品牌、代理、門店、平臺衆生相。

“我們一開始做的是商貿公司，主要做奶粉和營養品供應鏈，和區域連鎖店（外號地頭蛇）合作真的太痛苦了，因爲這裏有一筆筆死賬，最久的是6年前的貨款，到現在都沒要回來。如果不跟他們合作，以前的貨款就永遠要不回來。我選擇了繼續合作，但長了一個心眼，就是接下去的合作必須先款後貨。說實話，給那些連鎖店賬期最後成爲死賬，已經是行業公開的潛規則。我非常瞭解做供應鏈的痛，所以被壓榨的實在難熬才做的轉型，自己開了連鎖店，因爲有穩定的供應鏈，我們的全年銷量還可以。我跟我的團隊達成一致意見，堅決不跟品牌方要賬期，也不壓貨，所有產品都現款現結，但這種做法在渠道行業很少，我們做到了。”

說出這段話的時候，這個來自南方小城的門店老闆舒了一口氣，並狠狠的抽了一口煙，煙霧和鼻息混爲一體在空氣中流轉，中指和食指上關節長期被煙燻成焦黃色，和他緊皺的眉頭形成了強烈的反差。

他接着說：“我們不知道明天會怎樣，但是良性的生意法則一定要遵守。你得有底線！”

也正是因爲他把門店和品牌這一條供應鏈路徑梳理清楚了，把90%的心思都花在門店會員精細化運營上，做團隊建設和終端動銷，門店生意非常好，在整個省都享有知名度。

很多縣級連鎖店都來找他們取經學習經營之道。

關於死賬這個事情，筆者早有耳聞。

但是從商貿公司和渠道方以及品牌方嘴裏聽到的依然觸目驚心。

華北一家商貿公司反應：連鎖店的死賬你永遠對不到頭，因爲跟你對賬的是採購部，給你結款的是財務部，兩個部門彷彿很多事情，永遠對不到一起，於是款越拖越多，最後成爲死賬，要麼走漫長的官司，要麼不了了之。我接了一個品牌的區域代理，品牌方在我這裏壓了幾百萬的貨，連鎖店還壓着兩年的賬期，夾縫求生，兩頭都想拖死我。我哪有心思做服務做動銷，我只是他們的現金週轉站。

如果賬期演變成爲死賬是行業的痛，那更痛的還是壓貨。

曾經坐在奶粉頭把交椅品牌的創始人在內部經銷商大會上公開表示：做奶粉的是半個身子踏進了棺材板裏。於是爲了上市，爲了財報，他選擇了讓經銷商瘋狂壓貨，讓那些臨期產品堆滿了倉庫，它們沒有到消費者手裏，但是讓品牌對外的調性又看起來很豐滿，也許商業太喜歡“卓別林”，他們的財報好看的不得了。即使財報數據下滑，創始人也可以開一大堆發佈會，出來講情懷打雞血，再找一大堆媒體出軟文稿子，這樣的方式可以對資本有交代，再默默的把錢掙到自己的口袋裏。

而那些被經銷商起訴的法律案件就交給法務部處理，反正它不會被消費者看到，它們只對故事本身負責。

於是，行業有位從業20年的奶粉經銷商告訴筆者：99%的大奶粉品牌都存在壓貨現象，90%以上的奶粉進連鎖店都需要進店費和賬期。

當筆者對這個現象要進行撰寫的事情，那些品牌方開始憤憤不平：哪個奶粉品牌敢說自己不壓貨？這是行業普遍存在的現象，沒什麼可寫的，寫了就打擊奶粉行業，就是垃圾媒體。

筆者很困惑，爲什麼壓貨是惡性循環，對品牌對消費者對渠道都不是長久之計，彷彿皇帝的新裝，總有一天會“千里之堤，毀於蟻穴”，那爲什麼這個行業的從業者卻認爲是普遍現象就理所當然呢？

於是筆者思考了下認爲這應該是哲學層面的問題，就是“生活中爲什麼明知道是錯誤，大部分還是會選擇繼續錯下去？”

筆者找到了知乎上有個答案說的比較簡單易懂：因爲糾錯需要成本，而繼續下去就不需要成本。所有在錯誤道路上選擇‘知錯就錯’的，要麼蠢要麼壞，要麼懶要麼窮”。

着實很應景！

這樣看起來，“渠道爲王”真的是“實至名歸”。

近日也有很多連鎖老闆找筆者聊天，抱怨生意不好，還說10年前的生意太好做了，一點也沒危機感。因爲10年前是母嬰渠道的紅利期，開一家店就掙錢，一個導購一天掙3萬純利潤不足爲奇，大家都需要悶聲發大財。

於是一個店老闆可以在三四線城市一公里內開2-3家門店，當品牌方找上門來要產品進店的時候，店老闆可以雄赳赳氣昂昂的說：我在全省有幾百家直營店，一年上億的銷量，你想進店需要進店費和供貨賬期，還需要出導購，年底返點必須達到多少，要帶我們出去旅遊，低於五星級酒店不考慮，歐美十日遊還要選日子。

最後，大家都認爲渠道連鎖這麼強勢，應該人人都成爲暴發戶，母嬰店的導購們都應該成爲小康業主纔對。

但不是，他們把供應商的賬期款挪出來買豪車別墅，據說還有一個連鎖創始人還去澳門賭博，3天輸了一個億，團隊還沒開始花錢，他就開始還債了，賭博可不是開玩笑的，因爲這個債沒有賬期，沒有利息，不能及時還掉要關乎生命安全。

你看，其他行業都那麼講“遊戲規則”，就母嬰行業的渠道這麼“本末倒置”。

把錢造了不可怕，可怕的是你還出來炫......

有一個行業人士告訴筆者，一家全國性的連鎖欠了供應商的貨款高達4億，但是這個連鎖的創始人還在各個母嬰大會上演講他的“成功之道”。

你看，地方連鎖和這全國性連鎖一比，又是“小巫見大巫”了。

當然“渠道爲王”沒有錯啊，渠道是消費者的直接觸達者，是營銷的傳遞者，是講故事的中介，所以中國的母嬰店“被寵壞”是沒有錯的。

那爲什麼貨卻沒賣好，生意之外的心思總那麼多呢？

於是總有人要跳出來，要揭竿而起的，歷史都是不斷演變進化的。

筆記回憶起前段時間去採訪一家排行前三的奶粉品牌，他們也跟筆者做了這樣的描述：我們現在所有的銷量，大部分是小店和電商做起來的，在2019年前我們沒有和地方連鎖店合作，爲什麼？他們要進店費，要條碼費，要廣告費，要賬期。我不幹，我不想慣着他們，我是做品牌的，生意的本質是什麼？共贏，不是委曲求全。後來我們把所有的費用做產品質量研發和消費者教育，讓品牌影響力越來越大，最後消費者反哺了渠道，指定要這個品牌，渠道爲了引流守住客戶，妥協了。今年他們纔開始考慮跟我們合作，接受了我們“生意底線”——必須現款現結。我們守住了。

但是這樣的強勢品牌能有多少？

不是人人都有那麼多錢，砸廣告砸流量砸消費者體驗。

母嬰行業有上千上萬個品牌，鳳毛麟角的堅守根本難以改變行業，於是“串貨”便成爲行業的又一大痛。

華東一家縣級市連鎖小店告訴筆者：以省爲單位的地頭蛇以前很強勢，好的品牌基本到不了單店或者門店數不多的老闆手裏。這種品牌區域壟斷，我們能怎麼辦呢？只能串貨。我們這裏有個專門做串貨的供貨商，什麼產品都可以拿到，還教我們怎麼規避品牌方的嚴查，跟打游擊戰一樣。如果不串貨，消費者指定要，線下拉一個客戶太難了，我們只能串到貨後就趕緊出手，維護好這個客戶，甚至不要利潤，以後再從別的產品掙錢。你以爲我們不想在當地拿貨嗎？地頭蛇連鎖把這個產品的區域壟斷，他們怎麼可能低價給我們，大家是競爭對手啊，他們恨不得我們倒閉啊！如果高價購買，那消費者不買賬啊。慶幸的是這幾年，地方連鎖出現銷量下滑，我們開始撿漏了，部分奶粉品牌和經銷商會直接找我們供貨，我們雖然是小店，但是我們會挖空心思賣給消費者啊，而且不要任何附加費用，這也是品牌方不想被連鎖牽着鼻子走的原因。

串貨都有理 ，大家聽小店主這麼一說，也覺得大家都很難。

但是你以爲品牌就沒有錯嗎？

品牌爲了利益委曲求全的還少嗎？

再委曲求全也不可以去佔消費者便宜吧？

說實話，任何一款產品的買單者是誰？是消費者，消費者纔是生意的本質是衣食父母啊。

就拿營養品舉例，筆者看到一個非常有趣的現象：營養品要拆盒賣，把空盒子堆成小山拍照做營銷。

當時筆者很奇怪，難道消費者買營養品不喜歡帶盒子嗎？

門店老闆笑了笑告訴筆者：拆了盒子，消費者就沒法退貨了，再加上衝動消費，營養品單價不低夠喫上一年的量，這樣我做一場活動可以把營養品一年的錢掙出來了。

MY GOD，不愧是智慧人類，在消費者身上打算盤打的這麼準。

但是這樣的營銷模式越來越讓消費者反感，你有看到那些年銷千萬的單體店尤其是華東華南的沿海門店會這麼幹嗎？

消費者越來越趨於理性消費，他們要服務，他們要體面，他們追求高性價比。

那最好的消費體驗不是“不滿意可以隨時退”嗎？你看電商平臺推出的消費者保障計劃“7天無理由退貨”，消費者有跑掉的嗎？

有一天，筆者在朋友圈發現這個現象後實在看不下去了，就給這個門店老闆點評了一句：把包裝盒拆了賣給消費者就是耍流氓，不是生意的本質，連消費者體驗都做不好怎麼做好生意呢？

結果這位仁兄給筆者發了5條語音，每條都用非常低俗的語言狂罵，最後還直接拉黑筆者。

筆者還特地看了跟他的聊天記錄，就在前幾天他還剛說自己很認可包老師，文章寫得很好，是行業福音，他要和優秀的人一起學習進步。

跟孩子的臉一樣，隨時就說翻臉。

你看，行業不是某一方有問題，生意不好都是被大家一起玩壞的。

有人會說：就你會瞎嘚嘚，能解決什麼問題？說那麼多廢話有用嗎？

其實還真的有用，如果陰陽是個混沌體，那破解之道的魚眼也是在最混的地方。

母嬰行業總有特別愛學習、不壓貨不拖款、做的風生水起的門店，他們是母嬰行業的新勢力，他們跟陳規舊俗做抗爭，用消費者的眼睛收穫勝利；

母嬰行業總有那些正視壓貨之痛，精鑽產品研發，不用對財報負責、重視消費者體驗的品牌方，他們用自己的方式爲同行樹立典範，哪怕“刮骨療傷”；

母嬰行業總有那些從貨物搬運工成功轉型爲服務平臺，爲門店做動銷和爆品打造的經銷商，他們堅持對品牌負責，對門店賦能的原則讓行業更良性。

而媒體能做什麼？

真實的陳述，真實的發聲，真誠的引導，成爲生態的鏈接器，用媒體賦能行業創新。

因爲母嬰行業是個有溫度的行業，是個希望行業，關乎我們的下一代。

筆者思量所有在行業浸潤過的母嬰人都會有一種責任感，那就是對這個行業深沉的愛。

我們需要傾聽到所有的聲音，然後給行業一個正能量的回聲。

爲此，在12月30日，母嬰前沿決定在“人間天堂”杭州，舉辦以“破圈、重構、生機”爲主題的2020中國實體母嬰（CEMC）大會。萬千信仰，一種力量，行業需要乾貨，更要時刻前行。

本場母嬰大會還會出現“中國母嬰網紅店主100強”大賞，吹響母嬰新勢力集結號角。

很多人不知道網紅店主是什麼？

很簡單，網紅店主就是“不到200平方的小店一年能做1000萬”的那些母嬰店店主，他們用互聯網工具、IP打造、社羣營銷、精英團隊來經營自己的私域流量，創造了受疫情衝擊、人口出生率下降和行業競爭下創造高銷量的勃勃生機極客母嬰人。

爲什麼他們能這麼厲害？

爲什麼中國母嬰渠道一定要重視這樣的新勢力？

因爲我們需要和優秀的人同行，爲破圈而生、爲生機而戰。