當領導，警惕“羣體思維”

作 者：布賴斯·霍夫曼 紅隊思維公司總裁

任正非8月31日在華爲內部電郵中呼籲：“讓打勝仗的思想成爲一種信仰！”

華爲擁有一支敢作戰、能作戰、善作戰的商業軍團。30多年來，它一路披荊斬棘，打勝仗的次數要遠遠多於打敗仗的次數。它是如何做到的？

打勝仗的團隊必須有一套鋒利如刃的策略。華爲打勝仗的策略，正是源自美軍的紅隊計劃，也與布賴斯·霍夫曼在《打勝仗的策略》一書中所繫統闡述的“紅隊策略”異名同歸。

以下內容摘自《打勝仗的策略》。書房記頭條號經湛廬文化授權發佈。

缺失了紅隊，麥當勞付出數億美元的代價

20 世紀90 年代，美國消費者的健康意識越來越強，對食物的要求也越來越精緻。這對麥當勞來說是個壞消息，孩子們仍然喜歡他們的歡樂套餐，但隨着成年人把目光轉向別處，麥當勞的銷量開始下滑。在這種情況下，1996年，麥當勞推出了“自巨無霸以來最大規模的新品發佈”——招牌漢堡。

身穿白色制服的“首席主廚”在廣告中介紹到，這款用料包含了石磨芥末醬、胡椒培根和土豆卷的招牌漢堡，喫起來會有“交響樂的味道”。麥當勞稱之爲“成年人愛喫的漢堡”，顧名思義，它要吸引的是成年顧客。爲了證明這一點，麥當勞還播出了其他廣告，廣告裏的孩子扮着鬼臉，對這款新三明治食品不屑一顧。

然而，麥當勞卻因此製造了一場快餐史上最大的產品災難。招牌漢堡不僅未能吸引到成人消費者，還使麥當勞浪費了3 億美元的開發和營銷成本。麥當勞的銷售額連同股價一起持續下跌。1996年9月4日刊登在《華爾街日報》上的一則新聞標題寫道：“冷掉的麥當勞新漢堡，涼了的股價。”

其實，如果麥當勞掌握了布賴斯·霍夫曼在《打勝仗的策略》一書中介紹的“紅隊策略”，就一定能夠避免這場巨大的品牌災難。

紅隊策略，是一種對戰略進行測試，以應對不確定性未來的革命性方法，紅隊策略是指人爲地在組織中設置一支“敵軍”，以模擬攻擊、壓力測試的方式去找出戰略和計劃中的漏洞，揭露隱藏的威脅，發現錯過的機會，讓組織最大程度避免決策失誤。

如果你領導着一支紅隊，就可以運用如下三大分析工具對招牌漢堡的最初創意和產品策略進行分析：

首先，使用四視角審視法，更好地瞭解不同消費羣體如何看待麥當勞公司及其產品。你會發現，“沒有人要求麥當勞提供精緻的食物，顧客想要的僅僅是方便。大多數走進麥當勞的人在到達櫃檯前就知道要點什麼了。他們可不想被一百萬種漢堡弄得暈頭轉向。”

接着，使用關鍵假設檢查法來揭示，麥當勞花費了大量的時間和精力，在潛在消費者方面測試新漢堡，並聲稱其中有一半人喜歡，但這可不一定是有力的背書，你還要想想，樣本足夠準確嗎？消費者在既定測試環境下，說真話了嗎？

最後，在推出計劃之前，可以用事前檢驗分析法揭示計劃的失敗會給麥當勞的品牌形象和股價帶來什麼樣的後果。這些後果是組織能夠承受的嗎？風險與收益的比率理想嗎？

如果當時使用這些技術進行了足夠的分析，麥當勞可能已經節省了數億美元。

那麼，如何才能組建一支強而有力的紅隊？

《打勝仗的策略》作者布賴斯·霍夫曼是接受過美國陸軍尖端紅隊計劃培訓的唯一非軍方人士，用他在從軍隊和情報界學到的方法幫助美國和其他各國的企業改進規劃和戰略決策，並在這個過程中把它們和企業已經在使用的新工具結合在一起。《打勝仗的策略》一書中提供了有效的策略，幫助你甄選合適的紅隊成員，此外，也記述了進行紅隊分析的七大批判分析法、七大想象力方法和三大逆向分析法，全方位幫助讀者掌握“紅隊”這把取材於軍方、打磨於企業的利刃！

當你決定建立一個內部紅隊時，選擇合適的人爲它服務將是其成功的關鍵。

1. 紅隊的最佳規模是5 ～ 11 人

人數過少，視角的多樣性會受到限制；人數過多，難以保持專注和執行效率。如果要處理的問題特別複雜，則可能需要更多人蔘與進來。這時，你可以將紅隊劃分成多個小組，每個小組從不同角度對問題進行分析。不管紅隊成員有多少，我都建議由紅隊隊長負責選人，這樣隊長才能將擁有不同天賦、個性和經驗的人組合在一起。

不管是建立一個獨立常設的紅隊，還是根據需要來組建一支臨時性的紅隊，成員都必須是具備良好的分析能力和批判性思維能力的男性和女性。他們要有關注細節以及打破常規思維的能力，需要有信心和安全感來挑戰現狀，需要有能夠認識到自身偏見和侷限的自我意識；他們也應該機智誠實，能夠抵禦組織政治的壓力。

好的紅隊成員人選必須：

① 有智慧；

② 有想象力；

③ 有好奇心；

④ 有分析力；

⑤ 有戰略；

⑥ 有邏輯；

⑦ 有自我意識；

⑧ 自信；

⑨ 開放。

《紅隊雜誌》創始人馬克·馬特斯基博士說：

優秀的紅隊成員明白，沒有絕對的客觀，包括他們自己的觀點。優秀的紅隊成員最重要的一個特徵，是更具有感知、理解和同情其他人的觀點和看法的能力。他們也要有極強的自我意識。這意味着，他們能夠在實踐中時時自檢，敏感覺察到可能存在的認知偏差和自滿情緒。這樣的紅隊成員，他們既能聽到被說出來的信息，也能聽到那些沒有被說出來的信息。

2. 強大的紅隊成員也需要良好的溝通技巧

“成爲一名優秀的紅隊成員，就是問一些好問題。”蘇珊·克雷格說。她是2006 年利文沃斯堡首屆紅隊領導力課程的畢業生。“有效的溝通是至關重要的。它讓你瞭解如何以及何時提出問題，瞭解聽衆和與你打交道的人物的個性，瞭解你正在爲誰生成信息，以及知道如何使用嚴謹精確的語言。”

良好的溝通技巧對於紅隊隊長來說，更爲重要。紅隊隊長將成爲紅隊和組織高層領導之間的溝通通道。紅隊隊長需要足夠堅強、自信並且地位有保障，這樣才能夠理直氣壯地對權力機構說出真相，索要紅隊工作所需數據，保證隊員按計劃、按要求、按時地完成工作。

一個紅隊隊長不僅需要給隊員從不同角度探索問題的空間和自由，但不能讓他們發散得太遠；隊長需要知道如何促進發散性思維，以及何時將團隊的注意力聚集到一點上。

作爲隊長，需要紮實地掌握紅隊背後的科學和心理學，隨着經驗理解的加深，紅隊隊長可以更好地決定使用哪些工具以及何時使用它們，也應該有能力向其他人傳授這些技術。

最後，一個有效的紅隊隊長必須能夠在恰當的時間，以正確的方式傳達紅隊的調查結果和建議，以幫助組織制訂計劃並指導決策。要做到這一點，隊長需要與紅隊向高級管理層彙報的對象建立牢固的關係。

“普利策獎”和哥倫比亞大學新聞學院的創辦人約瑟夫·普利策曾說過一句有名的話：報紙不應該有朋友。紅隊也是如此，但也不應該樹敵。

“你必須善解人意，並且讓自己正當地幫助人們解決他們的問題。”北約替代分析項目負責人德·奈斯如是說。

3. 在組建紅隊時需要考慮的另一個重要因素是多樣性。

儘可能地安排男性員工與女性員工搭配，安排資深員工和新員工合作，安排不同年齡段的人共事。這種多樣性的目的是爲了確保紅隊能夠充分利用各種不同的視角，擁有更廣闊的視野。英國人想盡辦法也要確保至少一名年輕實習生加入他們的紅隊。

多樣性不應僅指性別、年齡或種族的多樣。你還應該努力爲自己的紅隊創造多樣化的經驗。尋找那些具有不尋常的教育背景、非傳統職業生涯或獨特個性特徵的人；邀請在國外生活和工作過的人；納入一些與某個關鍵競爭對手或其他外部利益相關者有過第一手經驗的人——那些背景表明他們可能是有不同觀點的人；邀請來自不同職能領域、不同部門、不同分支的員工。

你的紅隊越是多元化，就越能從不同的角度看待你的戰略、計劃或問題，從中發現更多不同的見解，並找到組織中其他人可能漏掉的東西。“如果你能找到天生就有逆反心理的人，你會發現他們往往會出於本能去自我反省和自我質疑。”

聰明使用紅隊，贏得一切競爭

有了紅隊之後，你就可以靈活運用《打勝仗的策略》之中的六大技巧，讓紅隊卓有成效：

技巧一，使用Cynefin 框架，鎖定問題；

技巧二，依據問題性質，把握時機；

技巧三，從準確重述問題開始，理解問題；

技巧四，多角度思考，優化決策路徑；

技巧五，表達真實想法，促進協作溝通；

技巧六，因地制宜，組合使用紅隊工具。

除此之外，《打勝仗的策略》還記述了一整套分析工具，包括七大批判性分析法、七大想象力方法、三大逆向分析法，以及讓紅隊發揮最大效力的七大規則，全方位幫助讀者掌握“紅隊”這把取材於軍方、打磨於企業的利刃！

紅隊正在迅速成爲風潮，一場安靜的、通過口碑慢慢傳播的風潮。通過《打勝仗的策略》，每個企業都有機會知道紅隊，瞭解其優勢，並有機會使用這種幫助企業打勝仗的策略來改進戰略、做出更好的決策。

通過在這本書中學到的策略，你可以幫助你的組織對戰略進行壓力測試，完善計劃，消除隱藏的威脅，找出錯失的機會，在面對任何意外事件或競爭者時都能激情澎湃地打勝仗、一個接一個地打勝仗！

“打勝仗系列”這套書，就是在解答這一系列的難題：引領企業打造新技術時代最需要的新型組織文化；《打勝仗的團隊》引領組織打造敢作戰、能作戰、善作戰，“將星閃耀”的商業軍團；在後疫情時代，《打勝仗的策略》能夠幫助企業打造一套鋒利如刃的策略，讓企業在重重困難中看到隱藏的機遇，以無懈可擊的戰略“重拳出擊”，重新在市場上站穩腳跟。