2020凱旋生日來信，做小事、想遠事

不顧主客觀條件，犯着革命的急性病，不願意艱苦地做細小嚴密的羣衆工作，只想大幹，充滿着幻想，這是盲動主義。——《毛選》第一卷

記事來的生日月裏，沒有認真撫摸過九月的暖陽，沒有專注地看過九月的天空，沒有豪放的擁抱過九月的微涼。好在這個九月一件不落。

9月的天空

本文是我的第三封生日來信，將毛主席在1929年12月寫的《關於糾正黨內的錯誤思想》中的盲動主義作爲開篇，是在提醒自己：小事中的瑣碎繁雜和不痛不癢乃成長中必經之路。

一年多前，在我們信心滿滿的開展裝飾設計業務時，就犯了典型的盲動主義思想，我們內心非常清楚新業務不是公司戰略佈局的重點，以至於我們在沒有做小事的前提下，就進行了“幻想主義”般的規模佈局。

做小事是檢驗可行性的必要途徑

當我與同事在傍晚想趁機趕在上班族回家時混入小區被無情攔下來時；當我們自己給小區物業打電話騙過門衛，進入小區發小廣告被逮住罰款時；當我在紅星和居然與陌生顧客搭訕被屢次無視時；當我看到別人家展廳比我們公司都大、價格比我們更便宜、質量還比我們高的時候，便知道，繼續如此，只是徒勞。

很是遺憾，起初的我們更多在想着遠事，卻沒有在第一時間做小事，找來一些人協助我們做小事，但卻因爲不瞭解遠事，所以從最初就沒有差異化，而在經歷過上述最細微的小事後，才能發現當時的系統漏洞百出。

去年家裏的餐館開業了，國慶間第一次回去幫忙，之前因爲餐館的品類範圍以及特色定位和爸爸有過幾次的爭執，但是在國慶回家幫忙的一個星期裏，從分析來店的客人、去市場採購、給顧客點餐、上菜收拾桌子以及傾聽每位顧客在喫飯時的點評，我便明白了我與我爸的爭執並不是對商業的認知，而是必要的小事我沒有做，卻直接給出了對方難以落地和執行的建議。

同樣的問題發生在今年的深圳之行，這是一個以高端體育私教爲始，致力於成爲高淨值的體育社區項目，在深圳的那段時間，項目面臨着嚴重的師資不足現象，站在戰略佈局及高效管理的角度上，我提出了職能分拆、課程分拆，團隊夥伴都爲認可，但項目進展就是停滯不前。

期間團隊有過多次的交流碰撞，可是交流後能直接拿來解決問題的方法卻幾乎零產，離深前不久，我親身參與了項目創始人上門授課的全過程，觀察到花高價上課的孩子，多數都還不是對羽毛球這項運動的熱愛，而只是單純地對老師的喜歡。

上完課，離開華僑城的路上，我察覺到授課分拆雖然重要，但卻不是現在，當務之急是提高入門級私教的時間效率以及互動的親和力，深圳行的尾聲，再次讓我深刻的意識到做小事的必要性及重要性。

前不久，同朋友去雍和宮上香，一個心願第一時間浮於大腦：希望今後的大自然少一些苦難，也許無用，但我心很誠，新冠肺炎無疑是這一年影響最大、感受最深、程度最重的事件，我大概永遠都忘不掉那段無社交的時光，黯然失色，愁雲慘淡。

可是就在落筆的這一刻，世界他國依舊深陷於新冠導致的水深火熱中，此刻，我很慶幸生活在偉大的中國，同時，真心希望世界他國早日走出病毒陰霾。

我時常在想：面對疫情祖國做對了什麼？

其實不就是全國上下齊心協力地將戴口罩這件小事，奉行到了極致，所取得的成果嗎？我國用最快的速度隔離了病毒，迅速建立了安全放心的社交環境，當然其背後離不開國家從一始終想着人民生命安全這件遠事。不過，具有粉刺意味的是：疫情下米國所想的遠事卻是11月3日的總統大選。

疫情期間，人們足不出戶、相互遠眺、避而不談，看直播、刷劇、打遊戲成爲了那段時間的絕對標配，像我家這樣的四口之家，晚上還能湊起一桌麻將，也算是疫情期間的小確幸，有家人相伴永遠都是這個世界最溫暖的柔情。

疫情期間的每家每戶

因爲防疫要求，很多原本做瑣碎小事的時間，被變成了大量的餘閒，我開始再次思考自己的人生定位，在去年的生日來信中，我也提到了這一點，對比來看兩者截然不同，去年我希望未來能夠爲更多的表達者賦能，目前來看也只是給大家提供了一個嘚吧嘚的場。

上半年復工初期，北京的商場、餐館還都堂門緊閉，喫飯只能點外賣，一切線下活動全部暫停，同事間對話也是戴着口罩相隔三米，人與人的情感被隔斷了，壓抑的情緒沒有抒發的通道，一天晚上，眼前突然出現兩個字：孤獨，瞬間興奮，用去年生日來信的主旨講，我找到了事業定位的元基點，而這個點就是人性深處的剛需：不想孤獨。

立足於不想孤獨，結合這一年來所接觸的體育社區項目、物業項目以及堅持兩年半的零層級活動，這些看似八竿子打不着的領域，卻在本質間存有共性，它們都囊括人與人的連接、人與美好生活的鏈接，所以經過幾個月的思考，我再次在生日來信中梳理並寫下今後的人生定位或事業定位。

一句很務虛的話：創造環境，鏈接更多人、鏈接更多美好生活。

由去年的爲表達者賦能，到今年的鏈接人與生活，可能是眼界的成長，此成長再次呼應到我奉行的一個原則：一切經歷皆有其價值，不過在這裏我更想說的是：想遠事。

如果有幸，能養成在餘閒的時間裏去想一些長遠且有價值的事，也許就是開掛人生的前提。疫情的到來，被迫將公司去年的計劃全部擱置，留出來的大量時間，我們用了將近一個月去想公司未來規劃這件遠事，有很多人會說使命、願景、價值觀很虛，是大公司才應該考慮的，不過我從不這麼認爲。

一年前的書桌一角

小事始於遠事，同時也會止於遠事，花一個月去確定公司一些三年、五年乃至十年的事，其實是在反向塑造我們的決策能力，很多員工經常會苦惱自己的工作不被領導認可，手足無措，一些職場發展的老師會告訴你：“要時刻明白你的老闆想什麼”，不過我認爲這句話太過功利，而且也沒有說到本質。

告訴別人去努力成爲另一個人肚子裏的蛔蟲，簡直是一種不負責任的癡心妄想，就連日夜相伴的枕邊人，都不可能完全知道對方心裏在想什麼，何況是老闆，其實想要在工作中得心應手，最靠譜的方法正是去深度理解公司的使命、願景和價值觀。

而這也是獲得決策權行之有效的笨辦法，很慶幸我的工作擁有着足夠的自主能動性，而這也是目前符合我的一種狀態，但歸根結底這些自主決策權都來自於對公司戰略規劃的深刻理解，它讓我在衆多小事上選擇不去盲從，不過必須要提的是想遠事是一件極度耗費腦帶寬的事情。

可是現實卻是：眼下的糟心事都佔滿了大腦，再去想遠事，就顯得既不重要、又沒必要、更沒有帶寬，基層人民腦子裏都想着馬上喫不起的豬肉，都想着秋收後，去哪打份零工？中產腦子裏全是下月要還的房貸、信用卡及花唄，當然還有孩子的課程費，如果績效完不成，就將面臨入不敷出；只有有錢人的大腦，帶寬中很少被這些瑣事充斥，而他們纔是最有條件想遠事的人。