靈獸按

沒想到疫情影響這麼深遠，持續這麼久。

作者/楚勿留香 ID/lingshouke

▲這是靈獸第888篇原創文章

好在，一切都過去了。

“那段時間，每天都在生死之間度過，壓力巨大，害怕資金鍊出問題。”李曉峯對《靈獸》表示，“這邊要發工資，那邊還要退加盟費，裁員也要給予補償。”

說起新冠疫情對線下母嬰門店的影響，至今仍讓李曉峯唏噓不已。

李曉峯是貝卡科技和鏈璦科技創始人，其在2016年創立了母嬰品牌——“bébéfocus”（貝卡母嬰），是定位於三四線城市的中高端母嬰店，主打精品進口母嬰商品。

經過近3年的時間，貝卡母嬰店的門店數已達300家。但由於疫情影響，李曉峯關掉了大部分門店，如今只剩下100家左右。員工也從去年年底最高時的100多人，裁減了一半。

今年上半年，李曉峯的主要工作就是集中處理退款。“本來，我們今年估計要開三四百家，但現在一下子就全部給退掉了，對公司現金流影響很大，僅加盟費就退了幾千萬。”李曉峯稱。

5月份後，貝卡母嬰重新開始了加盟，但加盟者很謹慎，擔心疫情復發，一直在觀望。

李曉峯坦言，在疫情開始時，並沒有清晰的判斷疫情的嚴重程度。“沒想到疫情影響這麼深遠，持續這麼久。”

也正是疫情的巨大壓力，逼迫李曉峯必須快速找到新的突破口。

1

42歲時，李曉峯開始創業。之前，他一直在企業做高管。

在創辦貝卡母嬰之前，李曉峯擁有20年的零售行業的工作經歷，擔任過家電連鎖企業的高管，也參與過互聯網企業創業，曾任騰達電器股份有限公司總裁、匯通達網絡股份有限公司副總裁。

創業時，李曉峯也花了很多的心思和時間去說服家人。其實，在這個年齡創業是條不歸路。“要麼生要麼死，沒有第三條路。”

好在，貝卡科技一開始勢頭很好。

貝卡科技2016年起步於無錫，在剛成立的兩年裏，貝卡母嬰只開了兩家門店，但從2018年1月到2019年1月的一年時間裏，就籌備及開設了近100餘家實體門店，已簽約門店達150餘家，主要分佈在江蘇、四川、雲貴三個地區。

貝卡母嬰的門店面積主要在60~80平米，SKU爲1200~1500個，門店日均銷售額高於行業一倍，坪效大概在110元/平米/天。

此後，貝卡母嬰一路高歌猛進，迅速拓展，但突如其來的疫情，讓門店的拓展戛然而止。

關店、裁員、退加盟費，成了疫情復工復產後，李曉峯的主要工作。“每天上班第一件事情，就是給加盟商退錢。”

那段時間，李曉峯一直很焦慮，忙得焦頭爛額，直至新平臺——鏈璦科技上線。

“平臺上線之後，雖然境況也沒有大的好轉，但活過來了”李曉峯稱，“說實話，對這件事，我們真的是傾全力了。”

此時，李曉峯的心態就變得很好，不再像之前一樣惴惴不安。

“即便是遭遇不可抗力，如果你的抵抗能力強就能活下來。大家同處一個環境之下，真沒做好，也只能怪自己。”李曉峯坦言。

鏈璦科技是李曉峯傾全力打造的“新型交易平臺”，他將平臺的角色定義爲“新時代的交易服務商”。

李曉峯表示，鏈璦科技既不提供SaaS平臺，也不賣系統，但技術是其商業邏輯的支撐。“鏈璦平臺是信息高速公路，把全國上千萬家母嬰門店的商品庫存打通，實現資源共享，並以‘賣貨爲綱’的中臺系統，去庫存、快速促成交易。”

李曉峯認爲，鏈璦平臺商業模式先進的地方在於：沒有去中間化，只是改造了中間鏈路的職能，並通過互聯網快速交易，既滿足B端（零售端），又滿足M端（生產端），再觸達C端（消費者）。

這是李曉峯用20多年的零售經驗累積出來的結晶。

2

在推進貝卡母嬰加盟模式拓展時，李曉峯發現，冗餘庫存是所有加盟店最大的困擾。

加盟店店主在進貨的時候，總會有賣不完的商品，就成了“冗餘庫存”：既賣不掉，又退不掉，還增加了保存成本。

這時，李曉峯就想，在四川不好賣的商品，在雲南是否好賣？在雲南不好賣的商品可能在貴州會好賣。

“如果能把在全國各城市所有門店的庫存打通，這樣冗餘庫存的問題不就解決了嗎？”

更關鍵的是，原來的母嬰加盟店只是小店，只做當地的生意，同時SKU也有限。但當所有庫存都打通後，單個加盟店就可以做全網的生意，如果其再把客戶貢獻出來，因爲客戶和門店是綁定的，可以通過門店在全網下單，不同門店交付即可。

只要做好分配機制，整個體系打通之後，就解決了所有小門店遇到的問題：冗餘庫存解決了，客戶需求滿足了。同時，又重新定義了發貨、交易和服務。

以A店、B店和C店來舉例：

如果A店冗餘庫存是奶粉，B店冗餘庫存是紙尿褲，C店冗餘庫存是米粉。將全部冗餘庫存放到線上平臺來，就可以實現了庫存的共享。

A店共享了B店和C店的庫存， 如果A店將B店冗餘的紙尿褲和C店冗餘的米粉賣出去，再由B店和C店就將商品發送給A的客戶。

這樣既減少了B店和C店的庫存，又增加了A店的銷售，還滿足了A店客戶的需求。A店產生訂單的同時，同步產生採購單和出庫單。

如果有無數家門店都將冗餘庫存放到平臺上，那麼，對A店而言，其就有海量的商品可以給用戶選擇，增加用戶的滿意度。

同樣，A店的冗餘庫存可以提供給B店、C店和其他門店，這樣A店就做成了兩筆生意，一是B2C的生意，二是，B2B2C 的生意。相當於A店除了在自己門店進行零售外，還有無數個門店幫自己做分銷，增加其整體的經營能力，局面就會快速打開了。

實現這套門店及商品聚合和分發邏輯的就是鏈璦科技的軟件“盒子”，並對外做接口，包含了所有門店的訂單交易、商品庫存信息、會員信息等。

前臺是各個門店，接入鏈璦科技的超級中臺，超級中臺則接入各門店原有的ERP庫存和WMS等，這樣就把所有門店的資源全部結合在一起，貨源豐富。

原有單獨的門店，不僅可以在線下做1.5公里之內的生意，還可以在線上擴展的全國各個地方。

“只要門店私域流量的地方，成爲門店的會員，就可以在線上平臺交易。爲了快速交付，線上訂單，通知線下門店快速交付即可。”李曉峯稱，“這樣就把線下門店的兩個核心能力發揮到極致：一是，快速交付；二是，極致體驗。”

線下門店既是零售終端又是倉庫，同時還可以做社羣活動，體驗商品、推薦商品等。

同時，銷售、互動和交流全部在線化，線上商城、微信朋友圈、微信圈等都可以是交流的方式，發展會員、服務會員和交付商品的可能不是同一個商家。

這個時候，鏈璦科技就會梳理和制定出規則，以保證合理的分配機制。

這樣，鏈璦科技平臺就承擔了三個職責：一是，訂單的收集、分發；二是，資金的聚合和清分，三是，門店倉庫的梳理和交付。

第一，人、門店、客單、貨等合一，接入的門店，在賣貨之前必須註冊會員，同時給予一定權益；第二，無會員不銷售。消費者只有成爲會員，才能夠購買商品。

每一筆訂單成交後，這個鏈條上的商戶都會獲得相應的收益。

3

當把所有門店都連接在一起的時候，價值就被無限放大。

在這個情況之下，對所有的小B端（線下門店）而言，其出口是賣貨，極致狀態是去庫存、零庫存、甚至是負庫存銷售。

小B只要專心做好銷售即可，也不用再花很多時間去選品、談判價格和管理供應商。即便是零庫存，其仍在線上有很多商品可以銷售，貨不是小B的，小B銷售出去後，可以通過其他商家或工廠一鍵代發。

同時，小B作爲線下門店也要保證消費者的良好線下體驗。其可以實現負庫存，即商品所有權和保管權分離，鏈璦平臺可以反向爲上游製造工廠賦能。

以廣東澄海爲例，這裏是國內知名的玩具集散基地，有大量的玩具工廠。

這些工廠面臨兩種情況：

一是，很多工廠拿到了諸多IP授權，通過傳統分銷渠道，總代、省代等經銷商，層層加價，到消費者手裏後，商品價格就會很貴。

二是，很多工廠只是接簡單的外貿加工，沒有自己的品牌。

但鏈璦平臺可以與工廠談判，一是，將其生產的玩具，在全國上萬家甚至更多的實體門店免費展示，給消費者體驗，如果商品商品損毀，由鏈璦平臺賠付；二是，如果產生訂單，同步產生採購單。工廠同步把出貨信息給到實體門店，同步交付。即門店自己賣現貨，但實際上從線上做了採購流程。

這樣，就幫助所有的製造工廠解決了快速大量出貨和觸達的問題。

“製造工廠的核心能力是製造商品，銷售及廣告能力並非其強項，只要接入鏈璦科技平臺，即可以快速讓工廠的商品交付到用戶手裏。具體怎麼賣，店主們有辦法。這樣，大家各自做擅長和專業的事情。”李曉峯稱。

當門店產生銷售時，逆向產生採購單，然後，產生出貨單。這時，製造工廠就會很願意合作。

對小B而言，門店是負庫存，因爲貨是工廠的，平臺則承擔了“保管員”的職責。這種情況下，整個鏈路就全部完成了。

“平臺連接了用戶和製造工廠兩方，製造工廠做極致專注的商品，鏈璦科技通過C2M的模式收集訂單和需求，逆向定製，從B2C的邏輯角度來講，鏈璦平臺也幫助門店建立了更好的內容和直播能力。”李曉峯表示，“門店有三板斧，一是，商品測評；二是，內容的分發和私域社羣的構建；三是，直播帶貨。總部賣貨，門店成交”。

因爲所有會員與門店都是綁定的。總部教門店如何直播賣貨，成交都是門店的。“這個時候就形成了完整的交易鏈路，雙向賦能，既爲小B賦能又爲上游製造工廠賦能。”李曉峯稱。

而鏈璦科技要做的就是這樣一個平臺。

當把這套能力變成標準的數字化接口，前面接APP、POS機、小程序，後面接ERP、WMS，左邊接達達、美團、京東等公共物流和到家物流，右邊接海關接票據系統，這就實現合作化經營。

“整個‘盒子’做完，你會發現前面是千店千面的所有門店，中間是完整的統一中臺，後面是上萬個不同的倉庫，但整個訂單、資金全部在平臺上跑起來，價值就非常大了。”李曉峯稱。

這個平臺解決的是線下門店經營的核心痛點：要麼不掙錢，要麼掙得都是庫存。同時，線下小店也沒有辦法滿足消費者一站式購物的需求。

而通過鏈璦科技平臺，小B實現了去庫存，並深度經營用戶，即便在不能增加獲客數量的同時，也可以增加復購和客單。

4

原來傳統線下母嬰門店，做一個店和做一百個店都在做重複的事情：

第一，與供應商談判、博弈；第二，博弈後入庫，並做入庫管理。

然後，解決商品怎麼擺放、如何促銷等。當商品滯銷後，又要再與供應商博弈，談如何退貨、進新品等。

“75%的時間都用來做管理，重複地與供應商打交道，而真正賣貨的時間卻很少。”李曉峯稱。

其實，顧客真正需要的是，更快速、更便捷地買到其需要的便宜商品。

傳統的門店銷售“法則”，貨賣如山、貨如輪轉依然適用：即消費者可以有豐富的商品可以選擇。同時，商品週轉得越快，商家才能更容易賺到錢。

李曉峯認爲，做零售最核心的關鍵點就是變現，保證現金流的增長。同時，增加更多的資源爲客戶提供增值的商品和服務。“實際上，在某種意義上就是黏住客戶，最有效方法就是‘我這什麼都有’。”

在李曉峯看來，淘寶最厲害的地方在於“萬能的淘寶，什麼都有”，京東則是極致的快速服務，都有鮮明的標籤。鏈璦科技的邏輯就是海量店鋪前置倉和遍佈全國的優質賣手的資源。當賣貨變成是核心主旋律的前提下，背後就會有海量的供應鏈資源，源源不斷的提供家庭消費一切所需。

平臺供應鏈主要包括3種供應鏈，小店冗餘庫存在線，商戶及代理商庫存在線，平臺嚴選及優選供應鏈在線，更多維度滿足商戶及消費者需要。

“剛開始，我們聚焦母嬰垂直，先聚焦，把小心臟幹好，把中臺幹到極致。”李曉峯表示，“然後再聚焦內容，上美妝等，進行擴張。因爲我們連接的是家庭用戶，這條路有很大的空間可以延展。”

去年10月，鏈璦平臺開始啓動，後來因爲疫情而延遲上線。但也是疫情促使李曉峯將大部分精力都放到這個上面來，貝卡母嬰則不刻意追求擴張。

“現在，我們就很佛繫了，如果有加盟者想加盟，我們就會認證其資質，但不追求規模。以前對加盟很注重，一是，因爲要養團隊，二是，要驗證‘鏈璦科技’平臺的模式。所有的訂單、庫存共享、資金等在這個平臺上能否跑起來。現在看，第一階段的工作也早已完成。”

李曉峯坦言，也沒那麼多精力，現在是一套班子兩塊牌子，鏈璦科技則是以後發展的重點。“在團結原來母嬰商品的代理商、經銷商和服務商，一起去做這個事。這就是產業互聯網平臺的價值——S2B2C。”

具體的方法是，將各省母嬰行業的區域龍頭、母嬰商品大的代理商、經銷商等團結起來，成立合資公司，一起推進。

目前，已經在河北、山西、河南成立了合資公司，接下來是江蘇、湖南、東北三省等，預計今年將開10個省。

“目前，整個平臺上，第一批上線的商家規模，已經跑到了15億元的規模。”李曉峯說。

對李曉峯而言，最難的時候已經過去了。

他已經找到並探索了一種新的商業模式，在原有業務的基礎上，進行了價值鏈的再次延伸，剩下的惟有堅持，“我有明確的信念支撐我，堅持下去，我就必贏。”（靈獸傳媒原創作品）