过去几年，香飘飘也持续加大研发投入，立足于冲泡板块的精细化运营，并在液体板块两大子品牌港式奶茶「兰芳园」及果汁茶「MECO蜜谷」下不断丰富产品矩阵，以满足用户多元化的口味和消费需求。

作者 | 肖超

“成立15年来，累计销量120亿杯，杯子连起来可绕地球近40圈。”

这是香飘飘10月28日在其举办的“国民奶茶节”活动上公布的最新数据。并基于去年近40亿元的销售额，香飘飘被授予2019年“速溶茶销售额纪录”吉尼斯世界纪录保持者的称号。

同时，首次对消费者开放参观的位于浙江省湖州市的液体饮料透明工厂，也展现了香飘飘奶茶的生产制造过程及研发实力。据悉，其引进的UHT无菌灌装生产线，在不添加防腐剂的情况下实现常温9-12个月的液体饮料保质保鲜。

此外，过去几年，香飘飘也持续加大研发投入，立足于冲泡板块的精细化运营，并在液体板块两大子品牌港式奶茶「兰芳园」及果汁茶「MECO蜜谷」下不断丰富产品矩阵，以满足用户多元化的口味和消费需求。

“我们在新品推出、线上营销上花了很多精力，少说多听，相信年轻人”。香飘飘董事长蒋建琪对《新商业情报NBT》（微信公众号ID:newbusinesstrend）称。

01定位与方向

对于香飘飘的一种常见质疑，是如今在新式即饮茶饮品牌如喜茶、奈雪的茶等大行其道之时，以冲泡奶茶起家的香飘飘如何保有竞争力。对此，蒋建琪认为，对于冲泡奶茶最正确的定位是“冬天里的热饮”，而且依托香飘飘遍布全国的经销商体系，冲泡奶茶在下沉市场仍有广阔的增量空间。

据香飘飘的公告显示，其销售渠道能覆盖全国80%以上的零售终端。十余年的经销网络积累，是新式茶饮品牌即使是蜜雪冰城也无法匹敌的规模。

从消费能力上看，香飘飘在单县的最好销售成绩为数千万元。蒋建琪称，全国三千多个县，香飘飘背后的增长空间仍然巨大。

同时，在下沉市场的消费场景中，香飘飘在春节的礼品市场广受欢迎，对全年营收贡献较大。虽然今年受疫情影响，春节期间的走亲访友被中断，这部分销量受到影响，但基本盘仍在，恢复性增长其实迅猛。

基于这些原因，蒋建琪认为，线下现调奶茶品牌对香飘飘的影响是有限的，且从整个行业健康发展的角度看，两者存在共生关系。但香飘飘对于喜茶、奈雪、元气森林这些企业仍将继续保持关注，因为它们代表着未来的食品行业发展趋势。

如果说从上世纪七八十年代涌现的康师傅、统一、娃哈哈这类企业代表的是温饱型消费，而后进入以王老吉、六个核桃为代表的功能型，目前的阶段已经是享受型消费。

这个阶段表现为，年轻消费者的口味从原本的偏“重、浓、香”演化至注重美味和健康，对产品包装的颜值有一定要求，同时对价格又不那么敏感。基于这些趋势，香飘飘也在新品开发层面持续创新。

02鼓励创新

研发本身是为市场、为消费者服务的，在以顾客心为心的经营理念出发点下，香飘飘产品创新的发起来自于品牌部对市场研究的结果。

具体的研发过程则交由公司构建的三级研发体系：位于北京的研究所负责进行基础原料的研发，包含纯植物提取物如何与茶、与奶完美搭配等；杭州部门负责应用研发和产品创新；再由湖州工厂完成最后的落地环节。

而那些超出公司原本能力的新式想法，香飘飘如今也采取更加开放的思维，以不扼杀创新为前提，鼓励研发创新。

从产品策略上来看，电商如今也成为香飘飘新品试错的重要阵地。新品完成第一次开发后，香飘飘首先会将其送给部分核心用户接受评价，而后根据评价对产品进行修正和调整；调整后的产品将会在电商平台试销，在两三个月后做出是否进一步投入和规模化生产的判断；待产品成熟后，推广至线下渠道。

这样一来，虽然新品上市的时间周期被拉长，但成功率大大提高，付出的试错成本也显著降低。

蒋建琪表示，以奶昔产品为例的泛冲泡领域在一段时间内仍然是香飘飘的尝试方向，而不仅限于冲泡奶茶。液体饮料领域的市场竞争虽然激烈，但香飘飘与其他巨头相比产品差异化优势仍在，未来也将继续在这一领域开发几个新品类。

03渠道融合

现代管理学之父彼得·德鲁克曾有一个著名观点，企业有两个并且只有两个基本功能，那就是市场营销和创新。在研发之外，市场营销能力也是香飘飘摆脱传统企业形象的重要推手。

虽然从在春节礼品市场的受欢迎程度来看，香飘飘消费人群的年龄分布在客观上是比较宽泛的，但站在香飘飘的立场上，年轻人始终是公司关注的重点。在去年官宣王俊凯作为品牌代言人后，香飘飘的电商消费群体及粉丝群体中的年轻人占比持续提升，也让香飘飘坚定了其品牌年轻化的道路。

香飘飘董事长蒋建琪

整合后成立的互联网事业部即承载了线上销售和营销宣传的重任，与头部主播合作直播，推出新产品、限量款、联名款，做粉丝运营，建立数据中台等等举措。香飘飘正在调整与转型，拉近其与年轻人的距离，顺应线上线下融合的大趋势。据悉，在去年电商的销售体量超过1亿元后，今年的目标是销量增长更快提速。

但谈及是否会开线下奶茶店时，蒋建琪仍然谨慎。他表示，以后香飘飘或许会设立一些体验店，以做到与消费者直接面对面，来减少公司产品创新的试错成本、以及增加对消费趋势变化的更敏锐感知。

连锁门店则不在香飘飘的考虑范围之内。一是线下店已经足够多、足够红海，二是其与香飘飘现在的经销商体系是两种完全不同的思维模式和组织结构，从团队基因和人才储备上来说，香飘飘也缺乏支撑这一模式运转的必要因素。

“稳健一直是香飘飘发展至今的底色，”蒋建琪称，“有时候决定不做什么，比做什么更重要。”