出品 | 創業最前線

作者 | Rickzhang

編輯 | 蛋總

生鮮電商最近又成了互聯網的熱點。

一方面，十一假期剛過，曾獲阿里、蘇寧、KKR等知名機構投資的易果生鮮，這個2007年成立的B2C生鮮電商“扛把子”在燒掉60億之後，最終選擇了破產重組。

一時間，整個生鮮電商行業迎來媒體的普遍質疑，甚至有人用“哀鴻遍野”來形容媒體的相關報道。

但另一方面，互聯網巨頭之間的想法有所不同。

先是6月，在程維要求下，滴滴開始在成都試水社區團購項目“橙心優選”，似乎想跳出自己的優勢領域進軍生鮮電商。

看到程維入局，與之相愛相殺的美團王興立馬作出反應。7月7日美團宣佈推出美團優選，把賣菜業務拓展到社區，而後通過組織結構調整提高了生鮮業務在整個美團系統中的戰略地位。

接下來，任何熱鬧都少不了阿里。據《晚點 LatePost》報道，阿里分兵餓了麼、零售通、菜鳥和盒馬四路大軍探索社區團購。9月中旬，張勇宣佈盒馬事業羣組建“盒馬優選事業部”，由盒馬總裁侯毅掛帥，向阿里B2B事業羣業務總裁戴珊彙報。

一般情況下，阿里動手後，拼多多一定會跟進。果不其然，在8月底，黃崢宣佈將砸10億重金補貼，推出社區團購項目 “多多買菜”，而且這個生鮮電商項目在拼多多內部受到的重視程度非常高，號稱“CEO一把手工程”。

如果再加上蘇寧在2019年上線的蘇小寧和京東早已經推出的友家鋪子，幾乎能想到的互聯網巨頭都已經入局生鮮電商。

在不斷有生鮮電商玩家出局的背景下，互聯網巨頭卻紛紛重金突進，這到底是爲什麼？

1、巨頭入局爲哪般？

互聯網巨頭紛紛進軍這個行業，其實看中的依然是流量。

當前互聯網流量已經見頂，一旦出現新增的流量入口，必然引起這些互聯網巨頭的覬覦。

畢竟，生鮮是生活中的高頻剛需產品，在消費市場中佔據重要地位。艾媒諮詢數據顯示，2013-2019年中國生鮮市場交易規模持續擴大，2019年中國生鮮市場交易規模達2.04萬億，同比增長6.8%。

總體來看，生鮮電商模式不僅能帶來訂單量和用戶數的增長，促使用戶形成新的消費習慣，還能形成有效的互聯網線下入口。這是吸引互聯網巨頭的一個主要原因。

隨着新零售時代的到來，社區團購也開始進入高速發展期。2020年國內社區團購市場發展迅猛，預計今年的市場規模將達到720億元，同比增長高達112%。

而在所有社區團購模式中，生鮮社區團購因其體系規模化、無接觸配送的特點，加之疫情期間人們對生鮮的線上需求，進一步催化了生鮮社區團購在C端的滲透，讓互聯網巨頭們看到了生鮮社區團購背後潛藏的紅利。

從根本上說，生鮮社區團購是一個S2B2C的生意。

生鮮社區團購需要用戶自提，而這樣的自提需求讓有門店的小店主成爲這個模式的核心人羣。而阿里等電商巨頭以零售通、大潤發e路發等方式切入生鮮社區團購，其目的就是通過服務小店店主利用這個消費入口提升線上流量。

而由於人們線上消費生鮮的數量和頻次不斷增加，各大生鮮電商平臺迎來了新的轉機，銷售額、客單價和用戶消費量同比增長。

在後疫情時代，這些疫情期間轉化而來的用戶，總有一些會因爲生鮮網購的便捷或優惠等因素選擇留下來，爲生鮮社區團購市場的進一步發展打下了基礎。

因此，生鮮社區團購在目前看是一個非常有前景的生意，各大互聯網巨頭當然巴不得投入一些能賺錢的新業務。

這也是目前巨頭扎堆這個領域的原因之一。

2、坑在何方？

當然，互聯網巨頭進入生鮮電商領域，依然存在着很多他們並沒有繞過去的坑。

企查查數據顯示，目前我國共有1.6萬家生鮮電商相關企業，2019年，相關企業新註冊4093家，同比增長17.4%，今年前八月註冊量達3512家，同比增長34.5%。

這樣數據背後意味着大量資本的進駐，但生鮮這個電商領域，並不是能靠錢就直接砸出來的。巨頭進入這個市場之後，所選擇的經營方式千奇百怪，但無一例外都想用一種輕量化的模式挑動市場。

畢竟，生鮮社區團購本身就有這樣輕量化運營的想象空間。

按照一般情況下的設想，用戶在平臺購買相關的生鮮產品，之後由平臺自動打包由對應負責的社區團長運輸，最後分發給用戶。

然而，真實的情況並不是這樣。

一方面，對消費者來說，生鮮的購買一定是一個快速而準確到達的過程。哪怕是社區團購，所有的生鮮產品應該在一個標準的時間內能送貨到家。

畢竟消費者購買生鮮是有相關的使用需求，而且這種需求是要在短時間內就完成的。像某些巨頭搭建的社區生鮮平臺承諾2-3天才能送達產品的情況，這對社區生鮮消費來說，或許會起反作用。

另一方面，當前各個平臺所宣稱的“輕量化運營”方式，也只是目前生鮮銷售中的一種線上模式，並不涉及到生鮮整個供應鏈的管理和優化。

如果再次出現類似北京新發地爆發疫情這樣的特殊事件，造成生鮮採購的供應鏈出現問題，那麼這些巨頭投入的所謂社區生鮮電商平臺，就有可能發生“服務不了客戶”的情況。

這一點比較致命。

實際上，有的消費者還能對生鮮送達的時效有一定的容忍率，但如果“想買啥，就沒啥”的話，消費者對這個平臺的信任度就會急速下降。

這就是所謂的“生鮮電商不光要送得快，還要保證消費者一定買得到”。

因此，採不採用社區團購的方式在生鮮電商領域並不重要，如何解決好以上兩個問題，纔是決定生鮮電商平臺生死的關鍵。

3、決戰前置倉

對於“送得快”，有的平臺認爲自己介入生鮮領域有優勢，例如美團和餓了麼。

但其實在配送的末端如何保證生鮮產品的穩定，並不像這些巨頭考慮的那麼簡單。比如有一些蔬菜需要保鮮，有一些水產品是冷凍的，則需要特定環境保存等等。

要解決這些問題，目前行之有效的還是生鮮電商平臺普遍採用的前置倉模式。

而前置倉是2015年從每日優鮮開始採用的模式，現在看前置倉密度服務和服務能力較強的，除了每日優鮮還有叮咚買菜。

盒馬的侯毅也曾嘗試過前置倉模式，但在2020年初“斷臂求生”揮淚轉型成盒馬MINI，甚至侯毅還給出了“不看好前置倉”的判斷。

因爲在侯毅看來，同樣都是付出了店面租金，與其把所有的店都拿來做倉庫，還不如將其變成一個小型的超市，通過線下店面來服務線上市場，拓展前置倉配送所彌補不了的收入差距，以便追求前置倉可能的盈利前景。

但其如果除去盈利因素，前置倉是一個完成生鮮電商配送的有力武器。

畢竟，通過大數據和客戶模型，將一個區域內可能高度復購的產品提前運輸到前置倉儲存起來，以便於在客戶下單的時候，第一時間就可以選貨送貨，達到降低配送風險和時間的目的，這可能是這幾家排名前列生鮮電商平臺贏得客戶最核心的競爭力。

而還堅持前置倉的每日優鮮和叮咚買菜，兩者的模式也有着非常大的不同。

跟每日優鮮這個開拓前置倉的“帶頭大哥”不一樣，叮咚賣菜的玩法是在重點城市進行重點突破。

比如，2019年1月，叮咚買菜創始人梁昌霖在上海建立了200個前置倉，到了2020年上海已接近300個。而且在前置倉的佈局上，叮咚買菜還有一個“老倉帶新倉”的設計，也就是老倉有1500單的時候，就會分裂成兩個新倉，共同來發展。

梁昌霖認爲，這樣能將前置倉的成本降到最低，還能在不減慢速度的情況下，推動前置倉數量的穩定增長。

當然，這也意味着在重點城市裏，叮咚買菜的前置倉分佈率是遠高於盒馬和每日優鮮的。

這個猜測，也被市場數據的反饋所佐證。

2019年底，叮咚買菜進駐的上海以及周邊的6個城市開了將近600個前置倉；2020年8月，叮咚買菜入駐的城市共有12個，開的倉位也超過了700個。

在這種情況之下，營收水漲船高也是必然。

“2017年5月8日正式上線的時候，當月的營收我們是100多萬；到了2020年，前6個月每個月我們的營收超過10億，而且還在不斷爬坡。”叮咚買菜首席戰略官、聯合創始人俞樂，在9月20日上海交通大學第2屆“安泰交響”高峯論壇的現場，就叮咚買菜的快速增長做了發言。

當然，在快速發展的同時，叮咚買菜也面臨着不小的競爭。如今，生鮮電商賽道正處於“巨頭雲集”的局面，前有盒馬鮮生、每日優鮮等先行者的激烈廝殺，後有美團、滴滴等互聯網巨頭齊齊殺入。

但到目前爲止，每一家最核心的痛點都是“能否可持續地盈利”。

客觀來看，在2019年就宣佈盈虧平衡的每日優鮮，但未公佈相關的成本和利潤的比例與數值。在整個生鮮電商行業中，目前或許還沒一家能說“真正實現了盈利”。

而作爲前置倉的堅定支持者，叮咚買菜的梁昌霖壓力或許比盒馬的侯毅大得多。

4、供應鏈決定生死

對於怎麼保證消費者“隨時下單都買得到”的問題，梁昌霖給生鮮電商找到的解決辦法就一個：搭建自己控制的生鮮供應鏈，逐漸提升自營和自有渠道產品在平臺上的比率。

“生鮮電商如果不能解決穩定的生鮮供應，一定會出問題。”俞樂說道，他認爲決定前置倉模式生死的並不在線上和配送環節，而是供應鏈。誰能掌握一個強大的供應鏈，誰就能贏。

其實，梁昌霖的方法就是建立一個生態，而在生鮮電商的生態中，最核心的就是優化供應鏈並形成自己的供應優勢。

只要有了自己的供應優勢，才能吸引大量的消費者，並促進原有消費者的不斷復購，還能找到那些質優價廉的產品，最終降低運營成本。

比如，盒馬原來的供應優勢就是海鮮和高附加值的產品。畢竟，一開始提起盒馬就想起帝王蟹。

而叮咚買菜想要建立自己的供應優勢，就要在生鮮的來源上下功夫。這也是梁昌霖從2019年10月份之後，大力推動叮咚買菜建立的生鮮直供模式的原因。

在這一點上，據俞樂所說叮咚買菜是花了大力氣的，甚至很多運營的資金都投入了這個方向。“叮咚買菜就此做了很多智慧供應鏈的研發，希望通過生鮮數字化能力推動簽約商戶的收益穩定性，從而實現生產和消費的兩頭獲利。”俞樂說道。

據說，當前叮咚買菜在全國佈局了很多生鮮直供產地，其渠道部的相關工作人員一年365天都在相關合作社的地頭，就是爲了保證已經簽署的供應協議得到履行。

相關數據顯示，目前叮咚買菜已經建立的生鮮直供產地達350個，產地直供供應商超600家，對接的各種產品進2500種。到了今年6月，叮咚買菜銷售將近85%的生鮮食材爲產地直採，分別來自山東、雲南、寧夏等核心生鮮產區。

而且在這個過程中，叮咚買菜也形成了自己的一些生鮮供應優勢。比如活魚活蝦這些家庭必須的生鮮產品，叮咚買菜已經跟幾家學校的研究機構達成合作，不斷研究如何在運輸過程中保持其鮮活。

此外，叮咚買菜的數字化供應鏈，現在正進行下一步的優化。

最新消息顯示，叮咚買菜在上海金山區廊下鎮開發出第1個自營蔬菜基地，希望從“幫別人賣菜”變成“賣自己的菜”。這意味着，叮咚買菜已經進入了開啓自營生鮮供應的階段。

而盒馬最近一年以來的相關工作，與其簡直不謀而合。

相關報道顯示，盒馬已經簽約了不下1000家的供應商，並且不斷在拓展直營的產品基地，甚至有一些生鮮產品基地，完全是通過盒馬所提供的商業貸款打造的，這樣能保證在盒馬所有平臺上銷售產品的穩定性。

從這點可以看出，生鮮電商接下來的競爭將逐漸集中在供應鏈的解決上。

未來，誰能建立完善的覆蓋所有運營城市的供應鏈網絡，以及自營的生鮮供應基地，誰就能在競爭中獲得優勢。

當然，這也預示着此前通過資金投入來打造規模，最終佔領市場形成壟斷優勢的互聯網“燒錢”模式，在生鮮電商領域已經玩不轉了。

修練內功，成爲如今倖存下來的生鮮電商玩家的第一選擇。

這一點其實符合企業經營的準則。畢竟，企業經營的本質是做好自己的業務，而不是通過市場拓展帶來大量融資。未來，那些在業務拓展上不下功夫，光想靠着市場運營拿到融資燒錢發展的企業，路會越來越窄。

現在看來，互聯網發展到當前的階段，企業經營最終也會迴歸經濟學的本質。

*文中配圖來自：攝圖網，基於VRF協議。