馬雲：幹着幹着，就知道怎麼做CEO了
劉邦不會打仗，搞不定錢糧，也不擅管理，卻聚集起蕭何、張良、韓信、樊噲等一衆能臣名將；唐僧，一介凡人，卻讓神通廣大的孫悟空一路相隨，完成了西天取經；馬雲落榜3次，服務員、警察夢皆因外貌不達標而被拒，卻一手締造出萬億市值的阿里帝國……
一位資深從業人員曾對比過百度和阿里。
他說，如果各挑10個人，放在一起PK，論單兵作戰能力，百度獲勝的概率是7:3，但如果是團隊協作，百度獲勝的概率就變爲3:7。
10個能力沒有那麼強的人合在一起變強了，10個很強的人合在一起變弱了，背後的原因是什麼？
一、 CEO不想累成狗，
就要做一頭雄獅
獅子的戰場在草原，優秀CEO的征途是星辰大海。
2017年，王興針對互聯網的下半場發表了自己的洞見：上天、入地、全球化。
王興預言：以人工智能、大數據、雲計算爲代表的高科技創業將成爲主流。彼時，美團開始着手打造機器人送餐服務。
美團無人配送車“小袋”
而早在2017年3月，美團外賣平臺日訂單已超1000萬，它的下一步目標：於海外，是佈局東南亞等第三世界新興市場；於國內，在服務C端團購、外賣業務的基礎上，則開始更多介入包括餐廳管理在內的B端業務。
阿里創始人馬雲，也總是先發制人，他善於思考10年後的終局。
2007年，阿里巴巴在寧波召開戰略務虛會，在此次會議中，確定了集團的大數據戰略。
然而，相比很多企業的業務數據化，阿里則是數據業務化。
2000年初，通用電氣前中國區總裁關明生選擇加入阿里，也是被其超前的互聯網戰略所吸引。
爲何馬雲總能先人一步？
馬雲定戰略（選方向）有3個關鍵點：你要什麼，你有什麼，你能放棄什麼。
雖然馬雲當時已經放眼全球，但在2002年，他對阿里巴巴的全部幻想，是將其做成一家50億美金的公司。
尤其在當年，剛剛實現收支平衡的阿里，和衆多正處於生存期的企業一樣，面臨着是做小生意還是大事業的抉擇。
事實上，從馬雲辭去大學老師職位，殺入互聯網賽道的那一刻起，就註定了他與小生意的絕緣。
當時的馬雲有什麼？有對互聯網的預見、豐富的創業經驗以及衆多優秀的合作伙伴。
馬雲出任過外經貿部國富通的總經理，也創辦過國內最早的互聯網公司——中國黃頁。
還在民宅裏辦公時，就招徠CFO蔡崇信，此後，阿里把審計交由普華永道來做。後者就曾不無戲謔地說過：我們還從來沒審計過一家在土坯房裏辦公的公司。
當時阿里的CTO吳炯，此前是雅虎搜索引擎的首席設計師；首任COO關明生則有17年通用電氣的工作經歷。
有別於搜狐、新浪選擇做資訊和媒體，騰訊選擇做社交，網易選擇做娛樂，阿里選擇了讓互聯網影響商業，並一直延續至今。
與之相伴，阿里也放棄了服務大企業，而選擇無力參加廣交會（中國進出口商品交易會），卻可以通過互聯網降低成本、提升收益的中小企業。
這纔有了此後的中國供應商和淘寶。而伴隨星星之火的燎原之勢，大品牌商的入駐就變得順理成章。
“假使你有7口缸，但只有5頂蓋，接下來怎麼辦，來回轉？錯！砸掉2口缸。不然你的7口缸都會空空如也，唯有此，有朝一日，才能7口缸配7頂蓋。”馬雲在湖畔大學對學員們說。
也正因此，馬雲沒有同時開展物流和資金流業務，在解決了信息流的問題後，阿里才依次着手資金流（螞蟻）、物流（菜鳥）、雲計算（阿里雲）、企業管理數字化技術（釘釘）等新業務。
伴隨生活水平的提高，中產階級的壯大，阿里又將戰略（方向）瞄準了健康和娛樂兩大領域，在“3流”（信息流、資金流和物流）之外再添“2H”——Happiness（快樂）和Health（健康）。
在制定戰略上，阿里慣常的做法是：明確戰略目標，進行戰略佈局，清晰戰略路徑。
2011年，菜鳥網絡成立，各種互聯網和物流行業人才加入，大家背景不同，對菜鳥未來的規劃也千差萬別，這就導致前兩年開會效率低下，業務推進艱難。
總裁童文紅首先從“菜鳥到底爲客戶創造什麼價值”入手，全員共識菜鳥是爲提升消費者的物流體驗而生，並由此與團隊共繪出未來三年的一張戰略大圖：打造阿里的天網、地網和人網，即倉配網絡、數據網絡和末端網絡。
而對應集團電商業務的兩個縱深方向，菜鳥又確立了跨境物流和農村物流這“兩把刀”。
有了目標和佈局，接下來就是如何將戰略拆解成關鍵戰役，以便找到具體實施的戰略路徑：
1、人工分揀，錯誤率高，菜鳥決定採取“電子面單”的方式提高效率和準確率；
2、通過平臺重構，將各大快遞公司的數據全部打通，加大分發力度，防止購物節期間因負荷超重而出現爆倉；
3、4級地址庫。依託高德地圖，精確到小區樓棟，減少快遞員的配送錯誤和溝通次數。
制定戰略，不能奢求一眼望穿，要在正確方向指引下，通過不斷試錯，尋找正確出口。
在阿里內部就有“看10年，定3年，幹1年，半年1覆盤”的說法：在大趨勢下，不要害怕出錯，但覆盤後，必須即刻改正。
這也是爲什麼阿里全員都知道公司的戰略是什麼，但有些公司的頭部管理者也說不清企業的戰略爲何？
阿里在制定戰略時，通過戰略務虛會明確方向，戰略規劃會確立業務、組織、人才就此所應做出的調整，再通過戰略溝通會，向全員說清戰略背後的意圖，讓其不僅知其然，還能知其所以然，最終實現上下同欲。
而有些公司開戰略會，講述人只與CEO一人對話，無關者在玩手機，或者各板塊負責人單獨向最高領導做陳述，這些舉措只會與真正的定戰略背道而馳。
此外，阿里也會藉助思考的模型與工具輔助戰略制定。
曾鳴教授的MVO模型，就從Mission（使命）、Vision（願景）、Organization（組織）三方面切入，來提高戰略決策質量。
選擇服務誰，解決什麼痛點，創造什麼價值，這是Mission（使命）。
企業的商業模式，以及這個產業未來的發展方向和趨勢，這是Vision（願景）。
戰略不是畫餅充飢，要結合自身實力，做出階段性取捨，如果做不到，企業的戰略就要收縮，這是Organization（組織）。
華爲也有自己的戰略管理模型BLM，左半模塊達成戰略共識，以保證方向大致正確；右半模塊展開戰略執行，以保持組織充滿活力，繼而引導華爲從勝利走向勝利。
二、 一把手成爲獅子後，
還要組建自己的獅羣
戰略，3分靠看，7分靠幹。
所有不可想像，終將化爲尋常；所有看似尋常，終將不可想像，所依靠的正是組織的力量。
因人成事，因事成人，人不利，事難成。因此，知人善任就成爲每一位頭部管理者的必備素養。
蔡崇信拉來2500萬美元融資後，阿里迅速在美國、英國等地設立辦事處，按跨國企業的路徑大步狂奔，這也導致其每月的燒錢速度高達200萬美金。
帶着“我能爲阿里做些什麼”而來的關明生，面對賬面上僅剩的1000萬美元，上任後的當務之急就變爲“殺人放火”。
1月8號入職，23天后，阿里的員工就由365人降至150人，燒錢速度也減至每月50萬美金。
此時的馬雲還嚴重缺乏處理類似問題的相關經驗，於是，他選擇充分信任和授權關明生。
關明生後來回憶，他事先和馬雲取得了共識，未來一個月你能否不要接聽任何同學的電話（阿里稱同事爲同學），很多人會打電話給你，要求刀下留人，如果是這樣，我的工作就無法開展。
馬雲接受，並在隨後兌現承諾。
關明生與受嘉獎的阿里員工
與關明生有類似遭遇的，還有王堅。
2008年，淘寶的GMV逼近1000億，伴隨用戶的幾何式增長，所產生的海量數據也已無限趨向服務器的臨界點。
那時，作爲標準的“三無”國家（沒有自己的操作系統，沒有自己的芯片，沒有自己的計算力系統），阿里和同行以及其他大型國有企業一樣，需要從國外採購IOE。
I：IBM，服務器提供商，所提供的服務器俗稱“小型機”；
O：Oracle，數據庫提供商，其軟件是著名的“甲骨文商業數據庫”；
E：EMC，存儲設備提供商，所提供的是“集中式存儲”。
IBM的服務器幾十萬到百萬人民幣不等，Oracle數據庫軟件費幾千萬，外加鉅額維護費，EMC的集中式存儲也所費不貲。
王堅爲阿里算過一筆賬，按照這樣的速度“剁手”，光是買機器和軟件就足以讓阿里破產，後者必須找到一種成本更低、能經受幾億人大規模使用的系統。
那時，王堅還供職於微軟亞洲研究院，請王堅來阿里，就成爲馬雲賦予彭蕾的新使命。
王堅隨後加入。然而，序幕拉開後，終曲卻遲遲不肯到來。
從2009到2012的3年時間裏，阿里雲業務止步不前，人員流失嚴重。
阿里雲的架構彰顯着王堅的理想主義
王堅的一位得力干將對他說過這樣一句話：“做雲計算的感覺就像集體合抱一棵大樹，誰都知道最終大家的手會連在一起，但誰也不知道那一刻會在什麼時候發生，”說完，遞上辭呈，“真的真的對不起，我撐不住了”。
那一時期，阿里內部對王堅是否是騙子的討論也由幕後轉向臺前，流傳甚廣的一句嘲諷便是：一個學心理的博士居然當上阿里巴巴的CTO，心理學學得還真不錯！
內憂外患下，王堅淚灑2012年阿里雲年會現場。
但該來的總歸要來，“阿里雲即將裁撤”的消息不脛而走。
但關鍵時刻，馬雲一句，“我每年給阿里雲投10個億，連續投十年，做不出來再說”，瞬間讓流言灰飛煙滅，並在2013年的阿里雲年會上，竭力爲王堅團隊加油打氣：
“我知道，所有留下來的人都是阿里雲真正的精髓。”
“有的時候不是看技術有多強，而是看我們有多團結，互相有多配合，有多支持，有多理解。”
“換作任何一個團隊，也喫不消內網上那麼多人的謾罵。”
“但是你們都扛過來了，我深以爲傲，你們能抗過那麼多人的指責，未來5年，還有什麼不能扛過來呢？”
後來的結果，大家都知道了，阿里雲發展爲全球第二大雲計算平臺，阿里巴巴這臺戰車，在超高速行駛中，未踩剎車，卻成功更換引擎。
此後，新的淘寶系統實現零故障，巨大的計算力讓阿里金融實現“秒級”放貸，單賬戶每年的 IT 成本壓縮至1元以內……
阿里再次開啓“萬物互聯”的下一個20年。
阿里雲締造者王堅院士
創立21年，阿里信奉：游泳的過程中得出的真實感受才代表未來，這也成爲其斷事用人的參照標準。
2011年，阿里將淘寶拆分成三家獨立子公司——淘寶、天貓、一淘，並分別委派3名強將前去掌舵。
集團對這3名候選人說，按照自己的理解拼命往前闖，看最終誰能成爲倖存者。
一年後，效果一目瞭然，一淘所採用的“購物搜索”模式明顯難成氣候，隨即，一淘被降級。
爲了保證任何風口來時，一定有人可用，阿里要求關鍵部門要做到best people for the right job（最合適的人做最正確的事）。
這個人招來以後，要保證2-3年，甚至3-5年，都足以帶動業務的持續增長。
這就是有別於其他企業“填坑式招聘”的“堆土式招聘”。
牛人進來，不僅能把坑填平，還能冒出一截，等到業務井噴，他（她）也恰好等來屬於自己的爆發之時。
三、 組建獅羣后，
還要建起能夠繁衍生息的永久棲息地
雲計算能產出一種具有極強彈性的計算力。
這種計算力一方面可以爲阿里巴巴添置家當，另一方面還可以“批發零售”給無數中小企業，爲未來世界搭建起一整套“基礎設施”。
如此一來，又一“獨善其身的工具”變成了“兼濟天下的生意”，繼續延展着馬雲創建阿里巴巴的基本信念。
“企業文化就是創始人的文化，如果創始人自己沒有想清楚，職業經理人很難幫上忙。”
關明生至今感嘆，入職第一天，與馬雲及其聯合創始人們第一次暢談阿里文化時的震撼。
關明生問：阿里的目標和願景是什麼？
馬雲立刻回答：80、10和1。80就是持續讓企業發展80年；10就是成爲世界十大網站之一；1就是隻要是商人，一定會用阿里巴巴。
而關於價值觀，則是關明生與其他5位阿里元老，先將馬雲先前的觀點寫滿六七十張A4紙，隨後耗時7小時將其濃縮爲9個詞。
彭蕾又歷時3個月，將第一版價值觀——“獨孤九劍”，擴充爲上下認同的行動指南，並將其列入員工績效考覈，所佔比重爲50%。
彭蕾與阿里同仁
針對每一項價值觀，都設定有從1到5的評分標準。
被考覈者要通過寫案例，證明自己具備這些價值觀所折射的行爲，然後根據實施的程度和產生的效果，進行打分。
在書寫案例的過程中，員工會一次次加深對價值觀的理解，而爲了寫出更多符合價值觀的案例，就必須繼續按照價值觀的指引做出取捨和改變。
久而久之，阿里價值觀就植根進每一位員工的心靈深處，並最終成爲一種行爲習慣。
此後，阿里不斷對文化進行升級，由2001年的“獨孤九劍”蛻變爲2004年的“六脈神劍”，又迭代爲2019年的“新六脈神劍”。
業務變了，人變了，文化也要變。
原來成功的做法和觀念很可能會成爲新時代的瓶頸，所以對於成長期的企業而言，最重要的是要審視目前的組織管理對業務發展是否產生了制約，然後着手進行優化。
張一鳴就曾說過，最高層次的競爭是文化和思維的競爭，有好文化，纔會有好人才，繼而纔會有好產品。
而永久棲息地的建立，最重要的就是造土壤——打造企業獨特而向上的文化氛圍。
馬雲和其他頭部管理者通過“聞味道”不斷檢驗“阿里味”是否純正。
第一會通過客戶聞味道。馬雲早期經常會拜訪客戶，召開客戶座談會，甚至會到客服部接聽電話，藉此查看阿里巴巴的一線團隊是不是還堅持客戶第一的立司之本。
第二會通過員工聞味道。阿里會定期召集一線員工與CEO進行面對面交流，通過這種方式傾聽員工心聲。
第三會通過“微服私訪”聞味道。馬雲經常在各大辦公區域溜達，還不時出現在各部門的會議中，旁聽大家對於戰略的理解以及具體業務的看法。
第四會通過“聞味官”聞味道。阿里面試環節中一定會出現一位五年以上的老阿里人，設置這一角色，有兩大意圖，一看面試者是否是同道中人，二看對方是否符合所應聘團隊的氣質和調性。
如此，也就不難理解，爲何12萬阿里人總能共繪一張圖、凝聚一顆心、打贏一場仗！
四、 結語
在一次內部高管會議上，馬雲說非常感謝大家把他培養成一個好的CEO，他一開始也不知道怎麼做，但幹着幹着，慢慢就有模有樣了。
從一介書生到商界領袖，能實現人生逆襲，所依賴的正是心繫天下和永遠捍衛價值觀的正確。
後來，馬雲更是在2010年阿里的組織部大會上，用定戰略、造土壤、斷事用人界定出頭部管理者所應具備的三個基本功，並起名爲阿里頭部三板斧。
和三板斧異曲同工的還有柳傳志的“搭班子、定戰略、帶團隊”以及雷軍的“找人、找錢、找方向”。
英雄所見略同，高明總是相通。
在《獅子王》中，辛巴的父親告訴自己的孩子，我們獅子就應該是這樣，那一個頭部管理者又該是什麼樣呢？
馬雲委任“阿里三板斧”的項目設計者
11年阿里從業經歷
先後在集團總部、螞蟻金服、菜鳥網絡
負責企業文化和領導力發展板塊
是阿里集團公認的“文化佈道者”
2016年，創立茅廬學堂
現已幫助百度、美團、好未來等近百家
企業完成頭部領導者的培養與制定戰略的培訓
超10萬小時的實踐經驗總結
彙集馬雲培養企業一把手的智慧精華
關於管理升級和組織變革的諸多困惑
將在這裏一一攻克