大力教育CEO陳林

芥末堆 10月29日 梓毅 海顏 子航 報道

陳林公佈了他的新title，大力教育CEO。

這是陳林自2019年卸任今日頭條CEO，轉而負責創新業務，以及教育相關業務開始後，首次公開面向媒體闡述字節跳動教育業務。同時，大力教育也是字節跳動旗下首個公開發布的業務獨立品牌，大力教育承接字節跳動所有教育產品及業務。

陳林這樣解釋設立獨立品牌的原因，“教育業務是一件和字節跳動此前的產品領域完全不同、但同樣擁有巨大價值的事情。長期看，字節跳動的教育業務需要一個自己的品牌。”

從最早推出GOGOKID，到如今業務覆蓋pre-k，K12，成人教育多年齡段，旗下產品包括清北網校、瓜瓜龍啓蒙、開言英語、極課大數據、Ai學、教育硬件等，字節跳動教育業務始終伴隨着各式各樣外界對其的猜測、分析以及質疑。但不容置疑的是，作爲抖音、今日頭條的母公司字節跳動，正在把教育業務作爲最新的戰略重點。

今日，字節跳動推出其教育品牌“大力教育”，或許正意味着他們已經做好準備，接受更多即將到來的審視和考驗。那麼對於新成立的“大力教育”來說，未來的規劃是怎樣，又將如何破除外界對於互聯網公司缺少教育基因的質疑？

今日，大力教育CEO陳林、大力教育智能團隊負責人陽陸育進一步解釋了其對教育的理解、關於字節跳動教育業務的觀點，以及未來大力教育的發展方向，以下爲問答環節。

從字節跳動教育業務到“大力教育”整體品牌

Q：字節跳動在蠻早的時候開始做教育，正式做大概也就一年多的時間，但還沒有一個特別顯著的成績，字節在覆盤的時候，是否有總結出原因？

陳林：我們是在2016年的時候思考教育的相關問題，但是我們並沒有直接去做，真正嘗試是在2018年，全力做至少是2019年開始。

爲什麼現在還沒出成績，應該如何看這個問題？首先我覺得教育需要看長期，有很多工作不是現在做就能馬上體現效果，包括口碑以及很多服務，包括今天發佈的檯燈，並不是做了幾個月就發佈。我們在2018年就開始做大力智能作業燈，2019年產出，後來做了很多用戶和產品功能的打磨，這些都是很花時間的。

Q：在這個時間點發布大力教育，是否意味着字節跳動教育業務要進入或者已經進入一個新的發展階段？您怎麼評價字節跳動現在對教育的認知程度，算是比較深刻了嗎？

陳林：今天我們已經可以看到不少產品做得還可以，我們還是比較低調，可能到明年你就會看到不一樣的趨勢。早期的時候外界不怎麼看得到，但我們內部知道，明年肯定有一些項目可以起來。從這個角度來講，以後有很多的產品，需要有獨立的品牌來承接，在用戶心智當中可能更獨特一些。

關於認知，其實我現在也不能說自己的認知就是非常強的，因爲教育這個事情確實很深，你需要不斷地深入下去，才能不斷的獲取新的認知。但是我覺得我們現在跟去年相比、跟2016年相比肯定是認知更深了。

Q：大力教育怎麼去重新梳理字節跳動現有的教育產品、品牌？ 另外一方面，家庭的場景怎麼和學校的場景，怎麼與教輔機構的場景結合到一起，就是打通起來。

陽陸育：我們會首先關注家庭這個場景，剛纔說了它的出發點是解決家庭輔導的痛點，當你把家庭做到足夠滲透之後，不排除未來我們可以連接到學校，但是我們會優先把家庭做好。

Q：教育團隊獨立之後品牌是否會有變化？大力教育下面有那麼多的產品與服務，這些產品之間是怎麼協調？

陳林：品牌與團隊的調整，其實沒有必然關係。但我們團隊也是都在Zero下邊，我們定了一個對外的品牌是大力教育，對內我們叫Zero，大力教育是對外的動作。

但是我們內部組織結構不會調整，本來就是按照比較合理的方式來做，包括內部各個項目之間的協同，我們一直強調各個業務開放，剛纔路易斯（陽陸育）講的很多技術、硬件的東西，都是與其他業務之間也有聯動性，本來就是已經在聯動的，更多的是我們之前做的一些工作，不會因爲這個品牌而發生不一樣的變化。

我覺得做教育產品跟做用戶產品很大區別在於，你真的要很認真地去對待你的產品、對待你的用戶，因爲你做的不好，就耽誤小孩的時間，耽誤他的前程，這是責任。所以我們不希望做得很激進，產品沒做好就大量推廣，我覺得這是不好的，更應該關注用戶的需求，對小孩的成績成長有幫助，我覺得這樣纔是一個更好的方式。

教育業務是否會分拆上市？“大力教育”的現在與未來

Q：在教育業務資金投入的重點是什麼，內部有沒有盈利的時間表？今天發佈的大力教育跟字節跳動的關係，未來會獨立融資還有上市的考慮？

陳林：大力教育是字節跳動旗下全資子公司。三年不盈利是我們表示的一個決心，我覺得未來可能會更長時間不盈利，因爲做教育產品你會發現，短期都是很難跑得出來，包括產品打磨也好、認知也好，都是需要更長時間。

爲什麼說三年，因爲我們內部做BP是按照三年來做的，從三年的BP來看是不盈利，但是做着做着我們發現很有可能會更長時間不盈利。

Q：字節是否會把教育業務拆分出來，進行獨立的上市？

陳林：單獨融資上市，我們暫時還沒有特別去思考這個問題，但是長期來看，也不排除上市的可能性，因爲教育可能它是非常大的一個事情。

Q：如何理解大力教育做教育不會做單點業務，而是會做多元業務，爲教育生態做賦能？這些業務都會並行去做，還是說扮演着不同的角色與作用？

陳林：我們現在有一個項目叫“學浪”，賦能抖音、頭條、西瓜的獨立內容創新者，現在入駐了不少老師，通過在抖音上發佈短視頻吸引粉絲，也可以爲粉絲提供付費服務，如付費專欄，還可以給用戶上直播課、變現。這些就是賦能整個行業，這些老師跟我們沒有僱傭關係。包括線下機構，我們在想用什麼方式賦能他們，讓他們生活得更好一些。學校裏面也是，幫助老師批改卷子等。

Q：之前字節跳動這邊有自研產品，也有很多外部投資。我想問一下在教育產品的投資方面策略是什麼樣的，或者各自的邊界是什麼樣的？

陳林：投資分兩種，一種是收購，另外一種是投資。投資我之前已經講過了，對於別人做的很好的，我們可能去投資就可以了。但是別人不一定做好的，我們就可以做。

自己做有兩種方式，一種就是從自己團隊裏面弄一撥人來做，另一種方式就是找收購的團隊來做，可以理解爲人才收購，我們很多收購業務都是人才收購，因爲可以這樣可以加速，更快地形成團隊來做這個業務。

Q：在這些業務裏面有一些是自營，有一些是投資，兩者之間如何做聯動？

陳林：其實我們投資的業務有很多協同性，不管是投資的，還是我們自己做的，都是爲了解決用戶的需求。有一些東西我們覺得投資的企業不見得能做得好，我們會選擇自己做。但是已有做得很好的企業，我們可能更願意選擇投資的方式。因爲我們最終要成就用戶，不管是我們投資的企業，還是自己做業務，或是通過賦能的方式成就用戶，這三種方式都是可選的。但具體怎麼選，還得具體分析，大的原則是，如果這個東西很難，又很重要，可能我們要自己做纔可以做得成，我們更傾向於自己來做這個事情。

Q：外界對字節跳動做教育的印象就是營銷打得很猛，這是互聯網公司的一種策略嗎？像字節跳動以互聯網起家的公司，在教研方面的積累是相對薄弱的，如何給家長、公衆樹立我們要做教育的品牌形象？

陳林：首先我不覺得我們的教研很薄弱，教研團隊已經超過千人了，這是非常大的團隊，我們比較低調，沒有對外界說這個事情。我們在教研團隊上用了非常的大力度，非常高的標準去招聘各種人才。而且我們也確實堅信教研對教育產品來講非常重要，我們也會持續去招聘更好更高階的人才。

Q：字節跳動現在已經有非常多的教育產品分佈在不同賽道，例如K12、學前、學齡賽道等目前投入的重點賽道在哪兒，以及如何平衡這些產品之間的投入競爭的關係？

陳林：其實我剛纔講大教育，我覺得就是部分重要的場景都應該關注且深耕。現在的業務中都是我們很看好的業務，也覺得能成功的業務。而且我覺得對這些業務來講，資源都是足夠的，不存在說因爲資源的問題，很多事情做不了。但你去看現在業務中，我覺得K12、家庭這些場景，都是非常重要，包括進校這些場景都非常重要。而且我們這幾個團隊都不小，都在高速增長當中。

Q：請描述課外輔導、校園場景以及家庭場景三方面業務之間的關係？

陳林：家庭和進校的業務，我們現在團隊都不小，像大力智能團隊應該是我們內部比較大的團隊，包括進校的團隊。我們內部沒有說限制人頭是到多少，這兩個業務都是展開的，重視程度是非常高的。

另外讓我講一下這三塊之間的協同性，我覺得更多還是從用戶的需求來看，從學生的需求來看。學生在學校、在家庭裏面學習，包括在課外輔導機構裏面學習，這幾個學習應該學重複的東西嗎？不一定，浪費很多學生的時間。

現在家庭場景，很多家長很忽視，認爲教育不是家長自己的事情，是學校的事情或者是課外輔導機構的事情，我們才做這個事情。我覺得做每一件事都有很大的價值，像我們今天做作業這個事情就解決了家長的痛點。我們今後想更多地把用戶體驗變得更好一些，學生的成長更系統一些。

To B還是To C？字節跳動與BAT

Q：騰訊、阿里都把教育業務重心放在2B這邊，字節一開始就是2C，並不斷在這方面加碼，未來會考慮做2B端的業務嗎？

陳林：我剛纔講大教育裏面除了客戶輔導之外，還有家庭，還有學校，我們現在已經有了學校的業務，我們的AI學、極課大數據，都是我們AI的產品，而且我們也有很多好的人才在裏面進行一些創新。

Q：阿里、騰訊都在做智慧校園這塊，字節有沒有考慮？

陳林：我們現在做的產品就是這一塊。

擁有今日頭條、抖音等流量平臺，是否會用平臺優勢爲教育業務引流

Q：首先想問一下字節一直以技術與算法見長，想問一下在其他的內容教育產品，咱們的教研團隊是如何搭建的，是不是也是以中臺的形式在搭建？

陳林：業內很多人覺得我們產品與技術很厲害，肯定是從技術角度去做教育的，但是我覺得做教育業務，我們還是要遵循教育的本質，不是技術一定要取代老師，技術不會取代老師，更多是賦能老師，老師非常重要。我們發了200萬年薪招聘清北畢業的名師，我們發現老師這個角色對於學生來講非常重要，所以我們加大力度招聘非常好的老師，包括教研團隊也是一樣的，這都是我們教育產品的核心靈魂，產品與技術只是這上面做一些賦能而已。

Q：現在字節跳動旗下的今日頭條、抖音都是教育機構非常重要的投放平臺，字節會怎麼樣用這個平臺給自己的業務引流？

陳林：其實我們都是做平臺的思路，不管是今日頭條，還是抖音，還是教育業務，我們在頭條與抖音投放是一樣的。投放都是我們自己內部的投放團隊去做素材，也是在投放平臺上面去調價格，其實沒有區別，但有一點點小的折扣，因爲我們內部不需要媒介，省去了部分成本。其實我們跟外界在流量獲取上沒有什麼結構上的優勢，內部也是結算的。

Q：技術在在線教育方面扮演的角色是什麼樣，它可以產生什麼樣的效能？

陳林：我覺得有一些事情是技術非常擅長去做的，它能把一些重複的工作替換掉，比如說檢查作業、糾正發音。但是它肯定有侷限性，情感連接，這是技術很難做到，未來很難做到的。

所以對於技術來講，我們可能發揮它的優勢，對於技術擅長的事情，我們投入很大的人力來做，對於需要人的事情，我們可能是建立很大的老師團隊，班主任團隊，我們現在班主任團隊已經是好幾千人，人與機器是結合的。

Q：之前陳林談到字節跳動做教育的兩個優勢——戰略決心和組織文化，該如何理解這兩個優勢？

陳林：首先，戰略決心就是要長期投入，不要看短期的回報。因爲不管是做教育也好，還是做抖音，我們在早期的時候都是很堅定地相信這個方向，然後大量做投入。它並不是一個拍腦袋就去做的事情，而是我們看得很清楚，我們覺得這裏面有很大的創新的空間。所以不僅僅是我們覺得要堅持去做，而且是長期一定能做成的事情。

關於組織文化，我覺得字節跳動其實在業內是比較有口碑的，做大力教育的時候，其實也能感覺到。我們在招高階人才的時候，各方面吸引力還是很強的。比如說創新的文化，因爲在內部，我們不是說帶着經驗來，就按經驗去做事，我更多地希望創新在不同的職能線之間能夠發生出來。

包括開放的文化，我們不同團隊之間都是開放的，像路易斯（陽陸育）團隊今天特意感謝了AI Lap團隊，其實大力智能作業燈有很多東西是檯燈之外的團隊在做的，AI Lap提供了很多技術，包括硬件中臺、供應鏈，都提供了很多的支持和幫助，所以我們有很強的中臺，我覺得這些都是我們的組織的文化。

如何突破硬件利潤的難題？

Q：內部整合方面，硬件產品是如何給內容產品引流？

陽陸育：不叫引流，更多是大家服務整合。我們希望在一些非常日常的需要重複的輔導任務當中，用硬件去解決。在需要人提供專門的一些比較難的服務，把它交給我們的老師。所以可以理解成這是兩種不同場景的結合，我們認爲最後教育一定是硬件加算法，再加上人的服務，來覆蓋全場景的一個組合的方案。

Q：智能硬件作業燈很像天貓精靈或者類似的這種產品的智能音箱，那字節的智能硬件產品最終想要做成什麼樣？

陽陸育：智能作業燈的功能是比智能音箱多很多的，語音對話只是其中的一個功能，智能音箱是沒辦法做作業的輔導和識別。從產品的概念來說，識別是主要的一個技術形態，語音識別是其中一點，其實我們主打的是視覺識別，所以它跟智能音箱是有本質性的差別。可以認爲它是一個包含智能音箱功能的產品。

我們做智能硬件是希望按照建設基礎設施的思路去做，爲什麼要建設基礎設施？因爲我們發現在家庭這樣的環境中，今天是沒有任何好的服務，先不說好吧，其實是沒有服務的。孩子每天在家裏面那三個小時的學習、做作業的過程當中，其實沒有得到任何幫助。

爲什麼過去沒有得到幫助？是因爲不存在這樣一個到達孩子的產品的基礎設施，手機不是一個合適的設備。未來我們就希望能夠先把家庭這個場景覆蓋透，能夠把這個場景下面還需要的功能和服務都做好。同時，我們希望能夠把孩子和家長的連接做好，未來包括孩子和孩子的連接也要做好，我們希望能夠構建一個巨大的在線教室，這個教室，它的書桌是分佈在每個人的家庭裏面。

Q：未來在家庭場景如何突破硬件利潤的難題？或者硬件扮演的角色是不以利潤爲目標，而以家庭入口或者強化入口爲目標？

陽陸育：我們本身在做硬件生意，但不認爲它是一個純硬件的生意，所以硬件不贏利是在我們的預期之內。

您說的很對，硬件是不贏利，我們是虧錢在賣。我認爲硬件是一個服務載體，未來這個硬件真的解決了家長的問題，意味着這個硬件有很長的生命週期，在這個生命週期之內我們可以解決提供更多的服務。

我相信我們未來在後續服務當中是可以盈利的，我覺得核心的問題還是在於你要解決家長的問題。前邊我也回答了我認爲未來最好的模式，可能普通日常簡單的問題由免費的功能實現，未來有難的、需要提供專門服務的地方，我們提供收費的服務，也不排除我們跟其他的產品結合起來。