心臟泵出的血液，需要有毛細血管才能發揮作用，而管理的本質實則就是管理好系統中的毛細血管，可是談何容易！

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黑石創始人彼得·彼得森患有狹窄症，一種背部關節炎，一名著名的骨科醫生看了他的核共振成像後說：“彼得，你的背部需要動手術”。

隨即他向一個不做背部手術的背部專家諮詢了這個問題。他告訴彼得：“彼得，關於這種類型的手術，調查顯示成功率爲50%~60%，你的外科醫生沒告訴你可以在硬脊膜上注射可的松的事兒嗎？”

“沒有，他沒告訴我，”彼得接着問道：“在硬脊膜上注射可的松有什麼副作用嗎？”

“沒有任何副作用，它不僅可以減輕痛苦，而且很便宜。只是效果持續時間不及背部手術持久。在硬脊膜上注射可的松，再加上多做運動，就能解決你這類背部問題。”

彼得選擇了注射可的松，後來背部一直很健康，具有粉刺意味的是，背部手術的費用是1.4萬美元，而注射可的松只需要250美元。

彼得在《黑石的選擇》一書的尾聲處，特別論述了關於美國醫療保險造成的巨大財政缺口，龐大的政府赤字讓美國成爲全球最大的債務國，拋開政策的合理性不論，就一個簡單的背部診療，就直接造成56倍的浪費，而此舉正出自醫療體系中毛細血管的部位。

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前些年，街頭巷尾開着的養生館、美容店、減肥房，現大多已經淡出公衆的視野，甚至很多品牌變得臭名昭著。

國慶間，在宴席上見到了媽媽的老友陸阿姨，阿姨之前就是一家小區美容店的經營者，由於長時間入不敷出，在堅持兩年後關門歇業了。

陸阿姨惋惜地說：“市場徹底被這些營銷員們給做爛了，本來是保健養生的營養品，硬深深當作藥來賣。”

像無限極、完美、安利這些走直銷路線的品牌，無一不是這些處於毛細血管處營銷員的受害者。

陸阿姨曾經達成公司中級銷售的業績指標，受邀到公司總部參觀了產品的研發基地、生產工廠，深度瞭解了企業歷史和營銷理念，並與企業高管就產品定位進行了交流。

無論從企業價值觀的高屋建瓴，還是產品宣傳的簡單粗暴，企業總部絲毫沒有把產品“藥化”的痕跡，而且老師在分享時也重點強調了產品是保健品的明確功效。

可是處於毛細血管處的營銷人員，他們關乎的只是拉下線、賣貨賺錢，所以怎麼好賣怎麼來。

既然與健康掛鉤，與其說保持健康，不如說治療疾病，部分顧客懷着試一試的心態把保健品當作藥來喫，一部分人恰好病狀減輕了，從此堅信不疑，但是絕大部分人食用後並無效果，排斥情緒油然而生。久而久之品牌認知就錯位了，口口相傳，失了未來。

3

筆者的一位朋友是一家青少年研學旅行公司的負責人，團隊嘔心瀝血了三個月開發出一條極具性價比的歐洲研學路線，動用了一切能聯繫到的關係，獲得了幾個校方的推薦機會。

因爲從人文歷史的碰撞、動手實踐的新奇、以及同齡交流的體驗來講，其內容的飽滿度與含金量都深深吸引着校方，每場推薦會都獲得了校方的認可。

於是乎他們在校方的協助下，爲學校的班主任老師做了同樣的推薦會，結果卻反響平平。

他後來分享時說：“去年策劃的三期班，結果勉強招夠了一期，本以爲在取得校方的背書後，就會萬事大吉，可萬萬沒去多想一下，此舉觸碰了老師們自己的奶酪。”

“我們沒有在營銷的末端下功夫，本想着靠關係走走捷徑，但卻輸在了最後的環節”，他搖着頭說道。

有些時候策劃與執行是涇渭分明的兩件事，頂層設計裏有情懷、有未來、有集體利益，但毛細血管中幾乎只有自己的利益。

研學旅行項目對公司、對校方、對孩子均大有裨益，在這個營銷系統中，公司好比心臟，校方是動脈血管，孩子是組織細胞，唯獨缺少的就是老師們構成的毛細血管，系統沒有形成閉環，可不就差強人意了嗎？

END

前段時間網上熱傳的一個段子：在海底撈門口等餐，看到對面的兩人發生了爭執，海底撈的員工給顧客搬了椅子和桌子，擺滿了小食，放置在最佳的觀看位置，並對顧客說：“您先看着，我們已經有員工去打探吵架的原因去了，一會兒您便能知道他們爭執的前因後果了”。

我們可以把這個段子當作一個談趣樂呵一下，但我們不得不服，爲什麼海底撈系統中的毛細血管能如此出衆？

《海底撈你學不會》，這本乍看書名浮誇了點，但讀完後被深深折服的書，映射出管理的本質就是管理好系統末梢員工的切身利益，也就是毛細血管的利益，而這個利益除了金錢，還有情感價值的傳遞。

基層員工如何對待客戶，與他如何被直屬領導對待有着密不可分的聯繫，制度中如果只有冷冰冰的金錢博弈，沒有情感價值的傳遞，就會出現56倍的醫療資源浪費，以及把保健品當作藥來賣的自我利益最大化的現象。但如果制度中不談金錢，那就會出現老師們光喫“大餅”不見利的拖延與懈怠。

可見，利益永遠是管理毛細血管處員工的鐵律，不過，如果只有利益，那管理層可能就要喫不了兜着走嘍。