以2002-2004年，華爲所有的資源都傾向於做3G，因爲任正非判斷這是個大方向，他很清晰地知道&ldquo我只能幹3G&rdquo，那幾年是華爲唯一虧損的時候。

同年，在深圳還有一家很牛的公司叫中興，做了小靈通，所以那幾年活得非常好。

任正非決定3G、4G是未來的時候，他沒有爲了短期利益來做小靈通。所以當3G、4G這個方向很清晰的時候，華爲再也看不到其他競爭對手了。

這就是戰略。戰略選擇，也就是你對行業的判斷，是非常重要的。

而對行業的判斷，也就是你對未來的判斷。這個判斷也是關於人性的判斷。

比如諾基亞有一款手機到現在爲止還挺長壽的，就是鑲金邊款。在農村比較流行，也是智能機。金光閃閃，要點就是這個感覺。

後來也流行到了大城市，我們稱之爲&ldquo土豪金&rdquo。

這就是對於人性的一種判斷。思考變與不變的問題，決定了每個企業的戰略選擇。

這裏我們需要做一下動態分析。

① 歷史進程

從歷史進程看，就是做戰略的時候要以史爲鑑。

比如說我們在做一件事情的時候，我們要判斷一下歷史的進程會怎麼樣。你拉長了整條線來看的話，人類的歷史是總體往上走的。它可能是螺旋式上升，也有可能一段歷史我們倒退了，但是整體上我們是不斷往前走的。

最近爲什麼資本市場一直都在停滯不前、萎靡不振，很少去投的，原因在哪?

是因爲投資人都在等一件事情，就是科技的發展。他們的眼光全部都在以色列、美國，他們希望技術有一個長足的突破，因爲這種突破可以給你革命性的變化，你的商業模式就變化了。

看起來整個大勢不好，但事實上大家都在等下一波科技的浪潮。這個就是歷史的進程，背後想要爆發，大家都在等一個技術的浪潮。

② 行業增長趨勢

你的行業增長趨勢是什麼?

萬科以前有一個礦泉水的品牌叫怡寶，還有一個很大的超市叫萬家，以前所有的DVD、VCD、音響上面的喇叭有一個工廠，也是萬科的。大概2000年的時候萬科有十幾個品牌，但最終爲什麼只剩下一個房地產呢?

是因爲王石經過測算，他覺得行業的增長趨勢只有房地產會經久不衰。所以當他聚焦的時候，他只保留了房地產。因爲中國人口越來越多，而且中國人對房子是有情結的，結婚必須有一套屬於自己的房子，否則就是無根之瓶，父母不會將女兒嫁給那些人，這都是對行業大勢的判斷。

你的行業是增長還是萎縮，這對於企業的影響是巨大的。

③ 國家政策

在你的行業趨勢中，一定要重視國家政策的影響。隨着企業的發展，一定要對國家政策保持清晰認知。

比如在汽車行業，假如說國家規定在2025年正式推廣電動車，那麼汽油車就要逐步退出市場。

爲什麼要發展電動車呢?爲了彎道超車，擺脫對國外技術的依賴，同時爲了環保。

弄清楚國家每個政策背後的思考邏輯，就是抓住下一個市場的發動機。

④ 市場環境

市場環境中有用戶羣體、競爭對手，你的競爭對手、用戶羣體發生變化了，會影響到你在可做的裏面到底做什麼。

⑤ 技術的發展

現在電商的流量越來越分散，好的流量都集中在頭部的大客戶上。也有很多人在研究怎麼利用區塊鏈賣東西、搞金融。

也就是說，技術推動了很多應用重心的改變，所以在動態分析中，必須要考慮到技術的發展。

案例:阿里的村淘計劃

阿里的村淘計劃，其實就是個農村計劃。做了一年後，團隊大概有6000多人，所以第二年做預算時負責人報了12000人，說要擴張。

結果到馬老師這裏沒通過，並且告知他不僅不能擴張，還要在人數上卡到6000人以內。背後的想法是要發展技術。

京東現在有將近13萬員工，大部分是物流配送。而關於物流方面，阿里只做菜鳥這一個平臺。通過技術的手段來整合社會物流，達到最好的目的，所以實現的路徑都不一樣。

馬老師說&ldquo現在不能加人，我給你卡到六千人&rdquo，這就倒逼着負責人通過技術創新來解決他所要達到的目的。

▍3.能做什麼?

能做講的是隻做一些力所能及的事情。能做的過程中要分絕對優勢、相對優勢是什麼，我們要做哪些取捨，我們應該有哪些差異化。

① 尋找自己的優勢

今天讓你管一個城市，你大概率是管不了，因爲能力沒到。所以這個過程中我們講究的是:

你的優勢在哪裏?

如果你沒有絕對的優勢，那也要有相對的優勢。如果你連相對的優勢都不具備，那這件事就不是你該選擇的。

比如在中國，電商就是阿里。

阿里巴巴成長的原因是沒有一家企業在當時的環境中做B2B，它是第一個高舉互聯網B2B旗號的公司。

那時候其他公司都做門戶網站，所以阿里做了件非常有意思的事情&mdash&mdash&ldquo西湖論劍&rdquo，邀請了當時比較有名的網站:搜狐、新浪、網易、TOM、雅虎中國五大網站，還有金庸本人。

請問當他和這五大網站平起平坐的時候，阿里的品牌是不是就有了，所以連搞五屆。

這就是人無我有，人有我優，人優我精，人精我特。

② 取捨

這是兩難的事情。很多人會問，你是想要客戶服務好還是業績好?我們通常說都要。可是當我們在做戰略時千萬不要這樣，你必須要有取捨。

案例:萬科

萬科曾經在深圳有很多產業，比如怡寶、萬家、光碟。

2004年之前的萬科在全國還不是那麼有名的，但自從王石開了戰略會議以後，通過十年時間將除了房地產以外所有的公司和行業統統賣掉，才成就了今天的萬科。

他算過，房地產的利潤太高了。所有行業的利潤都比不上。整整做了十年，稱之爲&ldquo歸核行動&rdquo，分批分批地賣。

王石當年分析認爲，一年大部分的時間在參加各個公司的股東會，還有戰略會議、董事會、大額採購都要通過他去做決策，耗時太多。

深刻反省之後，他覺得應該把時間給到利潤最好的那塊業務上，同時他也預測，房地產行業在未來最有發展前途，所以他做的是大量的減法。

還有一個很難的選擇，叫作深挖還是拓寬。

案例:淘寶/京東/拼多多/美團/點評

淘寶很萬能，你買任何東西都可以上淘寶。

京東重點打淘寶最弱的地方&mdash&mdash做客戶體驗，做正品，這也是取捨。

拼多多打的是什麼?便宜。所以每一家公司的重點都非常精準。

戰略一定要清晰，你的重點是什麼，就一定會帶來什麼樣的結果。差異化重要，你做不到差異化就只能刺刀見紅。

美團和點評打的時候也是一樣。當時上傳店鋪照片時，點評還是靠人工。因爲那些餐館的老闆對於互聯網的技術運用不夠好。所以這些菜品需要先提供圖片到後臺，然後修修改改，變得更漂亮，最後上傳。美團卻10分鐘就上傳了。

這就叫效率。

③ 差異化

如果你沒有差異化優勢，刺刀見紅拼的只能是組織效能。但組織效能當中又含有一定的技術，所以最紅海的地方總會有一匹黑馬殺出來。

所有的東西只有壟斷纔有最高利潤。這是經濟學當中很重要的一條規則。

互聯網比傳統行業來得更殘酷一些。傳統行業還在研究怎麼把蛋糕做大，互聯網已經贏家通喫，只有第一第二。

這就是戰略的三要素，接下來我們來看看中供鐵軍是如何結合戰略三要素要做戰略的。

三、案例分析:中供鐵軍

中供想做的是什麼?讓天下沒有難做的生意。

可做的是什麼?通過信息流解決所有企業信息不對稱問題。

互聯網基本上是要先有信息流，二有資金流，三才有物流。只有這三條都打通才可以。

在1999年、2000年的時候，我們首先要解決信息流的問題，我們要看看手裏有什麼資源才知道可以做什麼。

第一層邏輯，能做什麼?

當時阿里整個團隊銷售人員不超過15名，我們只能做那些收費產品，只要有業務都做。

第二層邏輯，想做什麼?

想要通過信息流將所有企業的信息上傳。

第一個定位是做所有企業的信息流。而在1999年和2000年的時候，我們唯一能做的，就是網站。做網站、做EIP，做整套的解決方案，其實說是解決方案，說白了就是信息+軟件。

接下來，可做的是什麼?

我們需要找到客戶，所有的客戶都是我想要的。

我們當時的能力只能做有意向又出得起錢的中小企業。第二個定位就出來了。

可是你會發現做網站的最大的問題是:一是簽單的時間本身就比較長第二，確認更難，連老闆自己都沒有想好要做什麼樣的網站，因爲它太個性化了。

當時上網，稍微快點是SDN，慢一點是撥號上網，其實很多圖片是看不了的。整個版面內容豐富帶來的問題是交付流程慢。

我們在這個過程當中發現我們要建標準化體系。

因爲從我們製作完網站到客戶確認要一年半的時間，可計算收入是指客戶上傳的第一天。而且在這過程當中，我們要求用戶的精準化，因爲我們覺得信息不對稱在國內還能解決，最不通的信息是國外的信息。

這個建立標準化體系的過程中，我們第一個標準化的國外核心產品&mdash&mdash中供，誕生了。

首先我們改變模板，統一的模板，統一的天藍色，讓整個網站製作的速度快起來。那時候臺式機比較多，一打開就是一個小logo，藍天白雲飄過去就完了，最簡單的。

這個環節解決的是產品定位的問題。

到了2001年我們就要劃分區域，原本是全國飛，可是當時公司是不給出差報銷的，也就是說我們好不容易簽了一個單子，算算成本，最後自己人會虧，而且全國範圍跑的效率太低。

我們定出幾個關鍵詞&ldquo想做、能做、可做&rdquo。

想做全國市場。但我們發現人的能力根本跟不上，效率太慢。 所以我們在可做問題上進行了區域劃分。

當時我們要做所有的沿海城市，沿海城市都有哪些呢?上海、浙江、福建、廣東、青島。但是那麼多城市裏面我們只選擇了浙江。半年以後選廣東，再半年以後選上海和青島。

爲什麼不選上海也不選北京?

第一，在信息流的過程當中，北京、上海最不缺信息流。很多老闆不需要你的信息流。反過來浙江、廣東人比較務實。廣東人會很耐心地聽你講你能夠給他帶來什麼。

第二，我們就算選擇浙江，也只選擇了寧波、溫州、杭州、金華這四個城市，因爲這四個城市有人。

我們發現越靠近中心城市，比如杭州，我們的業績永遠沒有寧波、溫州和金華做的好，因爲越到中心城市，信息交互就越強。所以杭州的老闆們通常都看不起互聯網。

我們去參加廣交會，發現大企業不需要我們，而小企業需要。

大企業有錢了，廣交會好一點的攤位十幾萬，他們花錢買就好了，但是小企業沒有做外貿的資金，只能通過互聯網。

所以當時我們選擇的這些城市都是圍繞&ldquo想做、可做、能做&rdquo去思考問題的。只有這樣才能做到中間交集陰影的部分，而且才能做到打穿和打透。

第三，回到沿海。做所有的沿海城市。

第四，培養+收割。就是你不要僅要想着簽單的事情，還要想着培育的事情。

這就是後來阿里整體的戰略，哪怕中途我們走着走着，走偏了，也會被整個公司給引導回來，通過制度、股權激勵一下子就引導到正軌上。

在企業制定戰略的過程中，我們怎麼確定我們的策略?我們業務上的策略到底是拓展還是拓深?是取勢還是取實?

這一些是每家企業根據各自不同的產品、不同的團隊的組織優勢制定出來的。一旦你制定出來，就要投入你所有的一切，利用你現有的所有的人、錢和其他的資源一起打出來。打出來以後有一條很重要的，要總結出可複製的東西，你不要變成這是一件運氣的事情，否則就沒有用。

選擇去做看見而相信的戰略，你也許能夠因爲運氣活很久，但只有選擇因爲相信而看見的戰略，纔有可能造就一家偉大的企業。

*參考資料

**** 《一線丨世界500強發佈 小米正式成爲世界500強企業》

編者按:本文轉載自微信公衆號:創業酵母(ID:chuangyejiaomu)