幾乎每個企業都有一個成爲一流企業的夢。

近日，汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜接受採訪時表示，計劃用三個5年的發展階段，把汾酒建設成爲世界一流企業。第一步直道衝刺，聚焦汾酒和竹葉青大健康產業，深化體制機制改革，縮小與行業領軍企業的差距；第二步彎道超車，通過質量、規模、效益、科技複合型發展，全面提升汾酒的發展質量；第三步換道並跑，比的是智慧，智慧汾酒是爲這一步做準備的，實現從追趕到並跑的轉變，持續領跑行業發展。

2019年汾酒剛成功邁進了百億門檻，2020年面對後疫情時代的各種危機，此時汾酒卻又拋出打造“世界一流企業”的目標，究竟是何道理？

“四種能力”促進汾酒邁向“世界一流企業”

一直以來，汾酒發展的主基調就是“復興”，所以對於汾酒提出建設“世界一流企業”的目標其實可以從兩點來認識：一是說明汾酒仍然具備強勁的發展意識，不以階段性的成功爲成功，而是追求更高更遠的目標；二是黨中央提出了新時代國有企業改革發展的新方向、新目標、新要求就是要“培育具有全球競爭力的世界一流企業”，而作爲國企改革標兵的汾酒自然不能落後。基於以上兩點，就不難理解此時汾酒提出這一目標的初衷。

雖然目前汾酒距離“世界一流企業”還有一定的距離，但其實汾酒已經逐步具備成爲“世界一流企業”的潛質，爲什麼這麼說？因爲汾酒已經具備了四種能力：

一、系統打造品牌文化競爭優勢的能力；

如果要問汾酒最大的競爭優勢是什麼？想必很多人都會不約而同的認爲是“汾酒文化”。汾酒文化是最強的營銷力。

的確，歷經6000年時間盪滌的汾酒，早已經成爲國人心中成爲名副其實的“第一歷史文化名酒”。歷史上杏花村汾酒曾經歷了四次輝煌，分別是南北朝時代，杏花村汾酒做爲宮廷御用酒受到北齊武帝的大力推崇，被載入二十四史，這使得杏花村汾酒一舉成名；第二次成名的是唐朝著名詩人杜牧寫的一首詩《清明》，詩句“借問酒家何處有？牧童遙指杏花村”成爲千古絕唱；第三次輝煌是在1915年在巴拿馬國際博覽會上，汾酒獲得了甲等金質大獎。第四次是“國宴汾酒”在新中國建國後獲得業績“六連冠”，引發“四方結隊學汾珍”的高潮。

儘管汾酒最大的優勢是文化，但是汾酒若要實現跨越式發展，必須把文化提升到戰略的高度。所以就不能僅僅停留在歷史層面，更要對汾酒進行重新定位。一個合理、準確的定位，可以成就一個品牌，反之亦可毀掉一個品牌。事實證明，汾酒“中國酒魂”的獨特定位的確立，立時讓汾酒文化達到中國酒文化的制高點，從此汾酒也從衆多名酒當中脫穎而出，成爲企業不斷取得市場制勝的利器。

“中國酒魂”確立後，汾酒先後用十年的時間完善和豐富，最終構建起了業內外人所共知的“中國酒魂信仰管理體系”，也就是“中國酒魂1345體系”，即：一個定位——汾酒，中國酒魂；三個源頭——汾酒是國酒之源，清香之祖、文化之根；四大貢獻——汾酒是中國白酒產業的奠基者，傳承中國白酒文化的火炬手，中國白酒釀造技藝的教科書，見證中國白酒發展歷史的活化石；五種精神——汾酒孕育了中國“治酒人”的誠信、專注、創新、開放、擔當精神。

“中國酒魂信仰管理體系”爲汾酒復興的提供了源源不斷的強大力量。而今汾酒在“中國酒魂信仰管理體系”的指導下，正在從“汾酒文化”正向“文化汾酒”推進。“文化汾酒”是用"中國酒魂定位"和"中國酒魂信仰"，把汾酒文化、品牌文化、文化營銷、文化信仰完美的融合在一起，形成了一個高密度的文化模式，這是汾酒對中國白酒文化乃至世界酒文化的獨特貢獻。

二、推進體制創新與管理的能力；

2017年汾酒成爲山西國企改革的排頭兵和樣板企業，肩負着山西國企改革試點的重任。正是在這樣強大的壓力下，董事長李秋喜勇挑重擔扛起汾酒國企改革的大旗，並鄭重的宣佈“完不成任務，我下臺”。一句簡單的話，表達的是一種強烈的責任心與使命感。

既爲試點，也就是說此番汾酒的國企改革之路既沒有現成的樣板參照，也沒有成功的經驗可循，一切都得靠自己摸索前行。雖然沒有樣板和經驗可循，但是長期的企業管理經驗還是有章法的，對此我們看到了汾酒改革主要從三個方面下手：

一是強力推進混合所有制改革，破除“一股獨大”的經營體制。

汾酒積極引進戰略投資者，把央企華潤集團旗下的華創鑫睿變成山西汾酒的第二大股東，汾酒集團持有上市公司的股權比例降低到58.52%；通過改組上市公司董事會，外部董事實現了佔多數，混改取得了關鍵性突破。圍繞集團整體上市，將集團優質存續資產注入上市公司，有效解決了內部同業競爭問題。探索實施股權激勵計劃，形成多元制衡的股權結構。剝離“企業辦社會”等職能，逐步完善法人治理結構，打造具有強大市場競爭力的新體制優勢。

二是強力推進契約化管理，破除“行政干預”的管理機制。

山西省國資委在加壓的同時，也將八項權利下放，充分授權、放管結合，讓公司在面臨業績壓力的同時，獲得了更爲寬鬆的經營環境，所以汾酒以目標責任書爲紐帶，堅持推進契約化管理，着力下好“契約化管理、綜合化指標、系統化授權、制度化約束、市場化激勵”五步棋。

爲實行契約化管理，汾酒首先在汾酒銷售公司試行“模擬職業經理人制度”，即保留國企幹部的身份，但業績考覈和薪酬激勵按照市場化職業經理人的標準來商定。同時，大力推行“組閣聘任制”，這在全國國有企業中尚屬首次，它通過由“誰來負責”向“對誰負責”的轉變，解決了“幹部能上能下”的問題。集團公司只任命銷售公司“一把手”，並且給予“一把手”充分的組閣權，由他來提名副職和部門負責人，一旦“一把手”被解聘，組閣團隊就要跟着自然解聘。

三是強力推進運營機制創新，破除“計劃指令”的營銷模式。

過去三年，汾酒以“業績向質量轉變”新觀念，不斷優化經銷商和產品結構，狠下決心加大品牌瘦身力度，主動處理歷史遺留問題，以“刮骨療傷”的勇氣規範整頓品牌。汾酒主動將歷史遺留的900多種個性化產品全部停止生產，“開發產品”自此徹底退出歷史舞臺，同時，汾酒定製產品也從80個縮減到15個，“品牌瘦身”力度之大，充分體現了集團在品牌整頓方面壯士斷腕的決心。此外，企業圍繞“抓兩頭帶中間”的產品策略，持續聚焦核心品牌，青花汾酒系列作爲高端形象產品，加大品牌傳播力度，利用央視等諸多平臺的傳播資源，進一步聚焦了汾酒的文化勢能。

三、建立培養高素質人才的能力；

白酒雖然是古老的傳統產業，但其實也是新興的生物工程產業。正如中國近代工業微生物學奠基人陳騊聲曾說，"如果有誰能把白酒的微生物研究透了，他能拿諾貝爾獎"。所以白酒的釀造過程其實是微生物生化作用的過程，這就需要各種專業的高素質人才。

而汾酒集團近年來在人才的學歷和年齡結構持續優化做了不少的工作。目前汾酒現擁有大專以上學歷5068人，其中碩士以上113人，八零後員工人數達到4520人；爲了保障員工技能水平，汾酒全年共組織幹部職工培訓968場，參訓58800人次，尤其是汾酒商學院在營銷與管理學院的基礎上，增設了釀造學院，培訓體系進一步完善。

與此同時，爲加強技能型人才的培育，汾酒作爲首批承擔2019年度企業新型學徒計劃任務的重點企業之一，2020年7月14日，汾酒新型學徒制工作推進大會在信義堂召開，標誌着山西省首家企業新型學徒制培訓單位正式啓動。由於疫情影響，目前汾酒實行了“新型學徒線上培訓”打破了傳統線下教學的固有模式，讓學員可以“足不出戶、隨時隨地”參加學習培訓，降低了疫情對培訓工作造成的不利影響，成爲當前形勢下提升員工職業技能水平的重要途徑，持續爲員工成長進步及企業創新發展賦能。

四、拓展品牌國際化影響力的能力;

成爲世界一流企業，最重要的標誌的是具備國際化的影響力。一直以來，“走出去”是留給幾乎每個白酒領軍企業的必備課題，中國是世界上最大的酒類消費市場，高度的市場化發展使大家在中國可以享受到世界各地的酒類產品。

與此同時，隨着中國國際地位的提升，我們與世界各國間的貿易往來也逐漸加深，白酒也正順着這股“大國崛起”之風高調揚帆海外，但就目前而言，無論是在文化影響還是產品輸出上，白酒的國際化進程都還沒有大的突破。爲此以汾酒爲代表的中國企業正在爲真正實現白酒國際化而不斷前行。

近幾年，爲實現品牌管理輸出，汾酒專門成立了國際化品牌建設推進小組，先後舉辦或參加了“歐亞經濟論壇青花汾酒立體營銷”、“山西（汾陽·杏花村）世界酒文化博覽會”、“南紹北汾”雙雄會、“讓世界看到骨子裏的中國”全球交流文化活動、《朗讀者》公益活動、《遇見大咖》、《味道》、“豫見汾酒·中國酒魂巡迴路演”、“青花汾酒·清香盛宴”、“亮相香港一帶一路國際食品展”、“山西品牌絲路行亮相英、德、法三國”、“中華老字號、故宮過大年”等活動，極大的彰顯汾酒的品牌影響力。

一路走來，汾酒不斷積聚品牌勢能，增強企業活力、動力和競爭力，以百倍努力實現“汾老大”全面復興的汾酒夢，相信只要不忘初心，堅守夢想，未來汾酒依然值得期待。