呷哺上半年財報依然大虧，但連虧三年的高端品牌“湊湊”終於盈利了。

文| 金梅@紅鑽財經

週末去喫了個呷哺呷哺（以下簡稱呷哺，00520.HK），卻喫出了青春不再的傷感。

服務員的冷眼，讓人感覺自己不是來喫飯的，是來要飯的。以前親民的價格不再，連蔬菜拼盤的菜量也變少了。

自選小料簡陋至極，調料碗極爲油膩，顧客一直在呼喊服務員麻醬沒有了。菜單上的沙茶醬，被告知並不存在。喫不到久違的味道，就點了杯扎啤壓驚，居然喝到濃濃的餿抹布味。心態徹底崩了……

跟以往呷哺門口的大長隊相比，晚飯時間不足三分之一的上座率，讓人不禁惋惜，那個曾經的呷哺去哪了？

打開了美團點評，在裏面果然發現了衆多“志同道合”的抱怨者。更搞笑的是，就這家店對這個服務員的差評居然從2018年就開始了。

在轉型的路上，呷哺公司一路狂奔，呷哺火鍋號稱已經升級到2.0時代，搶佔消費升級的紅利。

主打高端的新品牌湊湊火鍋經歷三年虧損後，從2019年開始扭虧爲盈。呷哺公司最近的股市表現也很亮眼，從3月31日的5.8元半年時間翻倍到11.7元。呷哺的春天彷彿已經到來。

盛名之下，呷哺真的超越自我了麼？翻檯率從7到2.4，標榜對象從麥當勞到星巴克，再到海底撈、優衣庫，呷哺變得越來越面目全非。

01 以珠寶思維做火鍋

1993年來到大陸的中國臺灣商人賀光啓，最初選擇了珠寶生意。在國內外信息不對稱的時代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠，在幾百家國營商場銷售專櫃，年銷售額輕鬆達到數億，每天的應收賬款都在800萬元以上。

由於珠寶行業對供應商、成品、運輸、擺放等的管理要求極高，幾乎不容出錯，練就了賀光啓無與倫比的供應鏈管理能力。

隨着時代變遷，面對珠寶行業的下行趨勢，賀光啓開始尋找新標的。日漸博興的餐飲行業吸引了他的注意力。

彼時，日本流行的一人鍋在中國臺灣遍地開花，賀光啓看到了它在內陸市場的廣闊前景。

這種火鍋乾淨、快速、方便，並且小火鍋的形式決定它的產品標準化程度極高，不需要廚師就能快速上菜，吧檯座位需要的服務員數量也較少，非常有希望做成肯德基、麥當勞這樣的連鎖快餐規模。

呷哺希望把自己打造成“麥當勞”，依靠標準化的輸出來佔領市場。北京成了呷哺夢想開啓的地方。經過2年的後臺設計，1998年，賀光啓在西單開了呷哺的第一家店。

跟傳統餐飲店前店後廠的模式不同，借鑑此前的珠寶行業經驗，他先跑到豐臺區方莊小區租了幾百平方米的地方，成立總公司，辦起了中央工廠。

他們定位快餐，人均消費大概30多元，受衆面很廣。按照珠寶採購的經驗，去尋找最好的牛羊肉、雞蛋、蔬菜的供貨商，並對供應商進行評級管理，對物流庫存信息進行管理，對呷哺來說可謂輕車熟路。

有過幾百家首飾店的開店經驗，呷哺甚至沒有聘請餐飲行業的職業經理人，就靠着珠寶行業的精英，進行了業務模式的平移和改造。

但業務推進並沒有想象的順利，店鋪雖然開起來了，也有標準化的供應鏈系統，但人們對於這種一人食小火鍋的熱情不高，光顧者寥寥。

賀光啓用了“喫30送30”的方式，讓用戶幾乎免費試喫，一邊積攢新店的人氣，一邊完善和標準化自己的服務流程、店面結構、菜品調料口味等等。呷哺按照每年開一兩家店的速度，緩慢擴張。

2003年，一場突如其來的非典疫情，成了呷哺引爆市場的助推器。疫情之下，人們發現了一人小火鍋安全衛生，低廉的價格受到學生等羣體的追捧。呷哺開始爆發式增長，2007年所有呷哺餐廳的門口都排起了長隊。

彼時北京快餐連鎖店面最多的是肯德基，賀光啓定下了“在中國的每座城市都比肯德基多一個店面”的雄心壯志，立志成爲中國最大的速食品牌。

2008年，呷哺的目標打動了英聯私募股權投資公司，它決定以5000萬美元控股呷哺。64家直營店的呷哺，與資本方一拍即合，呷哺開始狂奔。

很快呷哺在北京的門店數量就超越麥當勞、吉野家，僅次於肯德基。呷哺彼時的翻檯率達到一天7次，幾乎是火鍋行業之最。北京之外，在天津，呷哺同樣走得順風順水，遍地開花。

賀光啓說，“我們第一場戰役是北京、天津。上海周邊要輻射6個省級市場，整個區域希望未來能達到1000多家店。”2010年9月，呷哺正式開進上海。呷哺規劃在佔領一線城市後，逐漸向二三線城市輻射，加速店鋪佈局。

在成熟供應鏈的支撐下，呷哺的擴張快速穩健。2011年呷哺營收9.97億元，2013年增至18.90億元，複合年增長率爲37.7%；純利由2011年的7600萬元增至1.41億元，複合年增長率爲36.4%。

2014年12月17日，呷哺公司在香港主板上市，成爲快食火鍋第一股，彼時公司的餐廳總數達到420多家。

上市之後公司營收依然節節升高，2014-2017年分別爲22.02億元、24.25億元、27.58億元和36.64億元，並且利潤也保持了良好的增長態勢，分別實現淨利潤1.41億元、2.63億元、3.68億元和4.20億元。呷哺逐漸步入巔峯狀態。

02 火鍋的快餐之殤

火鍋在標準化上有着天然的優勢，但這種頗有文化特色的飲食方式也有清晰可見的短板。跟漢堡薯條可樂拿了就走、可以快速喫完不同，火鍋幾乎只能堂食，而且食用時間相對較長。

一天7次的翻檯率幾乎很難突破，但呷哺的人均消費僅爲30多元，因此呷哺的坪效（每坪的面積可以產出多少營業額）比較低。

與海底撈人均一百多的消費相比，呷哺的賺錢能力弱了很多。單店盈利能力恆定的情況下，不斷的開新店是提升利潤的不二之選。

2015年開始，中國餐飲行業以高於GDP增速的方式高速發展，呷哺藉機再次加速狂奔。2016年，呷哺還只有553間門店，到2019年僅3年時間，就新開402間門店。

隨着店鋪猛增，對呷哺系統能力的考驗越來越大。首先，系統要能負擔的過來大量的訂貨；其次，對訂貨週期、存貨週轉、配送的能力，都是巨大的考驗。但對呷哺而言更難的還是人員管理。

比如總部要求袋裝調料24小時必須銷燬，真正實施起來難度非常大。在思想上和行動上保持員工的步調統一絕非易事，肯德基、麥當勞的人才被引入呷哺，來解決這些管理問題。

行業火熱，分食者衆，也是必然。海底撈的逆天服務在不斷刷屏，九毛九的太二酸菜魚火鍋、慫火鍋、新辣道魚火鍋、小龍坎一衆火鍋鋪天蓋地而來，呷哺的處境更加艱難。

房租人工成本飛昇，呷哺微薄的利潤空間開始被蠶食。隨着一人食小火鍋熱潮的退卻，呷哺的問題，不只是加速奔跑就可以解決的了。

賀光啓感覺是時候開啓一場自我革命了。

2016年，呷哺推出高端品牌湊湊，客單價與海底撈相仿。在消費升級的風潮之下，呷哺火鍋也開啓了升級的道路。

2017年6月，賀光啓在上海宣佈呷哺從“快餐”轉型“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。呷哺開啓了2.0版本。

2.0版本的呷哺餐廳大幅減少了一人吧檯式座位，增加二人、四人桌位，產品線增加，由包裝小料變爲小料臺，增加臺式茶鋪，餐廳環境變爲新中式禪風，除此之外，呷哺並沒有太大變化。

但呷哺的人均消費從2016年的47.3元，升至2019年的57.4元。升級之後，顧客要喫飽喫好需要60-80元。

此前一頓快餐價錢就可以搞定的火鍋，如今要花掉2個麥當勞/肯德基套餐的價格。一個快餐套餐的價格30元，用戶的決策成本極低，選擇頻率也會隨之增高。

提價之後，它成了人們需要過腦子思考的“正餐”。價格敏感的學生用戶，很容易流失掉。而且作爲正餐環境體驗更佳的選擇很多，呷哺被拋棄的機會大大增加。更何況，此前呷哺的低廉價格印象，難免讓用戶覺得提價之後的呷哺“不值”。

2016年至今這4年，呷哺的翻座率逐漸降低，分別是3.2、3.1、2.8、2.4。已經低於火鍋行業平均翻檯率水平2.5。對比之下，海底撈的翻檯率卻基本穩定在5的水平。

連續三年虧損的高端品牌湊湊，在2019年終於實現了盈利，但由於其在營收中佔比較小，並無法扭轉呷哺公司的整體頹勢。2019年，呷哺的客單價在漲，但營收較2018年同比減少1.9%，近4年首次出現下滑。

呷哺到底在爲誰服務？拋棄了大衆市場的呷哺，失去肥沃土壤，到底還能生長多久？這是個致命的問題。但賀光啓不以爲然，他說：“一切都很正常，（升級）這需要一個過程。”

03 迷失的呷哺呷哺

2020年疫情之下，爲呷哺公司的營收收窄提供了非常充分的市場理由。但簡單梳理其之前的財務數字不難發現，即便沒有疫情，呷哺公司也很難挽回頹勢。疫情反而成了呷哺公司的遮羞布。

湊湊接棒了呷哺火鍋的昔日火熱，繼續開始排隊了。但“二孩”湊湊在紛亂的火鍋市場，沒有什麼獨特的記憶點，熱度到底能持續多久是個未知數。

由於它跟呷哺2.0在裝修、口味、供應鏈上的近似性，一方面容易讓用戶產生不划算的感覺，另一方面，也更容易讓大衆產生審美疲勞。

二孩前途未卜，大孩呷哺的問題已經日漸突出。

呷哺2.0座位佈局的改變，意味着服務難度的增加。此前顧客圍着服務員，服務員可以快速高頻達到用戶。但座位一旦分開，就變成了服務員圍着散座的用戶跑，服務難度幾何倍數的增加。

在服務員數量不做巨大擴容的情況下，服務員會變得極度疲憊，對用戶的要求滿足必然滯後。客單價提高了的呷哺，在形式上越像海底撈，越會加大用戶對服務的期待與不滿，形成惡性循環。

開篇時筆者遇到的服務員，保持傲慢的服務兩年，卻依然繼續持續釋放差評素材，不得不讓人對呷哺的管理能力畫了個問號。

某店店長告訴筆者，因爲店內工作強度太大，所以年輕人根本不願意來，即便來了也留不住。有媒體做過對比，呷哺員工的工資水平和職業發展預期遠低於海底撈。呷哺依然保持着公司直營，這些問題其實正是企業管理和文化的縮影。

呷哺近年來最大的危機發生在2018年，山東一名孕婦在火鍋裏喫出一隻老鼠，交涉中其中一名店員稱：“擔心孩子的話，給你兩萬把孩子打了”。

盤點呷哺的餐廳在美團上的評分，4.0-5.0分的區間波動極大，跟海底撈4.5-5.0範圍的評分差距還是比較大的。差評主要的吐槽對象就在服務上。

做珠寶出身的賀光啓，也許沒有深刻地意識到珠寶導購和店鋪服務員之間的巨大差異，而未能真正找到適合他們的文化。

其實員工的態度問題不僅出現在呷哺，湊湊的店鋪評價分數兩極化也很嚴重。湊湊低分店鋪的吐槽對象主要也是態度很差的員工，或者留着位置卻讓用戶排隊的前臺經理。

無論是麥當勞還是海底撈，好的服務都是來自於細緻的制度+凝聚力的文化+周到的保障。呷哺和湊湊店鋪點評的兩極化，是因爲不同的店長帶來不同的管理，制度、文化不完備，人治大於法治，公司對結果管控就無計可施。

曾經的小肥羊在急速的加盟擴張中，管控力下降神話不再。今天，呷哺雖然牢牢把控着店鋪的直營權，但市場競爭異常激烈，長此以往，呷哺依然可能重蹈小肥羊的覆轍。

更爲棘手的是，撐起呷哺的支柱正在倒塌。

對於呷哺消費升級的這步棋，市場出現了諸多質疑。肯德基、麥當勞也在不斷做提升，但並沒有因此改變自己快餐的定位，每一次提價都相當謹慎。

對比之下，呷哺的升級簡直是脫胎換骨。呷哺要服務年輕人，但年輕人到底有沒有呷哺想象的那麼價格不敏感，是呷哺需要深思的。

2016年，呷哺一面說着要做“優衣庫”，強化舒適感和高性價比，一面丟掉了高性價比形象。呷哺有的店面的確裝修升級了，但大部分店面並無變化，價格卻升高了，這無疑消耗了轉型中呷哺的市場印象。

目前從價格上看，呷哺性價比和定位都比較尷尬，並配不上服裝界的優衣庫的稱號，即便轉型成功頂多是個無印良品。無印良品近年的窘迫，呷哺還是要警惕。

更糟糕的是，跟海底撈遍地開花不同，呷哺品牌的市場佈局還極不均衡。在上海甚至更廣大的南方市場，對呷哺這種“北京味”還不太買單。

在低線城市，呷哺的品牌號召力較弱，想要繼續開疆拓土並不容易。外患之下，內憂又起，近兩年呷哺幾大高管的變動，也讓市場爲它捏了把汗。

二十多年，呷哺想着成爲肯德基、麥當勞、星巴克、海底撈，想着成爲優衣庫，不斷轉變自身定位的呷哺最後到底成了誰？會不會變得面目全非？