《底片》：換一種語境，透視投資價值

既然講“LP們捧張震捧對了”，總得講出個理兒，我們從100億新基金談起。

文丨曹瑋鈺

編輯丨董力瀚

來源丨投中網

高榕新基金募資超100億元，放在這市場環境裏，當真提氣得很。

前年募得四期美元基金，高榕官方稱AUM150億元。此次雙幣基金完成，規模來到280億元，其中五期美元基金11.5億美元，人民幣基金細節未公佈，但一算可知，數字堪稱可觀。

新基金意味着什麼？通稿字眼見真章。

一是募資號召力，這兩年GP募資都愛這麼聊。高榕五期11.5億美元募資，一個月close，突出個“快”字。這也能給同行提個醒：頭部GP的美元募資市場很好。

再一個是規模，280億相對150億，接近翻番，如果畫條曲線，必然會突然陡峭起來。想必接下來高榕的投資節奏會加快，覆蓋階段會向後偏。

另外，募這麼多錢投向哪裏？相比四期時的口徑，高榕把“新技術”做了細化，明確列出人工智能、機器人和芯片三條線，此外還特別強調了醫療科技——最近熱得發燙的賽道。今年的投資主體毫無疑問是硬科技和醫療，爭得激烈，早已進場的高榕這把備足了彈藥。

第四點也是最有代表性的一點，是募資方向。美元基金募得快，以機構LP爲主。founder's fund策略這次偏向了人民幣基金，目的明確，“多家頂級TMT公司和傳統巨頭企業的創始人或核心高管亦成爲重要出資人”，和新基金的投資方向匹配得很準。

高榕資本設立至今六年，核心競爭力和獨特性究竟是什麼？張震可能是唯一一個從洞察起步，投到案子，每個環節做對了選擇，還單個案例拿到超過20億美元的風險投資人。既然講“LP們捧張震捧對了”，總得講出個理兒，正文就從高榕參謀部談起罷。

1、奇怪的高榕參謀部

高榕有個研究中心，別名獨特，叫“高榕參謀部”。

高榕搞參謀部是個奇怪的事情。

命名倒是不出奇，張震部隊大院出身，這也不是他第一次用部隊建制來描述VC。比如以前，他就有這麼句話解釋合夥人關係，“我是團長，精力放在戰略選擇和組織制度上，高翔就是政委，粘合力很強，擅長培養團隊，嶽斌是參謀長，非常Sharp，對新趨勢很敏銳”。

研究本身也不出奇。人家都說做投資要懂產業，投研結合雙輪驅動長期主義，要打造風險投資的長期競爭力當然要依賴於研究能力的構建。

那麼，高榕研究院奇怪在哪兒？

奇怪的點在於組織結構。高榕把研究單拎出來做研究院，背後有個悖論，研究院這樣居於中後臺的組織結構，對於投資決策有實際支撐嗎？答案是沒有。或者講得思辨一點，叫“很大程度上沒有”。這個問題，很多家老牌機構都驗證過。

紅杉早年組建過研究院，之後投出過中通、達達、拼多多等知名案例的郭山汕，當年就是以分析師的身份進入紅杉研究院的，最初負責coldcall和行研，方向也轉換過幾次，包括能源、消費、物流以及TMT。幾年後紅杉取消了研究院，理由就在於，後臺研究對投資決策並沒有實質支撐。郭山汕轉入DealTeam，隨後開始出成績。

高瓴也是如此，這家以研究能力著稱的機構，也做過直接服務投資的後臺研究院，很快發現“不work”，就把研究能力延伸到投資團隊了。

研究院之於投資決策的證僞，張震不清楚嗎？他應該清楚得很。要知道，70後張震雖然還年輕，但可是“老炮”，2002年就加入了IDG，那裏被稱作“中國VC黃埔軍校”。在軍校裏，他一呆就是12年，必然見證過研究院的角色變遷。

另外，張震不同於很多同行的一點，在於他對風險投資這份職業有着長期而持續的研究。入行之初，他就研讀過美國風投行業歷史，在過往訪談裏他也談到過對紅杉美國、Benchmark和橋水基金的見解，甚至他在五道口MBA的畢業論文，就是《紅杉美國的傳承製度》。

這個問題就好玩了。既然深諳VC的組織結構建設，懂得研究和投資的結合點不在中後臺，那高榕爲什麼還要做研究院？答案只有一個：做人才建設。並且，有兩位年輕人的成長軌跡是現成的例子。

一位是吳戈，高榕資本的投資副總裁。吳戈正是“從研究中心走出來的年輕投資人”。學生時代，吳戈曾分別在IDG和高榕擔任實習分析師，當時高榕成立剛剛半年左右。2015年從美國哥倫比亞大學畢業後，吳戈加入高榕資本擔任高級分析師。3年後，吳戈入選2018年度“福布斯中國30Under30”的風險投資人榜單。

與吳戈一同入選的，還有個更爲人知的厲害角色，韓銳。去年此人在各類榜單出現時還是董事總經理，今年改合夥人title了。高榕創辦第六年，在三名創始合夥人之外，晉升了第一位合夥人。韓銳畢業於牛津大學，曾就職於中投公司，還差兩個月就滿四年之際，加入高榕資本。不止一位接觸過韓銳的人表示，此人“肉眼可見的厲害”。更具體的事實是，他紮紮實實爲高榕投出了蛋殼公寓、完美日記、叮咚買菜、錢大媽、元気森林、愛泊車多個消費領域的明星項目。

也就是說，創辦六年之後，高榕除了有拼多多這種超級案例拿得出手，還構建了一套人才養成體系，做了體系還不要緊，關鍵還出了成績，有倆人明明白白已經跑了出來。所以這肯定不單純是人才建設的問題，這背後隱藏着張震關於“投資”的終極理解。

願意用中後臺“人才養成機構”來打造公司，這意味着什麼？意味着張震想要實現的是個職業目標，而非簡單的業務目標，換句話說，在張震的優先級排序中，成爲一個長期的、可持續的、有傳承的投資機構的締造者，大概率還優先於“搶到案子”和“賺更多錢”。

張震關於事業的心思叫“建功立業”，人們也愛誇他“格局大”，這些雖是大俗話，但很準，他做事的視角自上而下，像長期盤桓高空的鷹。很多人做VC是案子驅動，業務驅動，回報驅動，高榕卻一上來就在組織結構上下功夫，這正是“建功立業”的圖騰。

這一特質幾乎貫穿了張震的成長曆程。

他在部隊大院長大，兒時願望是當將軍，此後的人生軌跡也在循着“影響力最大化”的路徑做選擇。上世紀90年代，“工程治國”的口號響徹全國，他便考入清華大學學習工科；當注意到美國總統多爲法律出身，便立即輔修了法學雙學士；之後他又發現，法律在中國似乎更多是輔助性工具，商業纔是更能“施展資源、影響力和主動權的中心”，故而跨系申請去經濟管理學院攻讀了管理學碩士。

研究生畢業，張震本可以一邊攻讀管理學博士，一邊跟着導師做企業諮詢，月薪兩萬，還能拿到股份，但他拒絕了這份豐厚穩定的工作。理由是幫一家上市公司做諮詢報告，看到自己辛辛苦苦做的報告被企業方順手丟在一邊，他意識到重要的並非自己的心智，而是導師的資源和關係。

畢業時，他從收到的10個offer中選擇了當時並不算知名、薪水甚至偏低的風投機構IDG資本。這背後同樣的邏輯。張震曾買書深入研讀了美國的風險投資歷史，得出結論：決定美國近20年高速發展的科技進步背後，是資本的力量，而同樣的歷史一定會在中國重演。

2、Founder’s Fund極致案例

從張震的視角，有必要再次定義拼多多。

先回看VC2.0，雖說只有張震喊出Founder‘s Fund（創始人基金）概念，但募資瞄準新富人羣和企業家的遠不止高榕一家。張震後來談過募資，一期基金2億多美元，3個月close，說服大佬的加入“比想象容易”。

這好理解，企業家人羣需要理財，要配置資產，張震、高翔、嶽斌跟大家打過交道、履歷又好，做GP起點也高，要投些錢進來捧捧場理應不難。但反過來說，說服起來容易，也證明當時這些LP並沒有很高的期待，起碼很難說當時的高榕比其他同行更值得期待。

但如今再來看，LP們當時捧張震，真是捧對人了。

VC賺大錢的項目不少，但超過20億美金回報的案子就屈指可數了。按數字排列，拼多多是什麼？是可以把高榕推進商業歷史的案例。但這還不足以講清楚拼多多對於高榕而言的獨特性。更一步地說，拼多多之於張震，是從一個洞察起步，最終竟然掙了超過20億美元到手裏的前所未有的案例。

起步的洞察就是：新富人羣的募資機會。這羣人一方面是有錢，一方面是有資源。資源之於VC的用處又分兩層，一個是sourcing，一個是投後服務。可以說，當時選擇這種募資策略的基金，洞察是類似的：從新富人羣募資，藉助他們找項目，下注，投後，IPO，退出，拿到回報。

關於拼多多的案例，公開信息是這樣描述的：高榕圍繞線上Costco的模型研究投資機會，幾乎與國內所有相關類型的公司都見了面。LP孫彤宇給到了關於拼多多的項目線索，然後就有了經典15分鐘——張震只和黃崢聊了15分鐘，便決定投資。高榕不僅領投了拼多多的A輪和B輪融資，也在之後持續跟投，總投入不少於1億美元，拿到了足夠多的份額。拼多多上市，人們都知道高榕賺了最多的回報，張震嘴嚴得很，對數字絕口不提。

投資最難的是什麼？是“投對了且投資邏輯也是對的”。這是個多麼長的邏輯鏈條？從一個洞察出發，經過了多少重環節，最終纔拿到回報，這是一個多麼難、多麼小概率的事情？所以Founder‘s Fund概念誰都可以講，但從結果看，卻只有高榕投資拼多多一個案例可以給出終極解釋，它以近乎極致的形式證明了投資人的能力和洞察。

3、打破企業家代際關係的能力

張震抱負甚遠，但行事沉得住氣，他和他的LP朋友們也有個類似的說法，叫本分。這決定了高榕做事的延續性很強，很多事不白做，出發了能求得結果：比如找到洞察，就真賺出20多億美金回報；比如做了研究院，就真培養出了人才。

從募資來看，高榕資本美元基金規模增長穩定，披露過的1-4期基金額度分別是2億美元、3.62億美元、4億美元、5億美元。要注意，拼多多是在2018年上市的，意味着高榕資本已經是一家擁有超級案例的年輕機構，不難想象將會在募資市場上擁有何種號召力，但其之後的四期美元基金募資增幅仍然在1億美元上下，並沒有打破既有的募資曲線。一直到今年適逢市場低谷，想來可能會是個好的vintage year，高榕才終於募資發力，募得100多億元。

此外，張震關於企業家關係的經營策略也是有延續性的。

高榕資本首支美元基金的募資方向是機構投資者和新富人羣，但要建立長期的募資能力，二期募資方向必然要轉向機構投資者。作爲高榕延續企業家募資路線的方法是設立副基金（sidefund），其三、四期美元基金同期都設置了面向高榕團隊和企業家出資人的副基金。

細節也越來越具體，比如美元三期基金開始，高榕不再向個人LP收取管理費。不收管理費當然不是當雷鋒，顯然是更有針對性地從資源、服務上在這些企業家身上實現具體訴求。

高榕的企業家募資策略還有兩個不同之處：第一，企業家範圍更廣、人數更多，第二，高榕打破了企業家的代際。

除了張震的導師孫彤宇和IDG的老領導周全、熊曉鴿，高榕官宣的企業家出資人多達數十位。據其官網描述，騰訊、百度、淘寶、小米、美團、大衆點評、360、分衆傳媒、微博、搜狐、京東、唯品會、土豆、汽車之家、趕集網等企業的創始人均是高榕資本的出資人。這裏邊就把前兩個代際的企業家，尤其是最頭部的人羣囊括全了。如今拼多多跑出來，敲黃崢門的GP也一定少不了，可想必也沒人能擠到高榕前邊去。

對於VC投資人而言，人脈的把握或許是最核心的競爭力之一。而這一競爭力最集中的體現，或者說最能證明投資人對人的深刻理解，就是能否打破代際關係，從而建立起“爲我所用”的商業關係和人際關係。從這個層面來看，張震從不是一匹孤傲的獨狼，在“人合”這件事上，他拿捏得爐火純青。

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