位於內蒙古自治區的鄂爾多斯市，從2010年的“小香港”到2013年的“鬼城”，翻天覆地的落差，濃縮在各大媒體的報道中，透着一種局外人斷世事的冷靜。

作爲土生土長的鄂爾多斯人，星寶行豪華車專修的老闆王利山（自稱修車老王），見證這個城市對炫富性消費的追求，使得豪車遍地，到最後如潮水般的財富，都沉澱在了昂貴的喜好裏。他親身經歷，得出的感觸既真實又深刻。

星寶行成立於2008年，爲奔寶奧等豪華車提供專業的維修保養服務。他以爲，突然湧動的豪華車市場必然會增大售後需求，已經立足紮根的星寶行將在其中分得“一杯羹”。

轉眼就到了2012年初，媒體鋪天蓋地唱衰鄂爾多斯，修車老王受此影響開始做兩手準備：一方面將目光轉向了銀川和包頭等正在崛起的城市，另一方面加強內功修煉，以圖後計。

“但過了這麼多年再回頭去看，到2013年以後，鄂爾多斯的經濟並沒有像媒體說的崩壞，而只是衰退。實際上對我們後市場門店來說，影響也十分有限。因爲危機對每個人都公平，但擁有實力卻會得到更多機遇。”

修車老王表示，在豪華車呈爆發式增長的兩年裏，星寶行各方面支出成本也在不斷擴大，利潤總額並沒有提高；相反，在經濟差的時候，利潤總額也並未下降。他提出疑問：“在汽車保有量大的一線城市，門店真的會比三四線城市賺錢嗎？”

修車老王給出了自己的答案：“我認爲未必，因爲各種環境下不同的生存之道。要想不被市場淘汰出局，門店就一定要在行業裏生根，保持核心競爭力，做頭部最優的30%。基於此，纔可以弱化經濟、市場、汽車保有量等因素的影響。”

01、後市場每一種形態都能生存，只可微調，切勿跟風

王利山於2000年進入汽修行業，是一個有着20年從業經歷的老兵。從一開始做學徒，到2004年自己開店單幹，在2008年轉型做豪華車專修，再到2020年擁有14家連鎖門店。但他始終認爲，豪華車專修是個僞命題。

在他看來，相對成熟的國外市場並未出現豪華車專修的商業模式，但在後起之秀的國內市場卻塑造瞭如中鑫之寶、華勝等豪華車專修連鎖品牌，原因在於不同市場有着不同的“客戶需求”。

“實際上，我們經營的也是客戶需求。”

修車老王認爲，豪華車專修是市場的細分。特別是在豪華車銷量爆發的早期，車主選擇豪華車品牌正是爲了展示消費實力，同時也需要裝修形象、環境和設備更爲高端，且價格低於4S店的門店提供專業服務。

星寶行迎合了這波剛需，成爲鄂爾多斯第一家跨進豪華車專修領域的門店。修車老王將之歸結爲門店“定位”，即圍繞客戶體驗做項目的標準化服務，而小連鎖更強調修車的重要性，這也是兩者之間的區別。

這突顯了豪華車專修的邏輯，在做好服務的同時，更要求體現對人的關懷。如獨立休息區、茶水服務、獨立停車場以及VIP專享等附加項目的設立，無不盡可能地滿足客戶要求，提升服務體驗。

以餐飲行業類比，豪華車專修門店就如同細分的某一種菜系，味道不必最好，價格未必實惠，但服務讓客戶感受舒適，依舊有人每天排隊等位。

但這並非一成不變。在修車老王看來，隨着消費水平的逐步提高，當奔寶奧等豪華車也僅成爲代步工具時，客戶將更爲務實。

“當他們關注服務價格時，豪華車專修這一細分領域也可能消失，屆時或會出現新的業態，僅換了名稱而已。”

面對行業的動態變化，一個顯而易見的現狀是，每個門店的成功經驗都不盡相同，其擁有的優勢條件，如維修技術、門店位置、特色項目，或廠家大品牌賦能，以及保險公司、公車資源加持等，使得後市場目前並沒有標準的商業邏輯和模式借鑑，全憑門店經營者自己學習、摸索出順應市場發展之道。

這也是星寶行每隔三年便會進行戰略調整，保持競爭力的驅動因素。

02、找到並留下客戶是行業當務之急

修車老王認爲，市場經濟遵循“三三四”原則，即30%的人賺取利潤，30%的人賠本，還有40%的人保持收支平衡。當市場繁榮向上，40%的人開始從中獲利時，將會吸引更多的人扎進行業，導致供大於求，待市場自我進化後，又會進入“三三四”的規律之中。

“要想不被規律所淘汰，就必須做到行業頭部的30%，削弱大環境對自身的不利影響。”

而目前讓修車老王感到最大的市場變化是缺客戶，他認爲“不僅現在缺，以後會更缺。”

隨着新車銷量增長放緩，同時汽車故障率直線下降，使得後市場處於供大於求的局面。星寶行要在“逆水行舟”中牢牢保持作爲頭部30%的實力，首要策略是以最快的速度找到客戶、留住客戶並鎖定客戶。

第一，引流。一是通過地推和定向拜訪老客戶等傳統方式，以贈送低價洗車體驗卡吸引新客戶進店，同時提高老客戶與門店的黏度，成功率可達到50%以上。

修車老王表示，“客戶轉介紹率是門店流量的重要來源，雖然客戶品質高，但是週期太慢，門店還需要拓展快速引流渠道。”

二是側重互聯網引流，利用好其作爲流量端口的工具優勢。“線上導流客戶質量不高”，也是星寶行在摸索過程中的實際體會，“但存在即合理，行業內有通過轉型互聯網而成功的案例，說明這條路並非不可行，而是我們自己沒做好。”

修車老王以“星寶行將洗車項目作爲流量入口”舉例，他並不贊同將原本盈利的保養項目用作引流。相較而言，洗車轉化率低的原因，不在於客戶對其信任感低，而是缺乏標準的轉化流程。

而借鑑行業內做出成績的同行如哈貝卡，證明洗車導流的模式可行。關鍵在於，一方面門店是否能將車洗乾淨，贏得客戶信任；另一方面，在洗車轉化的過程中，通過其他項目展示提升客戶信任度，完善轉化流程中的標準步驟，對客戶進行有效引導。

第二，鎖客。星寶行設置了會員卡和保養套餐、儲值卡。其中，會員卡以進店臺次和消費金額爲門檻，可享受固定折扣，不定期低價體驗項目，季節性優惠等；保養套餐爲5-7折，儲值卡涵蓋洗車與保養項目，最高充值金額不超過3000元。

修車老王表示，現在愈趨激烈的流量競爭能讓“煮熟的鴨子也會飛掉”，“軟性捆綁”雖然是門店常用的鎖客方法，但對客戶養成消費習慣，提升其忠誠度的效果明顯。

03、市場細分後的連鎖化將成趨勢？

從星寶行十二年的發展脈絡來看，其門店擴張節奏並非保持不變，但背後的邏輯十分理性：“我們並未制定明確的擴張目標，只有在市場、資金和人才俱全的情況下，纔會開設新店，核心是實現單店盈利。”

據介紹，修車老王在2012年將目光聚焦在包頭和銀川，一則兩個城市與鄂爾多斯較近，可以形成輻射效應；二則包頭人口超過200萬，蘊含巨大的潛力市場；而銀川作爲西部的重要交通樞紐，市場活躍度高，地方政策支持力度大。綜合來看，跨城開店條件已經成熟。

接着，星寶行以鄂爾多斯爲主體，佈局多家中心店。再在中心店3-5公里範圍內向外輻射衛星社區店，形成“1+N”的運營模式。王利山表示，鄂爾多斯地大物博，客戶密集度較低，所以門店的服務半徑需要覆蓋更廣的區域。

其中，中心店也被稱爲一站式服務中心，內置大型設備，提供大修、鈑噴、故障診斷等服務。面積大多控制在1000-2000平方米內，是爲了避免大廠房給客戶帶來空蕩蕩的印象；社區店最小爲200平方米，主要做洗車美容、快修保養等服務。

“社區店爲中心引流；中心店提供配件、技術和設備共享，爲社區店做品牌背書，並進行賦能。利用兩者的優勢互補，適合在區域內迅速形成影響力。”以一家1400平方米的中心店爲例，配置了26名員工，月產值爲60-90萬。

目前，星寶行的門店佈局是，在鄂爾多斯的東勝區有4家中心店，在康巴什區以及銀川和包頭各有1家中心店+2家社區店。

修車老王告訴AC汽車，由於中心店未與保險公司合作，所以未來的打算是深耕鄂爾多斯市場，重點拓展社區門店，滲透進客戶聚集區，從而緩解中心店的流量壓力。

但門店擴張路上橫臥着的“攔路虎”也在考驗着他，“後市場連鎖門店依靠標準複製門店已經越走越艱難，關鍵還是沒有解決服務行業的核心問題——人才儲備。”

星寶行從兩個方面進行員工管理：一是對基層員工，招聘薪資高於同行20%，且與管理層員工同享出資佔股的權利：行政管理人員佔總部的股份，店長和技師佔單店股份，員工出資佔基礎股份。二是滿足員工心理需求，體現人文關懷。

現在，星寶行已經擁有將近60位高級技師，其中包括20位工程師。

在逐步補全人才儲備短板的同時，修車老王對在鄂爾多斯零星出現的電商連鎖門店開始警覺，並預測在未來2-3年內呈愈演愈烈之勢，星寶行也將做好轉型的準備，

“我現在還不會太慌。因爲途虎服務的項目重點在油電輪，對星寶行可以體現的技術、服務價值深度維修和鈑噴業務上衝擊不大。”

但修車老王認爲也不能掉以輕心。

星寶行一方面在電商連鎖崛起之前，儘快建好護城河，鎖定一部分忠誠客戶；另一方面揚長避短，避開與其直接競爭，深化特色項目，最終形成在區域內平分秋色的局面。

“中國汽車後市場的發展路徑與美國相似。當市場越來越細分，形成單項服務後更容易連鎖化，如保養連鎖、輪胎連鎖、鈑噴連鎖等業態。屆時無論是誰來圍剿，門店只要有殺傷力的服務項目，就能在市場中生存下去。”修車老王對未來很有信心。