說到小米，很多人都會想到不可思議，2010年成立，短短十年時間，從最初的手機系統到手機、平板，從電視到路由器、智能配件，小米已打通了“軟件+硬件+服務”的全產業鏈，也僅僅是10年，就做到了全球500強。很多人都在問它成功的祕訣是什麼？其實早在七年前雷軍就已經說了答案——專注、極致、口碑、快，這7字箴言，是雷軍10年近身肉搏互聯網的深刻感悟。

雖然這七個字看起來很簡單，但卻很難做到，因爲所要面臨的問題實在太多了。供應鏈、製造、工廠、營造、技術等無一不讓人頭大。記得在小米十週年演講上，雷軍在講到小米困難時期時一度讓人爲小米捏了一把冷汗，可小米所面臨的困難可遠比雷軍所提到的還要多。所以，國內諸多企業想要真正做到專注、極致、口碑、快這七個字是微乎其微的，然而卻有這麼一個企業讓人們似乎看到了曾經的小米，它就是墨川。

這家服裝科技有限公司在三年間打造了3個爆款，第一年銷售額達7000萬元，第二年突破一億元，第三年銷售額達3億，直線上升的銷售額背後是對專注和極致的完美詮釋，爲什麼這麼說呢？這就得從它的“一根紗”說起了。

墨川幾乎把所有力量集中打在一根紗線上，這裏的一根紗可以理解爲打通產業鏈，精緻的叫法叫做一根紗重塑服裝行業供應鏈。其最重要的核心元素之一就是極致的價格優勢，它們要求在擁有最好的面料、輔料的同時用最低的價格成交，那要怎樣實現這一點呢？墨川運用的是大面積“收割”的方式。

比如某纖維材料品牌單月的供貨量就只有1000噸，墨川一個月消耗量就達到了300、500噸，拿下了國內市場30-50%的一根紗市場，這樣就可以讓纖維材料品牌給自己做定製。

一旦定製體系形成就等同於這根紗被“買斷”，加上每個環節都可交付，這樣就能給予用戶最高體驗度的同時做到價格最低。這也是墨川成立3年來形成的第一個核心競爭力的門檻。

在售賣過程中，墨川沒有像優衣庫那樣單品以100-150元爲主流價位賣出，而是將標品定在49元-99元的區間，保證供應鏈有足夠利潤區間的同時做到極致性價比，這樣就能吸引到二三線城市的消費者。

其實這樣的銷售方式和小米的打法很相似，相同配置的一款手機普通廠商賣3000多元，它卻做到1999元，一款60英寸電視其他廠商賣4000元—5000元，它卻只賣1699元。定價做到自己能力的極限，把自己“逼瘋”，這樣才能讓消費者感受到自己的誠意，讓消費者認同你。不過在供應鏈上墨川也與小米有所不同，墨川打通的是整個產業鏈，到時候價格優勢更加突出，會有更多的消費者爲它的產品買單。

另外一層極致和專注是體現產品上，傳統廠商每年都做50款、100款產品，看上去似乎給了客戶更多的選擇，但最終客戶在“選擇困難症”充分發酵之後，還是隻會買下一款產品，因此只專注於一款才能帶給消費者帶來深刻記憶點，才能讓消費者享受到極致的穿着體驗。

因此，墨川抱着足夠的耐心去打造一個標品。第一年選擇的標品爲文胸、內褲這類貼身衣物，所以在墨川創業第一年，第一個產品就是基本款的文胸，做到了7000萬的銷售額，打造了一個爆品。之後墨川便打算無限制延長這款產品的生命週期，不斷升級這款產品的材質和麪料，於是在第二年做了接近2個億銷售額，打造了2個爆品；去年達到了3個多億銷售額，打造了4個爆品，所以在每年銷售額的上漲的背後也與墨川在產品的專注度密不可分。

結合極致爆品，整合產業鏈的力量，攻一根紗，這就是墨川專注和極致。我們可以感受到墨川很多運作模式與部分科技行業類似，這也說明墨川早已跳出傳統服裝行業的桎梏，用全新的理念去改變中國的服裝行業。