不妨先評估下：如果管理者沒有安排任務，員工是急切地想做更多，還是會放鬆甚至偷懶？員工中有多少人是因爲自己喜歡這份工作而留在這裏？

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OKR是一種基於內在動機理念的先進的目標管理工具，強調的是目標的公開透明、目標和評價解耦、自下而上以及敏捷開放。產生內在動機的前提是工作本身富有樂趣，或者說具有價值和意義。當員工認爲這項工作值得去做時，他就會全力以赴。因此，OKR適合相對複雜，具有高創造性的工作場景，這些工作的趣味性、創造性以及OKR的管理方式，能夠極大地激發員工的好奇心，釋放他們的潛能。

那麼，你的企業是否適合使用OKR呢？要回答這個問題，你不妨先閉上眼睛認真地評估一下你的企業：如果管理者沒有安排任務，員工是急切地想做更多的工作，還是會放鬆下來甚至偷懶？員工中有多少人是因爲自己喜歡這份工作而在這裏工作的呢？

針對上述問題，如果你的回答是在你的企業中，工作本身就對員工有足夠的吸引力，那麼恭喜你，你的企業無疑是最適合引入OKR的一類。這是因爲，當工作本身就具有足夠的吸引力時，那麼工作本身就是對工作最好的回報，這和OKR的理念是非常契合的。

說到這裏，可能有人又會生出疑問：在我的企業中，工作本身就是無趣而乏味的，也談不上具有什麼內在動機，那麼，這是不是就意味着我的企業不適合引入OKR，而只適合通過外部管理手段，比如“胡蘿蔔加大棒”的方式，去強制大家完成工作呢？

這個問題的答案不是固定的。的確，從表面上看，如果當一個企業的員工和主管都認爲他們的工作實在沒有任何意義的時候，那麼就只有採取外部手段去強制他們完成工作了。

但是我們應該瞭解到一點，很多事情的價值和意義都是人爲注入的，沒有什麼事情在一開始就有意義。舉個例子，朝聖是一個苦力活，但是對於一個虔誠的信徒來說，他就會認爲這是特別有意義的一件事。因此，即便是枯燥乏味的工作，只要我們能夠適當地注入價值或者意義，一樣能夠調動員工內心的積極性。如果能夠達到這樣的效果，那麼OKR同樣是適用的。

OKR使用成熟度評估模型

上文的內容已經分析了什麼樣的企業適合採用OKR，通過這些分析，我們對OKR的適用性也有了相關的瞭解。不過即便企業適合採用 OKR，我們也應該分析企業使用OKR的成熟度問題，這樣才能幫助企業進一步確定自己是否真的能夠使用 OKR。

接下來，我將從業務不確定性程度、管理成熟度、員工成熟度三個角度來評估企業使用OKR的成熟度（見圖 6–1）。

成熟度評估要素 1——業務不確定性程度

強調敏捷性以及根據快速適配業務需求來不斷調整目標是OKR最顯著的特徵，這些特徵都能夠很好地應對不確定性，因此OKR天然適合業務不確定性程度較高的企業。除此之外，創新業務不僅本來就具備不確定性，而且鼓勵員工去進行嘗試和冒險，而這些都不能用預定的目標來考覈，否則會限制員工的探索，因此OKR也很適合創新業務。

如果是確定的業務，傳統的管理者可能更傾向於採用泰勒式管理，以便於管控每一個工作過程，以此來提升各個環節的工作效率。該模式雖然對每個細節都做到了嚴格的、精細化的控制，卻剝奪了員工的自主權，減少了工作的樂趣。員工也變成了被操控的機器，處於被動的地位，無法在工作中發揮積極主動性。此時，如果我們換一種思路，通過引入OKR賦予員工一定的自主性，這樣不僅能爲工作注入新的價值和意義，同時也能激發出員工的工作積極性。不過，賦予員工自主性也一定要以管理者能夠轉變自己的管理理念爲前提。

成熟度評估要素 2——管理成熟度

OKR強調目標應該自下而上制定，以此來激發員工對部門目標和企業目標的承諾意識。這也需要管理者基於信任給予員工一定的自主權，讓員工發揮主動性和積極性。管理者可以在這個過程中爲員工提供相應的支持和幫助，來確保員工的努力方向與公司的戰略規劃相一致，但是，最終的自主權還是要交到員工手中。

在引入OKR的過程中，如果管理者每件小事都要經手，這就與OKR的管理理念相沖突了。即使引入了OKR，它最終也會成爲另一種形式的KPI。這也是我強調管理者要轉變管理風格，給予員工一定信任的重要原因。總之，從根本上來說，管理者轉變管理風格是開展OKR的前提條件。

那麼，管理者應該如何轉變自己的管理風格呢？換言之，管理者的管理風格又可以分爲哪些類型呢？在政治社會學家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）於1978年撰寫的《領導力》一書中，他將領導力分爲交易型領導力和變革型領導力兩種類型。簡單來說，交易型領導力指的是領導者與成員之間是純粹的價值交換關係，他們之間存在一種契約式交易。在這個交易過程中，下屬服從領導的命令和指揮，完成其派發的任務和指標；而領導則爲下屬提供物質報酬、實物獎勵、晉升機會以及榮譽等，以滿足員工在工作上的需要和願望。而變革型領導力則是指領導者通過改變員工的信念與價值來提升其需求層次，讓他們能夠意識到工作目標的價值，或者是通過規劃願景來激勵員工，讓他們進一步提升自己的工作激情，並且幫助他們學習、掌握新的技能，開發其潛能，以此增進團隊的整體效能。

從這二者的定義中不難看出，變革型領導力與OKR更爲匹配。這也就意味着，OKR需要領導者具備一定的變革型領導力，通過願景、價值和意義來激勵員工更加努力地工作，而不是僅僅靠物質驅動。

成熟度評估要素 3——員工成熟度

OKR期待激發員工的內在動機，然而員工的內在動機又受到馬斯洛需求層級的影響和限制，如果員工的需求是物質，那麼領導者很難以工作的使命和意義來打動他們。

這也是我國經濟處於初級階段時幾乎沒有企業引入OKR的關鍵原因。不過，如今隨着經濟的不斷發展，人們的生活水平也得到了顯著改善，在我國，已經出現了大量的中產階級，人們的需求層次也在不斷提升，相應地，人們工作的動機也從滿足溫飽上升到了內在動機層次上，因此，OKR逐漸引起了衆多管理者的注意。

例如，在企業發展的初期，很多員工希望管理者能夠多分配一些精力在員工的管理與協調上。而到了中後期，企業不僅提高了薪酬水平，同時也提升了招聘員工的門檻，隨之而來的是員工的素質得到大幅提升，此時員工的建議也相應地轉變爲希望管理者能夠放權，給予員工更多自主權，以簡化辦事流程。從希望被管到希望得到更多的授權，這從側面證明了員工的素質有了巨大的飛躍。在這樣的背景下，引入OKR正是滿足了員工的需求，也更有利於相關工作的開展。

因此，如果想要引入OKR，管理者應該首先判斷企業員工是否成熟，他們是否能夠在工作中發揮積極性和主動性。總之，只有在做好相關的評估和準備工作後，才能引進OKR，否則只會帶來混亂。

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