這是《終端門店新生態》系列文章第三篇，筆者此文意在方向，希望能爲正在後市場拼搏的同仁打開思路，靜思其後，調整方向，重新遠航。（往期回顧：1、電商衝擊下，終端門店如何調整？2、員工憑什麼忠誠門店？）

筆者團隊曾託管過六家店，皆是虧損嚴重，甚至是即將歇業的狀態。慶幸的是，這些門店還有些客戶資源，儘管有部分客戶因過度開發失去價值。

接下來，筆者分享一起實操案例，不做過多分析，供大家揣摩。

門店背景：

位於上海浦東外高橋附近，2016年10月開業，投資130萬+，6開間6工位沿街綜合店，住宅區附近，客戶質量佳，地段較佳；8位員工，因老闆長期高壓指標且無法完成，員工鬥志渙散。

截止2018年10月，總計虧損過百萬；若年底不能實現盈利，就此歇業。當時離2018跨年還有三個月，十萬火急，筆者與老闆確認所有管理決定權後，前去救火。

到店觀察三天後，發現實情更爲嚴重。

門店2個洗車工位配置4人，日吞吐量只能服務30左右車次；2維修工沒事出去溜達，客戶來了電話聯繫。早上八點上班，客戶八點十分來洗車找不到人，筆者一番詢問出去喫早飯或不知道去哪裏了，直到八點半左右才陸陸續續到崗。中午喫飯可以消失兩小時不見。

日均進店五十臺次左右，其中洗車三十臺次，晚上六點半左右會有洗車排隊現象，出車需要近40分鐘，客戶有時候等不及就走了。晚上八點下班，三天加班兩次，但都爲洗車而加班。

當然再壞也壞不到哪裏去了。唯一慶幸的是，後臺數據還相對完整，得益於門店2名員工專職於服務顧問記錄。

員工也知道門店年底關門，工作時不僅身心疲憊，更重要在於人心渙散無方向，同時還存在內部小團體的明爭暗鬥。

01、解決員工遲到問題

筆者雖爲新晉店長，但到崗當日就做調整，必定會被排外——員工連老闆的話都不聽，更別說一個剛來的外人。面對這樣情況，下手最難的地方在於建立一次有效溝通，而不是大刀闊斧改。若第一次不能建立有效溝通，擠出一絲動力，那麼絕對不會有第二次機會，任誰也無法改變。

筆者三天內只做了兩件事情：一是觀察，二是上下班與每個人禮貌招呼混個臉熟。

三天後的週日晚上，第一次門店會議，老闆報了一遍考覈數據與門店營業額，望了望其他人，場面極爲詭異的安靜下來。

待大家沉默一會後，筆者接過話:“只有能完成的考覈，纔有價值，從今天開始不再有考覈指標和懲罰。”

老闆：“嗯，好”。

筆者：“既然以後沒有考覈，那我提一點建議看大家是否同意，以後每天洗車超過三十臺次，每臺洗車提成由2.5元提到10元，全員都可參與，第二天7:50至8:00早會發提成，不知大家是否否願意？”

有人贊成有人滿臉疑慮，多數人沉默不語，筆者也沒詢問大家意見，待老闆給大家肯定的答覆後，筆者宣佈散會。

提前十分鐘上班必然會帶來反對，用發現金提成的方式，轉移他們思考問題的方向呢？即：提前上班→提成現金→完成洗車量。其實問不問結果都是一樣，能做到就做，做不到就不做。

進店洗車車次肯定足夠，唯一問題在於洗車時間長，客戶等不及。筆者通過三天觀察發現，40分鐘洗車時間過長且工位間距較小，幹車很不方便，於是第二天給員工建議，讓其嘗試出去幹車，隨後優化了人員分工和施工細節，在保證質量的前提下，壓縮至25分鐘出車。

隨後一週內，關於遲到問題，也常有人八點後纔到，但從不提醒和溝通；現階段早會只是形式，或是用來發獎金的。在發獎金的同時有人到店，大家也是相互禮貌招呼，更何況還是發提成的開心時刻。這是個潛移默化的過程。

筆者在隨後一週內，只恪守一點，就是在晚上八點的時候提醒下，還在加班的同事，儘可能準時下班。一週時間建立了溝通的基礎，但還需要擠出更多動力。

第二週，週日晚8:00周晚會，大家對我友善許多，因提前試探溝通，告知大家如下細節：確立早會7:50至8:00

①1分鐘分發提成。

②早會每人輪流主持，針對特殊問題主持人需做筆錄。

③每人必須發言，最多1分鐘，說議題，說問題、生活、總結，甚至一個笑話都行。

④主持人告知第二天早會議題。

⑤早會不許有任何責怪、批評、負能量話題。

⑥早會10分鐘，無論是否說完，8：00準時散會上班。

這裏有一個潛移默化的過程，就是遲到問題的解決。常有兩三個人遲到，早會開始或快結束時，他們到店加入，遲到人員會主動與大家禮貌招呼，大家也禮貌回應，遲到問題筆者也從不指責或溝通。快到月底的那幾天，基本無遲到現象。

最初的早會每個人說的都非常簡單，沒得說或二十秒說完結束。早會只有十分鐘，但是爲什麼沒有給老闆和筆者發言的時間？

筆者也從不發言，也不讓老闆發言，後來曾認真地和他們討論了這個問題，員工們給出的答案都非常正確，提高效率準時上班，讓大家開口找工作中的不足，不批評是爲了一天的工作有更好心情等等。

“只有一點大家沒有注意到，門店的工作是你們在做，這個門店就是舞臺，是你們所有人的舞臺，而不是你老闆的。”這是筆者原話。

02、解決員工喫飯問題

另外，在月底之前，解決了員工喫飯問題。在筆者來之前，門店員工每人每天20元餐補，大家自行出去喫飯。而常有人消失兩小時的原因，是覺得中午喫不好、喫不飽，當然還有沒明說的偷懶。

據瞭解，門店之前也有請過阿姨做飯，但還是喫不好喫不飽。說到底也是錢的問題，大家工資不高捨不得花錢喫，老闆不願意掏錢補貼，這就是矛盾。筆者溝通許久之後，做出如下調整。

①請阿姨做飯，月薪5000。

②只做中飯和晚飯，早飯自行解決。

③每人每天20元餐費，這錢老闆出，喫好喫壞全看阿姨。

④員工加筆者每人掏300，共計 2700，老闆掏2300，支付阿姨工資。

⑤每人另出50元，老闆出300元，共計 800，購買循環餐具盒。

工資到位，阿姨手藝自然到位，葷素搭配，口感也相當不錯。隨後時間裏，員工餐也成了和客戶溝通的一個紐帶，飯菜品佳，週末常有客戶過來蹭飯，獲得很多客戶稱讚。

筆者在第一個月，曾帶頭在開早會時喫早飯，大家也都跟隨筆者一邊早會，一邊喫早飯；隨後的第二個月開始，筆者則在早會之前解決早飯，大家也慢慢跟隨筆者在早會之前喫完早會，筆者也從不溝通說教。

第一個月結束，確立了職責職能，解決了遲到問題，確定了早會的流程，也解決了喫飯的問題。建立了一定的溝通基礎，看似無用，卻爲後面的調整做好基礎。

03、激活員工信心 打翻身仗

第一個月營業額勉強提升，但無大變化，爲了改變現狀，還需一味猛藥，徹底激活他們的信心！

差異化經營：門店正常經營以外的時間，交給員工，提高外部競爭力，所得大部分收入歸員工。

①早6:00至7:50，晚20:00-24:00，此時間段內經營時間爲員工所有。

②每2人一組，每組連續值班2天（共4人蔘與，4人觀望）。

③所得洗美收益80%歸員工，維修收益70%歸員工所有（去除耗材產品成本外）。

④第二天早會發放提成。

⑤當天0營業，老闆發100紅包以資鼓勵，若有則無。

⑥涉及到項目操作時間成本會佔用到門店正常營業時間，所得收益50%歸老闆。

這項調整最難的地方在於和老闆的溝通，讓利多少給員工，以及發紅包等，筆者軟磨硬泡才得同意。

因近住宅區，此段時間周邊無門店營業，除了0營業的4次雨天，其他均有斬獲，日均營業額近1000元，早在第一週就實現了全員參與。

這個月的改變還影響到之前的設計：早會的內容。第一月早會就是用來發發獎金，說兩句的形式早會，變成了現在每人1分鐘根本說不完的局面，大家心裏都有話想說，但沒有足夠的時間表達。因爲時間的限制，也爲大家如何做出最簡短有效的溝通，提供了很多鍛鍊提升機會。

2018年11月一個月的時間裏，做出較多的細節調整，主要在於分工及合作，輔以筆者經驗幫助總結。月底大家激情高漲，爲了最後一點差距甚至把自己朋友強行拉過來做大保養。月底結束，勉強收支平衡。

當你爲迷茫的人指路，從而讓他們看見了希望，有了方向，有了自信，他們就像抓住救命稻草般，認可你所說的每一句，並藉此拼命驅使自己前行。當這種氛圍由個體慢慢影響到整體，員工對門店經營產生主動意識時，對他們而言，所有方案、營銷、專業技能等都頃刻反轉，化被動爲主動。

員工主動提出降低洗車提成，把更多的關注放在美容、維修板塊，藉此調整門店的業務板塊、套餐卡，以及衆多項目及提成，員工主動提出標準及理由說服老闆。

專業技能方面已無需筆者顧慮，員工主動提出針對美容、機修板塊做專業培訓，甚至願意承擔培訓產生的費用。

關於營銷及活動方案，筆者只需提議最適合門店現狀的，相關的話術、物料、分工等問題，兩個早會便可解決十之八九，再輔以筆者經驗總結即可敲定實施。

筆者從開始進駐到門店實現盈利的四個月時間裏，沒有開除過任何一位員工，也沒有說教過一句話。有人說他們是爛泥扶不上牆，可他們最終都成爲門店的頂樑柱，團隊中不可或缺的一部分。

臨近春節前的最後一個月，是我到店的第四個月，也是大豐收的一個月，門店終於實現了盈利。

2019年1月31日20:00，我們開了有史以來最長的總結會，有人感謝，有人明目清晰，有人說個沒完，也有人哭了。

2019年8月，因觀念、願景的不同，筆者謝絕了老闆的挽留，離開了這家店。其實這家店裏有太多的案例可以分享出來，但筆者想告訴各位的是：大多營銷、方案、技巧等都是可以複製的，但筆者卻只抓住“人員”這一核心點。

04、寫在最後

在汽車後市場，無論是大型連鎖還是小門店都需要有自己的願景，可以是賺錢，也可以是發展，再或者是行業領頭羊。但這不是老闆一個人的願景，更不是老闆一個人就能實現的願景，而是大家共同努力才能實現的願景。

企業希望服務更多的車主，尋找更多志同道合的人，寄此裂變、發展 ；員工希望服務更多的車主，賺更多的錢，受到尊重，未來也能當上老闆。

對於每一位員工來說，誰能指引他們，讓他們在工作中找到屬於自己的路，才能真正讓他們學到更多的專業知識，賺到更多的錢！作爲老闆，不但要有眼界，更要有胸懷，還是員工們的精神領袖！

筆者寫到這裏其實已經把所有東西都交代清楚了。有些地方，衆多前輩已在AC汽車這裏有過分享，筆者不再贅述。若有感悟，不用懷疑，其實你已經抓住了重點。如果還有些模糊，關鍵在於每個人對“員工當家人，員工爲核心”的理解深度不同，只要理解足夠，恪守本心，大膽地在實踐中找答案！

固化的互聯網運營思維及固化的互聯網運營，已經羈絆我們太久太久了。數千億資本刺激下，後市場生存環境將更加惡劣，但還有人趨之若鶩的跳進來。

當下是百家爭鳴，也是軍閥混戰。受疫情影響，衆多門店老闆更是雪上加霜。擺在面前的是生存、也是挑戰、更是機遇，誰能說撐過當下寒冬，明日必定春暖花開？曇花一現者不計其數，閉店歇業者又知幾何？他們甘心麼？又能有幾個重新回到這個行業？又能有幾個重現昔日輝煌？

或許現在的你也是如此，爲了生存，或是不甘心，甚至負重前行，但還能撐多久呢？與其幻想明日春暖花開，不如現在痛定思痛，靜思其後，調整方向，重新遠航。