會分錢，是一種本事
“人工成本蹭蹭蹭往上漲，怎麼感覺沒啥效果”、“投入那麼多，花了那麼多錢，爲啥員工拍拍屁股就走了”、“有些員工，完全不念舊情，跟老闆翻臉的時候比翻書還快”......
諸如此類，成爲了很多老闆和管理者心中的痛。可是作爲老闆，他又不好說，畢竟說出來，大家會笑，這個老闆怎麼這麼感性呢，難道不應該習以爲常麼？
但是老闆也是人，他也有自己的情感。他應該時常會困惑：我辛辛苦苦、掏心掏肺地對待員工，爲什麼就是沒有換來應有的回報呢？
這麼來看，老闆們，其實還是不夠理性。
作爲老闆，還是要拋開主觀因素，跳出個人的視角，站在局外人審視這件事情。從旁觀者的視角來看，就會理解，其實員工和企業，員工和老闆本身就只是合作關係而已。
很多時候，員工、老闆和企業就像列車、司機和乘客。列車就是整個企業，列車司機是老闆，車上的乘客就是企業中的員工。
發車時，只有司機；列車目的地明確，陸陸續續會有乘客上車。前進路上，有些乘客從起點坐到了終點；有些可能在中間才上車；還有些到某個站點時，目的地到了，提前下了車。
在這輛列車上，所有人都是帶着自己的目的地，短暫相逢，隨即別離，司機從來不指望，發車時就坐滿乘客，也不奢望，熄火時，依然座無虛席。
邏輯非常簡單，道理也很樸素，可惜身陷其中，很多老闆還是想不通。作爲老闆，要向任正非學習。
任正非成長於文革時期，父親受迫害，下牛棚，窮到沒幹糧、沒鞋子、沒衣服，依然保有昂揚之心，轉業後，輕信於人，兩百萬被騙個精光，無奈創辦華爲，一路走來，有過輝煌，也有過苦難，見到了人性的無私和光輝，也常見人性的自私與陰暗，所以，他對這個事情就看得非常透徹。
在華爲，任正非從來不依賴於任何個人，他最早提出人力資本增值優先於財務資本增值的口號，同時也堅持，對人才進行管理的能力纔是華爲的核心競爭力。他尊重人性，但是他不相信人性。
作爲華爲的掌舵人，他建立了一整套不依賴於人的管理體系，讓華爲這輛列車，源源不斷有人上來；再構建激勵激活的機制，讓人上車之後能夠迸發出相應的活力。有了這套體系，即使他本人離開，相信華爲這輛列車，還會持續不斷的前進，前進，再前進。
所以任正非從來不要求員工感恩戴德，他只是努力帶着華爲向着更高的目標前進，在發展的過程中，吸引源源不斷的人才加盟，再建立起來一套機制，讓員工有更多的獲得感，願意留下來，拼搏奮鬥。
所以，老闆不要再糾結爲什麼員工不跟老闆一條心了。
怎麼辦？尊重人性，甚至可以利用人性，員工想要什麼，就給他們什麼，讓他開心讓他爽，讓他願意留下來，繼續奮鬥。
但是，一定不要相信人性，因爲一旦相信了人性，分分鐘，員工讓你受到無比的傷害。
員工積極性還是不高？
很多老闆會吐槽說，給員工發了這麼多錢，爲什麼感覺這些錢沒有花在刀刃上。
造成困惑的問題就在於，在花錢的過程當中缺少了技術性的手段。同樣是花錢，有技巧的花錢和沒技巧的花錢，到最後實現的效果是不一樣的。
就像從“朝三暮四”變爲“朝四暮三”，數量沒變，獲得感卻大大增強。
當然，這裏面一般要注意的事情就是，要真正通過你的薪酬資源建立起一種內部的動力機制。
這個動力機制來自於什麼呢？動力機制一定來自於落差、水位差或者勢能差。
在企業裏面人和人的能力是不一樣的，每個人的崗位稀缺程度和重要程度也是不一樣的，每個人努力工作的意願也是不一樣的，這就產生了能力的水位差、崗位價值的水位差、工作態度的水位差。
如果有了水位差之後，薪酬也出現水位差，就可以帶來勢能。如何帶來勢能？靠落差，我比別人拿得多，是因爲我幹得好，那我以後繼續續好好幹，拿的越來越多，這就是活力源泉之一。
這個勢能裏面最好的催化劑：就是薪酬。
好的企業裏面鼓勵拉開差距。崗位價值高的，業績表現好的，能力強的，態度好的，就可以多拿錢。
有人發現他的崗位價值高或其他要素高，就可以多拿一點錢，還可以得到認可，自然而然就願意再多付出一些。
有些企業就想不明白這個道理，沒有業績好壞的概念，也沒有崗位價值概念，更沒有能力高低概念，就覺得天下爲公，所有的人都是按需分配，早早實現共產主義。
還有一些企業，看似想明白了，大張旗鼓的搞按勞分配，看工分不看貢獻，也不管真功勞假功勞，只要有勞就有酬。
在這樣的過程當中，如果按需分配或者按勞（動作）分配，就可能會出現一種情況：那些表現特別優秀的人，最後他發現爲什麼我位置比別人重要，能力比別人強，比別人乾的多，比別人乾的好，我的回報跟別人拿的差不多呢？最後就變成了大鍋飯。
大鍋飯裏，利益最大化的做法，就是混飯喫，到最後，所有人都不願意幹了。
錢是花了不少，扔在“大鍋”裏，全打了水漂。
老闆和員工之間本質上其實是一個既合作也博弈的關係。
所謂的合作就是咱倆一起合夥做生意，作爲老闆，我出企業家的精神，出企業家的智慧，同時還出資本。你做員工，你出人力資本，你也出體力和勞動。
過去老闆不承認人力資本，只給員工死工資就行了，現在老闆承認人力資本，願意和員工做分享，財務資本拿走財務資本的回報，人力資本拿走人力資本的回報。
但這個過程裏面可能就有困惑，人力資本應該拿走多少最合適？其實就是切蛋糕。
蛋糕大家一起做大，各自拿走多少？實際上是勞方和資方，或者是財務資本和人力資本談判博弈達成的共識。
作爲人才的一羣人，他們會想，我們辛辛苦苦地爲企業創造了價值，應該分走多一些。
作爲老闆和股東來說，我投入了資本，投入了資源，而且做企業本身是有巨大風險的，有可能虧掉了一分錢沒有。現在我給你發工資，發獎金，最後一算賬，老闆還沒員工賺得多，變成給員工打工了。我可以分享，但是也得保障我的利益。
所以財務資本要有財務資本的合理回報，人力資本也要人力資本的合理回報。
這個過程當中，沒有一個明確的數字表明應該是百分比多少的關係，更多的情況下要大家去博弈，也就是達成共識。
在這個過程當中，老闆真正要摒棄你爲我打工的心態，要換一種大家是合作者的心態，真正要有合夥人的思維。
員工雖然沒出錢，但是員工出人了，他們通過人力資本來跟財務資本合作的。
老闆作爲企業家，也是人力資本的一份子，所以在算帳的時候，就變成老闆和員工一起來建立財務資本分享的規則和人力資本分享的規則。
最後，確定一條規則，出錢這幫人應該拿走多少，幹活這幫人應該拿走多少。其實就怎麼簡單。
華爲有兩個很有意思的數據是值得其它企業借鑑的。
第一個數據是叫華爲拿出18%左右的營收作爲員工的薪酬，他的員工就知道，我今年做到1000個億，大概180個億是員工的薪酬總額，180個億如果分給18萬員工，就相當於一個人100萬左右。
還有一個數據就是華爲在它的分紅裏面，TUP和虛擬股分紅是3：1的關係，也就是說它給股東（因爲華爲是接近全員持股，接近10萬人持有華爲的股票）這幫人和幹活這幫人所分享的比例是1：3的關係，75%的還是給了在職工作的人，那些不在工作一線奮鬥，還持有華爲股票的人，也承認歷史貢獻，但是，額度只有25%，而且相信未來有可能進一步壓縮。
這就是一個簡單的分錢的規則。有人可能會問，那我到底怎麼去分錢？現在整個行業裏面，最新的思路還是基於合夥制的理念，基於劃小覈算單元的，基於價值增值者的理念。
很簡單，大家合夥做生意，賺了1個億，人才創造了價值，拿走應該分得的價值，另外在剩餘價值裏面，也給人才預留一部分額度，繼續分享。
財務資本和人力資本的博弈和共識，只是分錢的第一刀，分錢總共要三刀，第二刀第三刀怎麼切？還是應該有更系統的思考。