文|建東

2020年眼瞅着就要進入最後一個季節，所有人都在感慨：這一年過得太快了。時間是所有人所有夢想的勁敵。

無論是羅振宇年初的跨年演講，抑或高瓴資本張磊的新書《價值》，都繞不開“做時間的朋友”之忠告。可時間從不想做任何人的朋友，它只接受與強者的賽跑。

作爲京東的創始人，劉強東與時間的競速跑了20年。

9月初，京東數科在上交所科創板申請上市，半個月之後，京東健康在港交所上市。這是繼京東物流之後的又兩隻獨角獸。如果再算上達達、京東工業品，京東集團旗下已經至少有五隻獨角獸。

京東的棋打得怪。回望京東二十多年的發展史，這家企業似乎總是在被人難以理解的道路上佈局。

但京東的棋也打得穩。他們一直怪着，乃至怪出了一種風格。

歷經多次風雨考驗之後，時間最終宣佈，京東贏下了這一程。

這一刻，劉強東等了至少22年。

把欄杆拍遍

京東的怪是從創業一開始就體現出的基因。作爲考上人大的宿遷狀元，劉強東畢業時沒有像大多數同學一樣，走一條穩妥的體制或國企晉升之路。

在那個年代選擇創業，母親竟會感到慚愧，因爲覺得他走了一條下坡路。女朋友的父母甚至乾脆反對女兒與她交往。女友來到中關村嘈雜破舊的櫃檯前，看他一個人在那裏忙上忙下，一刻坐着的功夫都沒有，問了他三個問題：“難道你一輩子就要這麼生活下去嗎？爲什麼我們不能一塊出國呢？你爲什麼不能考研呢？”

劉強東一個都無法回答。別人看到的是他此前借錢辦餐館失敗，最窮困時住5年地下室不說，還倒欠了20多萬，堂堂一個人大高材生，何苦呢？可他心裏勾勒的，是“全國IT連鎖”的藍圖。他想在全國開1000家IT Small Shop。

但在那時，劉強東的身邊人無人理解。劉強東不是“活在當下”的人，可他必須自證對未來的眼光。

欄杆拍遍，無人會，登臨意。

後來劉強東做客央視財經欄目《對話》，他脫口而出兩個詞“長遠的未來”和“具有壁壘的競爭力”，他使用的是並列關係，但某種層面而言，二者也是承接關係。

劉強東在佈局京東物流時，反對與嘲笑聲再一次如潮水襲來。噹噹網的李國慶直言：“京東撐不了多久。”

然而京東物流不僅堅強地撐了17年，還扭虧爲盈即將上市。而京東圖書只用價格戰就把噹噹網打得無還手之力。

提及京東物流的問世就是劉強東眼力勁兒的證明。

那是2008年，金融危機呼嘯而至，京東賬上只剩1000萬。

劉強東會上剛提出做物流的想法，就遭到一批公司內部高層人士的反對。因爲建造物流系統需要龐大的資金投入，以京東當時的營收額意味着近幾年的收入全部都要投入到物流系統建設中去。

而且即便如此，他們所能花費的金錢也只是建設物流系統的一小部分。更重要的是需要在有限的時間內拿到鉅額融資，一旦不成功就會把京東推向倒閉的邊緣。衆人說得懇切、理性，劉強東何嘗不知道這些風險，但是他更知道成大事者眼光必須長遠。

於是，劉強東以很堅決的態度回答那些反對者：這是通知，不是商議。

劉強東有一套“十節甘蔗理論”，即零售、消費品行業的價值鏈分爲創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前5個歸品牌商，後面5大環節則歸零售商。

“一節甘蔗的長短短期是可以發生變化的，但長期來說是固定的。當進來的品牌過多時競爭變激烈、利潤減少，那麼這節甘蔗就變短了。這種情況下行業又要發生併購整合，例如整個電子商務行業之前有40多家（公司），現在剩下的只有10多家了。所以從長期來看，市場規律導致了行業和品牌的利潤相對固定在一個合理的水平上。”

概括來說，就是你在行業的地位取決於你爲行業的貢獻。

物流就是當時沒人敢啃的一節大甘蔗。

果然，不到一年的時間，京東第一輪融資的1000萬美元就耗光了，劉強東拼了命地找投資人，最焦慮時一個星期就見了42個投資人。面對嗓子冒煙的劉強東，投資人聽到他還不知道什麼時候能賺錢，所有人都打了退堂鼓。

直到年底，劉強東才找到了救命稻草梁伯韜。如果這次機會沒有抓住，京東將不得不把很多新擴展的全品類給砍掉，庫房也要大幅縮減。

可這次融資也帶來了巨大的壓力，劉強東經常凌晨2點鐘到家，6點鐘之後又爬起來。

劉強東後來總結道，“我要做一個事情能不能（提升行業效率、降低行業成本、提升用戶體驗），如果能的話，我就堅持做下去，而且做最苦最難的部分，這個部分做的越多，壁壘就越高，就越有長期價值，回報也就越大。”

簡單來概括，就是看到屬於未來的價值。

京東從線下轉向線上的契機，是2003年的非典。17年後，又一次世界級的疫情來襲，京東的物流系統幫上了忙。

2020年1月21日到3月31日，京東物流累計承運醫療應急物資超過了7000萬件。總重量超過3萬噸，將來自世界各地的1萬多噸醫療應急物資和生活物資運送至湖北武漢等地。

而塑造這個奇蹟的功臣就是京東的智能倉儲羣。它們是集供應鏈技術：5G，物聯網，大數據於一身的自動立體倉庫。

例如位於東莞的亞洲一號，能同時儲存超過2000萬件的商品，一天能處理的訂單能超過160萬件，並且快速分揀，準確率高達99.99%。而類似這樣的智能物流中心京東還有24座。最終使京東物流形成了覆蓋全國的211網絡，將社會物流成本降低到十年前難以想象的水準。

京東做的另一件事就是將與供貨商的結款週期主動縮短了5.7天，同時還給供應商提前預付了大量的貨款。

回溯劉強東的創業史，他比誰都清楚，時間有多關乎企業的生命。

在2019年，京東就做到了結款週期只有54.5天（同期國美、蘇寧、亞馬遜的平均應付賬週轉天數分別爲150天，74天和82天），這次再度加速，對於疫情期間現金流瀕危的中小企業意義非同小可。

最終2020年第二季度，京東集團年度活躍用戶數量環比去年第一季度大漲3000萬，淨收入2011億元，同比增長了33.8%。

在京東的價值觀裏，“只做別人不願意做的最苦最難的事情”是很重的一條，很多人長期不理解，但在這一刻終見成效。

醉裏挑燈看劍，夢迴吹角連營。

自證價值

易中天曾評價郭嘉時談到，料事如神者皆是料人如神。這是因爲事在人爲，人性是事情發展脈絡的本質。

在商業上，也有同樣的道理。一個企業的創始人必須有預見未來的能力，看到商業發展的本質。並且把通向未來的路親自鑿出來。

這是一條孤獨的自證價值之路，路途上遍佈孤寂與誤解。

2013年，劉強東開始籌備京東數科的前身京東金融的雛形。

在國外出差的路上，坐在副駕駛的陳生強問開着車的劉強東，有什麼要求。

劉強東回答：“一是做最苦最累，也是最有價值、最長久的活；二是能賺100塊的只能留70，剩下30你自己處置。”

陳生強點了點頭，接下了京東金融首席執行官的差事。

五年之後，陳生強用22次“進化”描述了這次遠行之後的路。

陳生強說：“能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。”

最明顯的變化就是從京東金融到京東數科的戰略定位轉型。這意味着京東數科雖出身金融，卻又不止於金融。更名後，除了金融業務外，京東數字科技旗下還將包括着京東城市、京東農牧、京東鉬媒、京東少東家等子品牌。

其中，京東城市涵蓋交通、環境、能耗、民生政務等多領域，爲城市打造從合理規劃到高效運維，再到精準預測的閉環和可持續發展生態。而京東鉬媒是一個基於物聯網的全新數字營銷服務體系。

對於京東數科的佈局，陳生強總結道，“作爲數字科技公司的我們，需要讓數字科技成爲連接金融和實體產業的橋樑，一手助力金融數字化，一手助力產業數字化”。

根據中國信通院《中國數字經濟發展白皮書（2020）》，2005-2019年，產業數字化規模複合增速高達24.9%。預計2020年，我國產業數字化增加值規模將達33.75萬億元。

這確實是一塊巨大的蛋糕，且隨着數字技術向各行各業滲透，整體市場規模還在不斷擴大。

在經典的從“貿工技”到“技工貿”的模式轉型探討中，作爲互聯網公司，並不存在中間的“工”。從商人的服務者形象，升級到了站在技術制高點，京東達到了爲行業賦能、助力企業發展的戰略高度。

位置定準了，效益不請自來。

早在2018年，京東數科就已經累計服務800多萬家小微企業，4億多個人用戶，700多家金融機構，30多家政府和公共服務機構。

據分析師預估，京東數科估值已達2000億。京東數科作爲互聯網零售從商業模式向盈利模式轉變，驗證了京東數科估值科技服務模式的有效性和高增長性，併爲社會做了一定的貢獻。

劉強東曾言：“不提供更多的價值，就沒有資格賺更多的錢。”

那麼價值從何而來呢？

在筆者看來，劉強東只是把每一個擺在眼前的問題都盡全力去突破。

比如京東物流誕生的直接觸因，就是因爲2007年70%以上的投訴都來自於物流關係；而京東數科創辦之初，很重要的功能就是幫助供應商解決融資難的問題；京東健康誕生的一個重要出發點就是保障京東18萬員工的身體健康，隨着京東健康的不斷壯大，京東健康也擔負起了更大的普惠醫療的重擔。

成本、效率、用戶體驗，任何一個行業都圍繞這三個方面找痛點，找解決方案。

這大體是因爲擺在劉強東面前的問題都並非孤例，而是行業的多少人才耗盡社會必要勞動時間都難以啃下來的硬骨頭。

只有用長期主義的眼光來思考，才能建立起長遠的壁壘。

所以蟄伏多年，只待一朝致勝。

孵化新航道

奮鬥歸奮鬥，劉強東還是在辛利軍正式出任京東健康CEO前找他聊了一次。劉強東提了兩個要求：一是給京東這麼多兄弟們積個福，把他們的健康管好；二是初期可以不計投入。

辛利軍初次聽到東哥對於京東健康的要求時，甚至覺得“很搞笑”：替代KPI的，不是業績數，而是用戶滿意度。對於互聯網服務及產品，向來很難客觀地量化用戶滿意度。這對辛利軍來說，意味着更大的挑戰。

劉強東這個要求其實是他一以貫之的堅持。

他曾經在一次採訪中說道：自己小的時候就希望有一天能把村裏面大部分的人都帶出去，當個村長；上高中到了縣城，希望將來能夠做一個好的縣長。後來，目標一直在變化，直到建立自己的公司，這個目標變成了讓員工過上好日子。

在2017年的京東老員工日上，他說：“京東絕對不希望看到員工因重大疾病而全家陷入貧困的‘一病窮三代’現象發生，在京東滿5年的老員工一旦得了重病，公司將竭盡全力救助！我們不放棄、不拋棄任何一個老員工，我本人、京東集團將作爲大家的堅強後盾，和十幾萬兄弟們永遠站在一起！”

京東人都承認，這一點他說到做到。

2017年的一個深夜，劉強東突然發表了一篇博文，爲京東的一名普通員工尋找救命的熊貓血。

他的博文寫到：京東一名員工正在北京協和醫院，急尋A型RH陰性血（俗稱熊貓血），並附上了聯繫電話和相關需求。文字之簡潔，語氣之誠懇，完全可以感受得到他急切的心情。

消息發出來不到一天，包括京東員工和熱心網友們在內的共計6個人進行了成功的獻血。劉強東向大家表示感謝，他的舉動也引發了全網點贊。

劉強東決定放手去做健康體系，並且不以盈利爲首要目的，他的終極目標是普惠健康。

爲此，劉強東專門問辛利軍，“我們要不要開醫院？”

辛利軍以答爲問地觀察他的決心。“這取決於我們將來是繼續做零售，再捎帶提供一些健康服務；或者，我們開始做健康服務，同時利用好零售的供應鏈，開闢一塊新的戰場。”

劉強東斬釘截鐵地回答，“幹就要乾的徹底，如果京東要進入健康產業，就要剝離出來，按照它自身的規律來發展，而不是跟着零售走。”

劉強東對辛利軍說，進入健康這件事，能做多大我們暫時還算不準。但我感覺，這事兒做好了，規模相當於再造一個京東。

一語成讖。京東健康在疫情中的表現，讓它的價值得到了全社會的認可。

如今，京東健康已形成了醫藥健康電商、互聯網醫療、智慧解決方案、健康服務四大業務板塊。其中，醫藥電商業務依靠京東商城的數億級流量與強大的物流供應鏈體系，已成爲京東健康的核心，其營收佔比達90%以上。

京東2020半年報顯示，8月17日，京東健康與高瓴資本就京東健康B輪不可贖回優先股融資簽訂了最終協議，高瓴資本預期投資額超過8.3億美元，有分析人士認爲，京東健康投後估值達到300億美元。京東健康已相當於四分之一個京東。

領跑者

即使在百年之後提到中國創業者的歷史上，劉強東仍是一個繞不開的名字。

他對成功有狂熱的追求，又有耐心被失敗包圍。

每一個高明的獵手都清楚，他的對手都並非是獵物，而是自己的時間。

在自己的京東物流剛剛扭虧爲盈長舒一口氣，京東又拿出4.83億投資安聯保險，劉強東說給20年時間。

然而，個人的時間總是有限的。任何人都終將老去。

企業必須有成熟的培養接班人的能力，必須善於發現和任用領軍人才。阿里華爲皆做到了。劉強東也看到了這一點。

2018年後，劉強東更是將培養人才作爲自己的重要工作之一。爲了堅定地提拔年輕人才，推動Big boss的落地，他對京東零售CEO徐雷、京東數字科技CEO陳生強、京東物流CEO王振輝的賦權更提升了一個臺階。

在達沃斯的主幹道普羅姆納大街上，京東立起了一張廣告牌，“Delivering Trust Through Innovation（創新傳遞信任）”，這映射了屬於京東的人才觀。

劉強東的用人觀也延續到了各個業務板塊中，對於京東數科而言，理想與擔當排在了首位。

薄列峯接受媒體採訪時坦言，他被京東數科這種氣質吸引了，“它有一種創業和成事的決心。看到困難，大家還是有往前衝的心態”，薄列峯說，“這種精神能把大家帶到一起，能引領公司邁向同一個方向。”

於是在2017年10月，薄列峯加入京東數科，擔任AI實驗室首席科學家。他帶着AI、數據技術、物聯網等各領域專家進行前沿技術的深探。

他最爲強烈的感受是，“這家公司不怕失敗，是跌倒後能爬起來的”，京東數科包容失敗，同時能從失敗的嘗試裏積極地總結教訓，並快速地運用到新的應用上，“創新其實就是一個勇敢者的遊戲。”這需要團隊有責任共擔的精神，“敢於負責讓團隊每個人都有了主人公心態。”

京東著名的“倒三角”理論，是說無論是品牌、關鍵KPI還是供應鏈，最終都是建立在“團隊”這一基礎上的。

劉強東說，這個倒三角形體系“京東是從下往上發展的，也就是說團隊的選人、用人、培養、激勵等永遠是我們最重要的事情，我們也在花時間、不計代價地去做團隊”。

團隊的凝聚力是共同的價值觀。

劉強東不僅推動自己的企業進入到一個與中國經濟和諧共振的高質量發展階段，還在社會公益上多多出力，以回饋社會。在2008年，公司差點死掉的時候，四川發生了大地震，劉強東把家裏的十幾萬存款全部捐贈了出去，他和一位老員工在綿陽救災了整整十四天，等到社會救援車輛陸續進入災區的時候，他們才肯回來。

過去的十年間，京東一共爲國家貢獻了超過4500萬噸的物資。從2003年開始，劉強東就開始去貧困區領養孩子。

一個人也許可以跑贏一次時間，但一個能跑贏時間的人才培養機制纔有未來。

時間無法改寫這行詩。