來源：湖畔大學

作者：馬雲

大家好，這裏是湖畔大學5週年特別策劃專欄——“重返課堂”系列，從今天開始，我們將持續推送湖畔大學在過往5年內的精彩課堂片段。

今天我們準備了校長馬雲在湖畔大學歷屆“新生第一課”上的課程內容，主要分享了做好企業戰略的“上三路——使命、願景、價值觀”和“下三路——組織、人才、KPI”，希望對你有幫助！

以下爲課堂節選：

今天是你們的第一堂課，我們先講戰略。

什麼是戰略？戰略首先是“戰”，再是“略”。戰過的人，有危機意識。如果只聽說過戰爭，沒有戰過，哪來的戰略，都是在紙上談兵。

戰略能力首先考覈的是領導者的能力：對未來的判斷能力、對全局的把握能力。

一個企業的戰略，首先要想明白你有什麼，你要什麼，你放棄什麼。這些問題是每個人要做的基本動作。不斷反思這些問題，不斷提問自己，你就會容易放下，糾結的事情就會少很多。

一個良好的戰略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、願景、價值觀，“下三路”是組織、人才、KPI。上面三個動作和下面三個動作是一氣呵成的，不斷總結纔有可能起來。“上三路”是關鍵，但如果沒有相應的組織配置、人才培養體系，KPI設置的話，那這個仗就沒法打。

上三路：使命、願景、價值觀

●使命

使命要回答一個問題：我們組織在一起，到底想幹嘛。從司機、辦公室、傳達室，所有人都得知道。

所有了不起的企業都是有使命的，因爲所有了不起的企業就是了不起的組織。團結一個組織的關鍵之點在於使命。比如，我們企業要給客戶創造價值，給社會創造價值，創造什麼樣的價值？

每個企業都要把使命當作組織的關鍵點。一個小飯館也可以有使命，使命就是要做出好菜來，讓來的每一個人都很滿意。

問問自己公司的使命到底是什麼，你真信嗎？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直線彙報的人），他們信嗎？你問一下普通員工，他們信嗎？

每個進湖畔的人都必須把這個作爲基本功。

●  願景

確定使命以後要確定願景。“讓天下沒有難做的生意”，這句話聽起來很好，這是出發點。準備怎麼幹？要說出一個願景。

願景最低要有三年的小目標。三年內，希望能夠成爲一家盈利的企業，收入超過多少，員工會怎麼樣成長，客戶會有多少，在社會上的口碑怎麼樣……把這些想得越明確、越仔細，邏輯性越強越好。

然後把“使命”和“願景”交給你的同事，大家都認爲這個東西靠譜，大家都達成共識的時候，管理層很容易和員工在一條線上，在一張圖上。

願景比較容易設計的是一年，比較難設計的是三年，然後是五年、十年。

公司裏面，在使命和願景很清晰的情況下，你作的決策每一個都會是有依據的，是有邏輯的，是走得長的。最怕的是亂，贏你不知道怎麼贏，輸你不知道怎麼輸。如果願景這張圖紙是看得清楚的，出了問題修復起來都會快很多。

●  價值觀

價值觀是什麼？就是遊戲規則。沒有價值觀，就等於馬路上面每個人都有想法，但是沒有紅綠燈，沒有斑馬線，那就亂套了。

有這麼大的願景要去追求，那我們怎麼做事呢？你不信任我、我不信任你，每個人的方式方法都不一樣，那不行。人的性格可以不一樣，背景可以不一樣，但我們在一起，必須有同樣的做事原則。價值觀就是我們共同做事的方式方法。

價值觀不是老闆定的，要跟第一批同事坐下來，討論很久。我們爲什麼聚在一起，欣賞對方的是什麼？什麼事情是堅決不會幹的？

公司的價值觀不能虛無縹緲，要進行考覈纔行，文化是考覈出來的。十多年來，我們每個季度考覈價值觀，我們把業績和價值觀一起考覈。這兩個都做好了，纔有可能有獎金、股票、晉升，這是一整套考覈機制。

使命、願景、價值觀，讓你懂得請什麼樣的人，團結什麼樣的人，激發什麼樣的人。把這些東西要做得非常明白、細緻，並且從中找到意義，就能夠點燃團隊的一種力量。

使命是虛的、願景是虛的、價值觀是虛的，一個了不起的企業一定是把虛的東西做實，把實的東西做虛。

什麼叫虛的做實？開會作決策的時候要想明白，這個事情符合不符合我們的使命；考覈的時候，是否有一套考覈使命、考覈願景、考覈價值觀的東西。

什麼叫實的做虛？把收入、利潤這些東西做虛，不要總盯着這些數字。

下三路： 組織、人才、KPI

戰略“下三路”—組織，人才，KPI。怎麼把戰略落實下去，落實到團隊、落實到每一個員工、落實到所有人都明白，“下三路”是最關鍵的。

●  組織

戰略制定以後，組織一定要調整。

一個領導者想清楚戰略後，最重要的第一步就是組織要不要進行變化。戰略調整了，組織沒調整，等於沒戰略。

我當CEO時思考最多的是——三個月、六個月以後，根據現在的情況要改什麼組織架構？想清楚什麼要、什麼不要、什麼是優先級。優先級是哪三件事情一定要做的。我們經常出現“七隻缸，四隻蓋”。業務有七塊，領導者能管用的就四個，怎麼辦？唯一的辦法，就是敲掉三隻缸。

組織裏面各種心態都有，調組織比定戰略花的心思不知要多出多少。調戰略或者討論戰略，我們唾沫橫飛三小時可能就定下來了。但是換一個人、拆兩個組織，這種疼痛，這種糾結，纔是真正的挑戰。這個工作不好乾，關鍵是怎麼把大家團結起來，而不是讓團隊散掉。

我們所有公司都會碰上這個問題，想幹的事情太多，人才不夠。但組織往往是彌補人才不夠的關鍵點。人才不夠，組織補；組織不夠，人才補，這兩個之間是互相要補的。組織一定是兼、並、收、放，不斷動態調整的。

●  人才

一個企業最重要的產品是人。人有理想，有使命，有價值觀，人有情懷，有情商，他的產品出來就會有使命感，有價值觀，有理想主義。所有產品都應該是溫暖的，是人決定的。

在人身上一定得多花時間、多投資，要注重人才梯隊的建設，培養幹部。早年我去看NBA籃球，發現籃球爲什麼打得好，不是因爲場上的五個人，而是場下板凳上坐了二十個人。場上的人壓力也很大，場下的人還等着機會。如果一個公司換一個經理以後，整個團隊就散掉了，那怎麼辦？如果有這麼一批預備幹部在，還怕誰離開。

我們以前有一種幹部訓練機制非常好，每三個月review幹部。如果上來就說上個季度做了多少業績，我說業績不談，我們談談你的團隊怎麼管，員工怎麼培養，接班人體系怎麼樣。下個月他團隊培養準備得很好了，來，我們談談業績。作爲一個領導者，你要準備所有的東西，any time，any thing，這樣整體思考就來了。

阿里有一個文化叫“陽光燦爛的時候修理屋頂”。業務發展特別順利的時候，這個業務增長快，我要判斷是他的關係還是業務本身的關係，如果是業務本身的關係，把業務部門的頭兒調開，讓他去做一個業務不好的部門試試看—這肯定有風險，但你要捨得。每個幹部的成長，必須要踩過很多坑。

其實，做企業是通過組織、業務來塑造人，我們叫“借假修真”。組織、業務都是“假”的，練出一批幹部纔是真的。

●  KPI

KPI是一個嚴肅的事情。KPI結合了整個業務關鍵的所有核心點，裏面包含了使命、願景、價值觀、組織、人才。

要想明白你要什麼、員工要什麼、客戶要什麼，這三個利益要統一起來。然後要看員工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面團隊能做到什麼，不能做到什麼，這個很關鍵。你要定出一個硬的、實的指標的時候，一定想什麼是決定硬指標成功的要素。每個月、每個季度都要review KPI。

KPI是很難設的，絕對不是分解，張三二十萬，王五七十萬。設計KPI是一個老闆的藝術。KPI不是top  down，KPI也不是bottom  up，KPI是top down and  bottom  up中間找到一個區域值，這是藝術。

KPI的主要作用，不僅僅是你想完成什麼業績，而是這個KPI是否能夠激勵和激發員工，創造性地達成目標。

最後，KPI必須跟獎懲掛鉤。你要什麼，你獎；你不要什麼，你罰。我們爲過程鼓掌，爲結果付報酬。

懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。現在先從最基本的、簡單的做起，你要什麼，他們能做到什麼，雙方達成的共識點在哪裏，不要把他們淹死，慢慢來。