互聯網界有句名言，得用戶者得天下，被從業者奉爲圭臬。用戶毫無疑問是重要的，如德魯克所說，“企業的宗旨只有一種恰當的定義，那就是創造顧客”。

用戶對任何企業都很重要，但互聯網企業對用戶的強調，還要更深一層：相比傳統企業，爲追求用戶數量的快速增長，互聯網企業願意以前期鉅額虧損爲代價。

這種“不成功、便成仁”的打法，造就了很多增長奇蹟，讓互聯網打法風行一時。但這兩年，很多坐擁千萬級用戶的消費貸款平臺卻常常不堪一擊，一輪整頓走下來，用戶留存已少得可憐。這不免引人反思，在消費金融領域，“得用戶者得天下”錯了嗎？

贏者通喫的“721”規律‍

大概十年前，互聯網從業者發現了市場競爭的“721”規律，即所謂的贏者通喫格局：第一名佔據7成市場份額，第二名佔據2成市場份額，其他參與者瓜分剩餘1成市場。

當市場普遍認可“721規律”時，市場資源開始向第一名聚攏，出現了第一名效應：第一名更容易融資，從而有充足的資金補貼拓客，繼續保持第一名的位置；做不成第一名，則一步落後、步步落後，差距會以肉眼可見的速度被拉開。很快，“721”規律就成了互聯網企業的魔咒：要麼爭做第一名，要麼被市場邊緣化。

但同任何商業打法一樣，一旦流行，就開始走向失效。隨着“721規律”的流行，負面效應開始顯現了。

越來越多的創業者把追求用戶數量作爲第一要務，既忽略了對產品和商業模式的打磨，也不再琢磨補貼拓客與商業模式是否契合，個別機構甚至編造數據騙取VC融資，激進模式席捲互聯網世界，行業資源配置效率被扭曲。

事後來看，激進模式在某些行業是可行的，前期越激進，後期越從容，最終形成721格局；在一些領域則被證明無效，激進者死於激進，耐心打磨產品的機構成爲最後的贏家；也有個別領域，整個行業賽道被市場證僞，留下一地雞毛。

拿互聯網金融領域舉例，第三方支付領域形成了類似“721”的雙寡頭市場格局；消費貸領域，激進者死於激進，穩健者笑到最後；P2P領域，整個賽道被市場證僞。

P2P領域不再多說，爲何第三方支付領域有效的激進拓客打法，到了消費貸領域卻不再奏效呢？

信貸行業不存在網絡效應‍‍

激進拓客策略所追求的“贏者通喫”，是以網絡效應爲前提條件的。只有受惠於網絡效應，先行者才能享受巨大的先發優勢，這種優勢往往是後發者通過產品體驗提升無法突破的，所以纔會產生“以快致勝”的經營策略，早期越激進，後期越從容。

最典型的案例，是“QWERTY”鍵盤的流行。當初打字機性能差，“QWERTY”鍵盤的設計理念是降低打字速度，以避免打字機卡死；後來，打字機性能不再是瓶頸，人們開始追求更舒適、更快速的打字體驗，卻發現“QWERTY”鍵盤的地位已無法撼動：當所有的打字設備都用上“QWERTY”鍵盤時，便捷與體驗已經不重要了。

這是典型的路徑依賴，也是典型的網絡效應。只要一個行爲與另一個行爲“相遇”或相互作用，就會產生某種程度的網絡效應。

在網絡效應發揮作用的領域，儘早向市場推出產品、早期提供大幅折扣、儘快做大市場規模，就變得至關重要，相比之下，產品性能如何、服務體驗如何，反倒沒那麼重要。就像“QWERTY”鍵盤、Windows系統，都是最成功的，也都並非體驗最好的。

支付機構定位於轉接中介，業務模式天然是網狀的——用戶與用戶之間有轉賬關係、用戶與商戶之間有交易關係。網狀結構就會產生基於網絡效應的贏者通喫。

比如，當週圍的朋友都用A支付時，我也傾向於用A支付；當週圍的商戶都只接受A支付時，我也只能選擇A支付。網絡效應的存在，使得用戶逃離成本很高，領先者坐享網絡優勢，幾乎無所不勝。

貸款行業不同，借款人之間彼此獨立，無法形成網狀結構。用戶的借款決策只取決於額度、利率等獨立因素，不受其他借款人影響。這就導致先行者少了網絡效應助力，不足以抵禦後發者依靠高額度、低利率發起的攻勢。

換句話說，消費貸款機構如果不能把綜合成本降下來、提高借款人滿意度，前期獲得再多的借款人也留不住；相反，只要綜合成本足夠低，能提供低息高額的產品，入場再晚，也不必擔心吸引不到優質借款人。

所以，對放貸機構而言，與其早期放量拓客，冒着高不良的風險收穫一批容易流失的借款人，倒不如耐心打磨產品，做好風控、降低利率，不愁用戶不來。

導流平臺沒有出路‍

這兩年，爲滿足監管要求，越來越多平臺轉型做助貸業務。由於借款人之間缺乏網絡效應，這必然會導致很多助貸平臺難以持續。

在借款人眼中，助貸平臺的價值僅限於消除信息不對稱，幫助借款人匹配到合適的貸款產品。一旦匹配成功，借款人也就流失了，還回來做什麼呢？

匹配一個走一個，最後，純粹的助貸平臺不得不陷入“高價買流量+高價賣流量”的流量買賣中，而這種流量買賣賺差價的生意，必然是低毛利、越走越喫力的。

所以，做消費金融開放平臺，是需要本錢的。如果是純粹的借貸流量，做開放平臺只是在透支用戶基礎，越走越喫力；而依託其他場景的助貸平臺，用戶借款成功後基於其他需求還能回來，這樣助貸業務才能持續下去。

早些年，不少平臺一手連接流量渠道、一手對接資金方，靠流量中介的生意把規模做得很大。但這種規模是一種泡沫式的虛胖，生存空間正變得越來越窄。今年以來，不少消費金融龍頭的業績出現大縮水，根源就在這裏。

表面上是受疫情的影響，實際上是自身商業模式的侷限，這也會導致這類機構的業績，再也不可能恢復到前期高點，反而會像盛夏太陽下的雪糕，只會一點點融化。

就現階段而言，資金方與流量方的分野越來越分明，要麼是銀行機構，具有低成本資金優勢，要麼背靠大的場景方，有源源不斷的高粘性流量，除此之外的平臺，都缺乏核心競爭力。

消費金融機構的競爭力‍

要評估一家消費金融機構的競爭力，低成本資金、低成本流量是基本盤，有了基本盤，日子普遍不會差。所以，全國性銀行、綜合性場景巨頭，會持續成爲消費金融的活躍競爭者。

2020年以來，雖然消費金融行業正經歷着週期下行和限價降息的雙重打擊，大的流量巨頭、全國性銀行機構依舊在加速佈局消費金融牌照，原因也在於此。這類機構有基本盤支撐，任何時候入局都不晚，內心有底氣。

但全國性銀行、綜合性巨頭之間也要競爭，如何進一步評估這類機構的綜合優勢呢？固然，我們可以接着比誰的資金成本更低、誰的風控能力更強、誰的流量更大，但意義已然不大。

這個時候，要評估經營能力了。就好比清北復交的畢業生，我們不必再過多關注學歷背景和在校成績，個人素質成爲主導因素。

消費金融是典型的週期性行業，對市場節奏的把握是衡量經營能力的核心標準：懂得在行業起飛時放量，提前半步降低規模，享受週期助力的同時降低週期的傷害；在行業低迷時，又能提前站位佈局，通過逆勢操作增厚競爭優勢。

舉例來說，很多時候，市場會通過不良率來評估消費金融機構的綜合能力，但真正讓不良率拉開差距的，不在風控水平的些微差異，更多地在於對業務節奏的把握。如果能在週期拐點提前半步退出，即便風控能力弱一些，在不良率上也能有很好的表現。

當前，消費金融行業正處於週期下行期，何時見底見仁見智，但恰是這個時候，消費金融機構對市場節奏把握能力會成爲競爭的勝負手：此時的決策與抉擇，將決定下個週期性風口來臨時，彼此之間能拉開多大的差距。

本文由公衆號“薛洪言微語”原創，作者爲蘇寧金融研究院副院長 薛洪言