脾氣火爆、敢在股東會上直接懟中小股東的不只有格力的董明珠，還有海瀾之家的周建平。

2019年4月，海瀾之家召開年度股東大會，有投資者對公司長年存貨超過80億以及未來經營模式提出疑問，當天嗓子不適的周建平按捺不住直接開噴，“對於持續的存貨質疑，我已經聽得耳朵起繭子了。海瀾營收持續增長，就表明海瀾的模式沒有問題。”

還有一位投資者對海瀾設計能力提出了質疑，周建平回懟，“沒有做足功課就別來提問，最高級別的設計師都在海瀾之家，從銷售額就可以看出問題，沒有人超過海瀾之家，就說明我們現在是最好的”。

大會臨末，周老闆還對投資者“補刀”：如果你水平足夠，就是你來當董事長了。

跟董明珠有格力霸佔國內空調龍頭位置撐腰一樣，周建平也有海瀾之家的業績撐腰，一句廣告語“男人的衣櫃”深入人心。2019年，海瀾之家收入219.7億，淨利潤32.11億，穩坐國產男裝公司龍頭。

即使是在疫情衝擊下，海瀾在上半年也保持了9.47億的淨利潤。不僅如此，與Zara、H&M、真維斯等今年大批關店的同行不一樣，海瀾甚至還新增了36家直營店，整體門店數量超過7200家，逆勢擴張。

更讓人想不到的是，在其他企業在關門歇業、高額庫存帶來的資金壓力面前苦苦支撐的時候，海瀾之家的經營性現金流淨流入居然還能同比大幅增長77%。

在服裝行業的災難之年，爲什麼海瀾之家能逆勢飛揚？中年男人的消費能力在女人小孩和狗的面前翻身了嗎？

1988年年底，28歲的周建平拿着自己賺來的30萬現金存款，帶着18位工人就在江陰辦起了“第三毛紡廠”。2002年推出主打性價比的男裝品牌海瀾之家，2014年借殼上市後登頂男裝龍頭。目前，海瀾之家的主打品牌依然是“海瀾之家”，此外還有職業裝團體定製的“聖凱諾”，價格更低的“百衣百順”等等。

在傳統印象裏，做服裝生意一定是承擔着壓貨的風險，但是這種風險在海瀾之家卻很小。前面提到，對投資者提出的存貨高企問題，周老闆不以爲然，其底氣就是海瀾之家採用的“可退貨爲主，不可退貨爲輔”的模式。

從供應鏈管理角度來看，海瀾之家的產品可分爲兩大類：可向供應商退貨的產品、不可向供應商退貨的產品。

可向供應商退貨的產品，主要就是“海瀾之家”主品牌。公司主要負責開發提案和最終選型，打樣、製造等工作則由供應商負責。

當供應商把衣服制造出來之後，海瀾之家會以1.6倍的價格採購，讓供應商有30-40%的毛利率。隨後，海瀾會跟供應商籤一份“滯銷商品可退貨”的採購合同，除不合格品和質量有問題的商品可退貨外，還約定了一定期限後（一般爲兩個適銷季節）依然滯銷的商品可以退貨。

賣不出的衣服在退回給供應商後，供應商需要自己找辦法賣掉。例如海瀾旗下，定價更低的“百衣百順”品牌，就有部分產品就是來自於對滯銷產品的二次採購。

退貨模式的好處顯而易見，不僅降低了製造、倉儲成本，還把滯銷的風險轉嫁到供應商。在海瀾之家的收入結構中，這種可退貨的商品大約貢獻了70%的收入。

另外的30%收入，則來自不可退貨的自營產品，主要是T恤和羽絨服。

以“可退貨爲主、不可退貨爲輔”，讓海瀾之家在服裝產業鏈上更像是品牌商和渠道。較強的品牌力、龐大的採購規模、7000多家門店的渠道，使得海瀾之家對位於產業上游、產能過剩的服裝供應商有着較強的議價能力，可以這麼轉嫁風險。

而這還只是海瀾之家利用自己規模、產業鏈優勢位置的第一步。

海瀾之家的7000多家門店遍佈全國，其中600多家直營店主要在一二線城市的購物中心，負責樹立品牌形象。而6000多家加盟店則隱藏着海瀾之家快速擴張的祕密。

海瀾之家對加盟店的管理政策非常簡單：交錢就行，其他我搞定——

（1）管理：門店由海瀾之家管理，海瀾之家全盤把控人員任用與薪酬、鋪貨、補貨、換貨。

（2）產品所有權：店裏的衣服都屬於海瀾之家。

（3）不設置代理：海瀾之家沒有設置各級代理，加盟店老闆直接跟公司籤《特許經營合同》。

（4）資金投入：加盟店自己出錢。

（5）銷售分成：從直營店毛利率60%、加盟店毛利率40%來反推，加盟店的銷售分成大約在20%。

如此一來，加盟商其實擔當的是“財務投資者”的角色，哪怕你不懂服裝行業，你也可以開一家海瀾之家，運營店鋪等勞心勞力的活兒總部都給你安排得明明白，屬於傻瓜式開店模式，可謂“圓你一個開店夢”。

這種加盟模式，對海瀾之家的“輕資產”運營、快速擴張非常有利。第一，海瀾之家掌握定價權。

對消費品公司來說，掌握產品定價權尤其重要。既可以避免了終端銷售環節“亂打折”對品牌形象的傷害，也更有利於消費者形成穩定價格預期。

早年董明珠爲了打贏跟春蘭的空調戰爭，就曾經不惜代價向擅自降價的大經銷商斷貨，重建銷售團隊。而海瀾之家的加盟模式從一開始就防患於未然，加盟商不具有貨品所有權，也沒有對產品打折的權力。第二，“交錢就行”的模式，使得海瀾之家應收款佔比低，應收款佔總資產的比例一般只有5%左右。

這對服裝公司來說意義重大。服裝業銷售模式的痛點在於，品牌商依靠淘寶、拼多多、亞馬遜等渠道商將產品賣給終端消費者，淘寶、拼多多、亞馬遜的議價能力顯然強於單個品牌，品牌商有可能給渠道商較長的信用賬期，導致應收款金額大，影響了資金週轉。海瀾之家自己做渠道，就不存在這一難題。第三，現金彈藥充足。

海瀾之家向加盟商收的保證金，70%是放銀行的，不能用於日常經營。但30%可以，相當於小老闆們爲了圓自己的開店夢，給海瀾之家提供了源源不斷的現金彈藥。

因此，加盟商承擔了海瀾之家門店的租金等支出，使得海瀾之家實現了“輕資產”模式，非常有利於海瀾之家規模擴張，營收規模和ROE 水平都明顯領先同行對手。

但有利也有弊，獨特的加盟商模式讓海瀾之家包攬加盟商的衣服所有權，讓自己的存貨水平一直都高得嚇人。

2015年，受到“暖冬”影響，庫存極爲龐大的海瀾之家進入了痛苦的“去庫存”階段。2016、2017年，連續兩年的營收增速出現下滑，說明“去庫存”並不容易。與此同時，庫存在這兩年連續出現負增長，也說明海瀾之家爲了消化存貨而謹慎進貨。

“高庫存”也是資本市場的擔憂。2015年，海瀾之家的市盈率在20－30倍之間。到了2017年只有12倍。而在2018年，海瀾之家收入、庫存同時再次增加，庫存接近90億元，佔總資產的約三分之一，市場再次擔心庫存問題，於是有了文章開頭那一幕：投資者問高庫存怎麼辦，老闆說你行你上。

面對業績壓力，海瀾之家雖然可以堅守現有陣地，但男人的錢畢竟沒有女人、小孩的好賺，海瀾也在近年推出了面向女性、青少年的品牌，嘗試抓住潮流、快速運轉。

曾經海瀾之家給人的印象就是土潮，因爲濃濃的城鄉結合部氣息，被廣大羣衆稱爲“中年男人的衣櫃”。正劇小生印小天也因爲代言海瀾之家被牢牢的印上土味氣息。

2017年，周老闆把權杖給了清華經管畢業的兒子周立宸，海瀾之家開始推進年輕時尚化戰略。首先就請了林更新代言，不少人看到廣告片後驚呼“上了不只一個level!”。

除了讓小鮮肉代言，海瀾還打出了一套組合拳來開疆拓土。

（1）拓寬產品矩陣。海瀾創立了女裝品牌OVV，在今年夏季藉助對電視劇《三十而已》的獨家服裝贊助一炮而紅，8月份線上日均銷售增長超過10倍。還收購了高端嬰童服裝品牌“英氏”，請了Papi醬來代言，上線了大衆童裝品牌“男生女生”。

（2）搞IP聯名款蹭流量。從喜茶到優衣庫，聯名款向來蹭流量、“出圈”的利器。2019以來，海瀾之家陸續推出了“大鬧天宮”、“李小龍”、“黑貓警長”、“三國演義”等IP系列單品，通過大衆熟知的經典形象，激活潛在粉絲。

（3）新渠道。海瀾之家加大了在今日頭條、西瓜視頻、抖音上的廣告投放，例如在新春賀歲片《囧媽》中，就投了前貼廣告。

三板斧之下，海瀾之家新業務的增長很快。2020年上半年，女裝、童裝及生活家居類品牌的營業收入同比增長106%，貢獻了海瀾之家總營收的20%。

但女裝、童裝賽道雖然看上去比男裝更賺錢，但坑也更多。

2019年9月，海瀾之家宣佈以3.82億元賣掉旗下女裝品牌愛居兔100%股權。愛居兔曾經是海瀾之家三大主要品牌之一，定位爲20-39歲的女性休閒服裝。即使逛海瀾之家的人，有接近一半是女性，但她們通常是給家裏的男人買衣服，而不是在海瀾之家給自己買衣服。因此，愛居兔在短期的增長後，也沒逃過收入、毛利下降的命運。

總的來說，服裝生命週期短、市場極其細分，規模的天花板很明顯，而且人們對於品牌容易有刻板印象，因此打造品牌需要投入大量營銷資源。對海瀾之家來說，如何打破人們的固有印象，成爲真正的國民大衆品牌，成爲中國的“優衣庫”，還有很長的路要走。

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