作者：劉潤

一個人的成長曆程中，有兩次極其重要的躍升。

而躍升的關鍵節點，則往往繞不開“管理”。

躍升過去，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。

躍升失敗，蛟龍化泥鰍，終身難寸進。

關於管理的躍升心法，這8點感悟，分享給你。

1

謹慎使用批評

不僅是對下屬，對所有人。

因爲批評是個“強大到弱小”的工具。

首先，批評這個工具很強大。

當所有人都在誇一個人時，你只要站出來說一句“他的動機你們又不是不知道，有必要這麼不顧事實地誇嗎”，立刻，絕大部分人就不說話了。

爲什麼？

因爲相對於表揚來說，

1）批評自帶信息優勢（他一定知道些我不知道的內情，所以纔敢批評，我傻了，表揚早了）；

2）批評自帶力量（批評用的詞彙，通常更斷然，更極端，更有攻擊性，更富感情色彩）。

所以，人們喜歡批評。因爲批評這個工具，非常強大。

但是，從結果上來說，批評也因此而弱小。

批評有種阻斷溝通，到此爲止的力量。

那麼，然後呢？然後大家都閉嘴了。

或者，就吵起來，甚至打起來了。

真正強大的，是建議。

我曾經有位老闆（微軟大中華區副總裁），在AT&T時，彙報給卡莉·菲奧莉娜（就是後來惠普全球CEO，還參選過美國總統）。

他給我講過，他給卡莉彙報工作的故事。

遇到任何問題，卡莉從來不說“這不行，這個想法很愚蠢”。

卡莉說：“這個想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估計可行性會大大提高”。

每次，我這位老闆，都滿懷激動地走出卡莉的辦公室。

這就是批評和建議的區別。批評專注於缺陷，建議專注於如何彌補缺陷。

建議比批評，高級整整一個段位。

告誡自己，儘量減少批評。因爲它強大到弱小。

以後多用建議替代批評。共勉。

2

你還有更好的建議嗎？

最簡單的事情是否定，難的事情是提方案，最難的事情是提更好的方案。

當遇到問題時，會有人提出一些建議。

這些建議可能靠譜，可能不靠譜。

我們最習慣做的事情，也是最簡單的事情，是說“這不行”。

找出不可行的地方，或者說曾經誰試過沒成功，是最容易的事情。

但是，這不解決問題。一個優秀的管理者，要允許和鼓勵下屬提建議。

就算不完備，也要保護和鼓勵。

因爲提方案，已經是在思考“怎麼樣行”，遠遠難於思考“爲什麼不行”。

一個優秀的的管理者，甚至應該自己不斷提建議，激發下屬，接受他們的挑戰，共同優化。

這樣還不夠。

管理者更高級的能力，是在這些建議的基礎上，看到不行，然後針對不行的原因，提出更好的方案。

這是一個管理者真正應該做的事情。

“你還有更好的建議嗎？”如果沒有，獎勵目前最好的那個。

一個下屬不斷提建議，上級不斷否定的機構，是個可怕的機構。

3

不要迷信OKR

每一年都會流行一些新的管理理念、方法論、工具，比如阿米巴、OKR。

不要爲這些詞彙癡迷、被這些詞彙迷惑。

如果你往下不斷深挖，不斷接近本質層，你就會越發現，人性不變，管理理念其實基本也不會變，只是表達方式一直在變。

谷歌的OKR，不是新東西，不是新東西，不是新東西，更不是神器。

他只是一套目標溝通系統。

找到與O（Objective）對應的KR（Key Results），讓目標具體化，就是OKR。

上級的KR，變爲下級的O；如此自上而下。

有些公司，也允許下級自定義部分的O，來激發下級的創造力。但是OKR總體是自上而下的。

爲了鼓勵下級的O，儘量有挑戰，OKR的核心，是不把考覈和獎金，與OKR結合。

設定目標體系，但不考覈？是的。

因爲一旦考覈，大家就會把目標儘量設小。

OKR的本質，是一套溝通系統，而不是考覈系統。

那怎麼考覈呢？

用360度環評，或者其他。

OKR不是神器。這個世界上沒有神器。

用這個挺好。不用這個，只要你有別的系統溝通工具，也行。關鍵是有。關鍵是要執行。

4

分清楚目標（objective）和指標（index）

這兩個到今天爲止，都有很多人分不清楚。

請問，降低膽固醇，是我們的目標嗎？不是。降低膽固醇不是目標。

健康纔是目標。那膽固醇是什麼？膽固醇是指標。

我們真正關心的，是身體健康。但是，身體怎樣纔算健康呢？靠感覺舒不舒服嗎？不行啊。

有些身體狀況的惡化，是感覺不到的。那怎麼辦？

關注一些和健康密切相關的“指標”變化。

這些數字就像汽車裏的儀表盤，一旦變化，離開正常範圍，通常就標誌着人體開始不健康了。這些數字比如膽固醇。

比如血壓。比如血糖。比如甘油三酯。

但是記住，這些從來都不是我們追求的目標，它們是標誌我們追求的目標有沒有達成的指標。

區分這兩個概念有什麼用？很有用。

第一，我們要懂得爲目標找到指標。請問企業經營的目標是什麼？

企業經營的目標是：持續健康的經營。

那麼，我們怎麼衡量，一家企業持續健康經營呢？看收入增長這個指標嗎？不行。

收入增長，可能是以犧牲利潤爲代價的。那以“收入和利潤”同時增長爲指標嗎？也不行。

因爲企業可能會拼命招人，收入、利潤增長的同時，成本也劇烈上升，運營效率大大降低，稍有風險，就會現金流斷裂。

那以什麼爲持續健康經營的指標呢？

人均利潤。

這個指標，兼顧了收入、成本和運營效率。

找到這個指標，不斷關注這個指標，根據指標變化調整經營，企業才能保持健康。

第二，不要因爲關注指標，而忘了目標。

我們關注指標久了，常常會忘了目標。

比如，我們關注膽固醇久了，就會把所有心思都放在膽固醇身上，而忘了健康纔是目標。

爲了控制膽固醇，健康指南建議我們每天只能喫一個雞蛋。因爲蛋黃裏富含膽固醇。

慢慢地，大家就只記得每天只喫一個雞蛋，而忘了爲什麼。

突然有一天，科學進步了，發現你少喫的膽固醇，身體內都會自己生成補回來。

少喫雞蛋，沒有任何意義。

這時，如果你記得，你的目標是健康，而不是降低膽固醇，更不是少喫雞蛋，你就會迅速調整指標。

因爲，指標可以變，目標不能變。管理公司就是開車。

記住，你真正的目標在遠方，而不在車裏儀表盤上的數字。

5

理解人性的多樣性

永遠不要測試人性

人性有善的一面（通過努力獲得成功），也有惡的一面（不勞而獲貪污受賄）。

作爲管理者，要理解人性的多樣性，不要測試人性。

好的管理，不僅僅是一句“我相信你”， 還要有如果你破壞了我的信任後的雷霆萬鈞。

嚴重時，揮淚送進監獄。懂得激發人性善的，還不是一個完整的管理者。

懂得用制度抑制惡、懲罰沒有抑制住的惡的，纔是傷痕累累的成熟的管理者。

當有一天你能意識到，並平靜面對：

1）你的團隊絕大多數都是好人；

2）抑惡揚善的根本，是制度設計；

3）但即便這樣，也有壞人藏在你的團隊中。

這時，你就成熟了。

6

低階管行爲，高階管人心

管理這事，是通過他人完成結果，但關鍵不僅僅是給出指令。

低階管行爲，高階管人心。

看看你的團隊，如果通過責權利心法，能讓他們對結果都比你着急，拼命想辦法解決問題，才能實現真正的無爲而治。

這，纔是真正的管理。

7

推功攬過，成就他人

作爲一名管理者，你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。

你下屬的成功，就是你的成功；你下屬受到的認可，就是你的認可。

你作爲一個管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團隊。

8

成大事者，必須經歷的兩次躍升是什麼？

即便管理是一個海洋，但是也可以從一個小溪開始學習。

從蹣跚學步到健步如飛，這需要一個過程。

在重構之前，你首先要重塑自信，相信自己可以完成能力遷移。

一個創業者，一個CEO的成長曆程中，有兩次極其重要的躍升。

如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。

第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。

這個躍升，是從依靠自己，變爲依靠別人。

千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個能力系統的徹底重構。

你要把“有問題-> 動手-> 解決”的這個能力系統， 重構爲“有問題-> 抽象化問題的目標和指標-> 傳達要求-> 看着被人完成-> 解決”的能力系統。

第二次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。

這個躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、兄弟們跟我上，變爲依靠系統。

這次躍升，是系統性思維的更重大的躍升。

你要把成功模型從“有目標-> 一路往前衝-> 兵來將擋，水來土掩-> 達成目標”，重構爲“有目標-> 抽象化曾經實現目標的能力內核-> 複製能力內核-> 依靠系統-> 達成目標”。

第一次躍升，是燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升；第二次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核反應堆的躍升。

這兩個躍升，都是你在商業世界裏，必須刻苦修煉，必須打通關的十八銅人陣。

躍升過去，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。

躍升失敗，蛟龍化泥鰍，終身難寸進。

這兩個躍遷有一個不徹底，一輩子難成大事。