控制狂蘋果的供應鏈操控術

原標題：控制狂蘋果的供應鏈操控術

文|盒飯財經姚贇

還是動手了。

“M1芯片是我們迄今爲止創造出最好的一款芯片，它使Mac電腦的運行速度大幅提升，提供更長的電池續航時間，使Mac能夠運行更多軟件。”庫克對着鏡頭自信地介紹到。

11月11日凌晨，蘋果召開了秋季的第三場發佈會，主題爲“One More Thing”。這一返場發佈會迅速收穫了市場和行業高度的關注。但，與往常不同的是，引起熱議的並非三款新品——蘋果首款自主研發的Apple M1芯片，以及與老供應商英特爾的關係。

這意味着已經深度合作15年的蘋果與英特爾，即將分道揚鑣。而這次分手，外界早有預判。

從蘋果公佈的2019年供應商名單來看，其供應鏈至少涉及200家企業，800多個工廠，其中這些工廠分佈於27個國家數百個城市中，而這些企業中，又涉及到跨國管理。話語權、成本控制、產品質量、生產效率、商業效率等問題交織下，蘋果供應鏈管理的複雜程度可想而知。

但，得供應鏈者得天下。前有諾基亞爲削減成本和控制組件供應鏈，自研自產，錯過智能手機拐點；後有小米雷軍親自下場管理供應鏈，小米逆襲。

蘋果爲何甩開合作15年的國際知名大廠英特爾？到底是靠什麼協調管理供應鏈的？其供應鏈的操控術到底是什麼？

1、意在沛公

如果沒有大立光告玉晶光的訴訟案，外界對蘋果供應鏈的瞭解，還僅僅停留在單純美好的想象階段。

2013年6月4日，蘋果手機鏡頭供應商大立光向美國加州地方法院提起了一場專利訴訟。被告是玉晶光，同爲中國臺灣的光學鏡頭廠商，且同是蘋果供應商。控告的是，玉晶光引誘蘋果侵犯大立光5 項美國專利，同時認定玉晶光8項產品侵害大立光專利。

直到2016年，美國法院判決文件，蘋果到底是如何管理供應鏈的商業祕密被逐漸揭開。從文件中發現，名義上是起訴同行玉晶光，其實劍指的是蘋果。

2010年，玉晶光打進了蘋果供應鏈。同時，和蘋果簽下了一份重要的供應契約（MSDA，Master Development and Supply Agreement。）

這份縮寫爲MSDA的協議細節，便是訴訟爭議的焦點。

據臺媒《財訊雙週刊》報道，這份協議中蘋果只告訴玉晶光每款鏡頭的型號，可接受的最高價格和供貨的最低數量。既沒說蘋果要用什麼價格採購玉晶光鏡頭，也沒說要買多少鏡頭，或是要買什麼型號。

但是，該協議中玉晶光不直接供貨給蘋果，而是和代工廠另外簽訂合同，鏡頭出貨後，也由代工廠付款，再由代工廠把產品通過供應鏈體系賣給蘋果。

所以在法院的判決中指出：大立光雖然證明玉晶光和蘋果總部達成供貨協議，但這些協議裏並沒有實際的價格、交貨的數量，不算是在美國直接銷售這些產品。法院認定，實際的交貨、付款、訂約都是在海外進行，屬於海外發生的交易行爲。

而這些發生在海外的交易，就算玉晶光侵害了大立光美國專利權，美國也無法可管。

2016年12月1日，玉晶光發佈公告稱，其與大立光於2013年這起專利訴訟案達成和解。案件的和解，令光電行業一片譁然，業界紛紛猜測是因爲蘋果公司的斡旋促使了大立光和玉晶光的和解。

大立光不止起訴了玉晶光。

2013年10月起訴先進光，同年11月起訴三星電子。從玉晶光、先進光到三星電子，大立光啓動專利大戰，意在沛公。

自玉晶光進入蘋果供應量後，分別與大立光供應蘋果手機的前置攝像頭和後置攝像頭，雙方井水不犯河水。

但蘋果的常規做法是，其零部件將從至少兩家供應商那裏採購，以獲得更好的價格，並減少對單個供應商的依賴。面對一家獨大的情況下，蘋果往往會採用多種方式，牢牢佔據掌控權和議價權，收購合資、扶持新手、專利控制、人員派駐都是常規選項。

和解後，市場和媒體一致認爲，本次訴訟大立光大勝。

外界解讀，大立光啓動的專利訴訟大戰，一來有利大立光爭取更多蘋果訂單、反制價格壓力外，大立光通喫蘋果及非蘋訂單，唯獨三星手機因一貫化製程，鏡頭多自制，大立光狀告三星侵權和解，三星被迫釋單，補足大立光手機鏡頭最後一塊拼圖，進一步擴大全球市佔。

有意思的是，自大立光狀告玉晶光後，蘋果便積極尋找其他的競爭者。尤其是在 iPhone7 雙攝像頭的問題上，蘋果引入了日企關東辰美試圖與大立光一搏，只可惜關東辰美在技術上與大立光還是存在太大差距。（《大立光敲“山”震蘋果》裴瑩）

2、高手過招

蘋果的供應鏈管理一直被當成跨國供應鏈管理的標杆。

如，國內的瑞聲科技，爲蘋果提供聲學元器件，最初有幾條生產線專門供應蘋果。目前從2019年蘋果供應商名單來看，已有3家工廠，兩家在江蘇，一家在廣東。

那蘋果是如何掌控這條關鍵供應鏈的呢？

峯瑞資本創始合夥人李豐曾在一次分享中，詳細提到了其中的細節：這幾條線上所有的控制軟件和電腦是蘋果公司的，ERP 系統也是蘋果的。瑞聲負責生產線的人經常會收到蘋果的郵件，說某一條生產線的某一個地方有點問題，然後蘋果來開權限，讓瑞聲的生產線負責人去現場查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠。簡單來說，原則上除了設備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋果控制。

蘋果模糊了設計、開發和製造生產的關係，開發就是製造，製造就是開發。蘋果的手機工程師可以很多天待在工廠裏，與製造元器件的工人功能共同做開發，據說蘋果工程師最多的時候再富士康工廠裏有2000人。（《如灰姑娘嫁入豪門，蘋果對供應鏈的強勢遠超想象》吳俊宇）

駐場只是控制方式之一。

《福布斯》曾贈予庫克“供應鏈宗師”（Supply Chain Guru）之稱。全球著名顧問機構 Gartner，每年會選出全球25家供應鏈管理最優秀的企業，蘋果連續10年蟬聯“供應鏈大師”（Supply Chain Master）。

要理解蘋果供應鏈管理能力有多強，先來看看蘋果供應鏈管理有多難。

以英特爾爲例，根據2019年公佈的蘋果供應鏈名單來看，目前，英特爾涉及蘋果的工廠有9家，分別位於美國新墨西哥州、亞利桑那州和俄勒岡，中國的四川和遼寧，以及以色列、越南、愛爾蘭、馬來西亞。

要知道，在這份供應鏈名單中，如果沒有與蘋果相關的內部生產基地則會直接以總部形式出現。英特爾上述9家工廠或製造點，直接與蘋果有着直接的關係。

盒飯財經（ID：daxiongfan）特將800多家工廠的位置區域以及總部位置進行了統計和分析，蘋果供應鏈分佈於愛爾蘭、奧地利、巴西、比利時、德國、法國、菲律賓、哥斯達黎加、韓國、荷蘭、柬埔寨、捷克共和國、馬耳他、馬來西亞、美國、墨西哥、挪威、日本、泰國、新加坡、以色列、意大利、印度、印度尼西亞、英國、越南、中國（含香港、臺灣地區）。

這800多家工廠中，其中171家來自日本、美國、韓國等其他國家，436家工廠位於中國（含香港、臺灣地區）。其中，152家爲總部在中國臺灣，11家總部在中國香港。

跨國企業管理中，海外監管、本土化、地方政策和文化等問題，不少企業折戟於此。然而，這些問題對於跨國供應鏈管理來說，只是其中之一。跨國企業的高效協同便是一個難點，更何況要與分佈於世界各地跨國企業進行協同，難上加難。

早在2012年，時任科通芯城副總裁的朱繼志在一次活動上談到，蘋果的供應鏈爲無縫供應鏈，即蘋果會融入到上游所有的元器件開發、生產和製造過程中。如果一個一個計算，iPhone大概可以拆成500個左右的元器件，這使得蘋果上游的供應商達200家之多，但是在蘋果管理所有供應商的過程中有一個原則——不允許供應商存有任何“黑盒”，包括芯片、天線、耳機等主要組件均在列，必須由蘋果完全控制。

而蘋果需要全流程完全控制的，並非行業新秀。英特爾、三星、德州儀器、高通、松下這些C端耳熟能詳的企業外，還有全球最大的磁性元件製造商之一的美國線藝公司，全球100大紙業公司之一的正隆股份有限公司，全球最大的半導體封測廠的日月光集團。

這些企業本就有自己的文化和制度，如何讓其他高手成爲自己的幫手，甚至協同高效如一體，這簡直就是意見不可能完成的任務。

3、控制狂

蘋果對核心技術和商業效率有着極強的控制慾。

2012年，蘋果宣佈以3.56億美元收購生物公司AuthenTec，而後蘋果便可以使用AuthenTec 的硬件、軟件以及專利技術。

一年之後，蘋果在當時的iPhone5s中配置了Touch ID技術。核心原因就是爲了階段性壟斷指紋識別技術，事實上，主流手機廠商基本是在兩年後才真正普及該技術。後來，蘋果故技重施，試圖收購Imagination Technologies。蘋果看中的是這家公司圖形處理芯片的能力，以及對蘋果對未來的預判。然而，當併購失敗後，蘋果開始“挖人”。

核心技術關係着未來活得久不久，商業效率關係着現在活得好不好。

大立光與玉晶光專利訴訟案的源點，便是蘋果不會將需要的器件押注在某一家企業身上，只有兩家以上的供應商供選擇時，其話語權和壓價能力愈強。

非核心技術尋找多家供應商，相互牽制壓價。如代工廠，其名單就有仁寶電腦、偉創力（Flex Limited）、英業達集團、光寶科技、和碩聯合、廣達電腦、緯創資通、臺積電（芯片代工）以及鴻海。

涉及核心技術的便買下來。蘋果一旦發現某供應鏈廠商的技術與蘋果未來的核心利益綁定，則會選擇收購這家廠商。如，剛纔提到的AuthenTec。而這樣的好處，不僅僅是話語權和未來利益捆綁。

早些年，iPhone中的觸摸屏等關鍵零部件。於是，蘋果在供應商建廠時就會投入巨資，直接買斷6~36個月的產能。等到這些技術成了大衆化的商品後，競爭對手可以採購時，蘋果則利用早已談好的合同，拿到供應商的相對優惠價。iPad 、iPhone能始終保持高利潤，也與此有關。

換句話說，東西好的時候先提供給我，東西都有的時候我要更便宜的，大家都在搶的是時候先要保證我的，同時還要保證優質的質量和匹配商業效率。

如何理解這裏的效率？

“庫存本身就徹底是一種罪惡”，痛恨庫存是出了名的庫克認爲，經營電子業就像賣鮮奶，一定是賣最新鮮的產品給客戶，保留大量庫存，不是無能，就是懶惰。

龐大的庫存就是反商業效率。供應鏈的管理除了議價權、成本控制、產品質量控制和話語權外，低庫存的高效協同也是重要指標。

那蘋果是如何做到低庫存的？

在十多年前，蘋果的庫存奇高，出貨率低下，和戴爾對比落後了一大截。而後，庫克開始重建蘋果高效的供應鏈。

《庫克傳》中曾提到，庫克爲了加強對供應鏈的額掌控，他說服供應商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然後又投資了最先進的企業資源規劃（ERP）系統，並直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的信息系統，從系統中就能把每週銷售預測的具體情況、零售渠道精確的庫存統計、向外包工廠發出訂購需求、庫存是否積壓過多等等細節一手掌握，並隨時調動。

當庫克打開電腦，蘋果在世界各地的零部件供應商今天的產量，甚至良品率多少，都能夠通過一個世界聯網的資訊系統準確查詢。在這一系統中，蘋果能有效地將庫存降低到零，從而節省撤回大量流動資金。（《一隻iPhone的全球之旅》）

資金、成本的大量積壓也是反商業效率的。我們來看一下，一部蘋果手機何時成爲蘋果的庫存。

所有的零件向鴻海集合，在這裏完成組裝iPhone的任務。部分零件由模塊廠先下單付錢，向零部件廠商購買。部分核心零件的合同直接和鴻海簽訂，直到鴻海把手機組裝完畢，蘋果爲了這批成品付款，此時這部手機才成爲蘋果的庫存。

同時，蘋果一旦下調自己的產品預期，那些重資產、積壓了衆多庫存和零件的供應商便是主要衝擊者。著名的芯片代工廠臺積電，曾中標了6S中的A9芯片，爲此新增了數條16nm Fin FET Plus生產線。不久後，蘋果下調了銷售預期，據當時媒體報道，其實際開線率不足50%。臺積電一般的產線受到直接影響。

美國《商業週刊》曾寫道：與美國的其他電腦廠商相比，蘋果公司在中國臺灣電子業界的名聲並不太好，是出了名的難伺候的廠商。由於它對產品的安全和質量要求特別高，因此它的供應商的日子尤其難過……但是中國臺灣的廠商們還是願意爲蘋果工作。

4、走上了諾基亞的老路？

在庫克的主導下，蘋果一度關閉了多有的工廠。

庫克打電話給老朋友郭臺銘，並大膽地把產品交給中國臺灣的代工廠生產。這些臺資工廠絕大部分開在中國大陸，並以高效和精益著稱於世。從此以後，蘋果正式變成一家“輕公司”，集中精力投入研發。替蘋果接下生產重擔的是太平洋另一端的臺資代工工廠集羣。

《一隻iPhone的全球之旅》中，這樣提到蘋果成爲“輕公司”的開端。

在此背景下，再來看蘋果去英特爾，推出自研芯片M1這一事件。是否有些與過去的策略格格不入？甚至還有些許前浪諾基亞的影子？

事實上，自2013年開始，蘋果自來供應鏈的壓力逐年增加。

當看到成爲蘋果供應商的商業意義和價值後，不少關鍵供應商被收購。

根據 Susquehanna 金融集團的數據，SanDisk、Broadcom、Intersil、Sharp、Elpida Memory、RF Micro Devices、TriQuint Semiconductor 和 Fairchild Semiconductor 都被大公司收購，從而減少了蘋果供應商之間的競爭。

這些變化促使蘋果公司內部生產了幾種元器件。

2017年，蘋果的圖形芯片供應商 Imagination Technologies 表示，將在兩年內削減一半的訂單，因爲蘋果希望在內部製造GPU。

內部生產的範圍逐漸擴大，半導體組件，處理器，圖形、藍牙和其他芯片，再到近期的M1。

據美國媒體報道，蘋果在芯片研發上已花費10多年的時間，至少斥資10億美元收購了6家以上的公司。而在過去15年，蘋果的Mac電腦一直依靠英特爾製造的芯片，客觀上助力英特爾公司成爲了全球最大的電腦芯片製造商。

從外包、併購，逐漸成爲自研，爲了保持競爭優勢，和對硬件的控制，“輕公司”蘋果也不再輕。

對於蘋果來說，供應鏈的管理並非一門優雅的藝術，而是在市場競爭中立於不敗之地的搏殺技能。

柯斯有一經典的論斷：“企業的邊界是內部交易成本等於外部交易成本”。

這是一種內外的平衡，無所謂將壓力轉嫁外部的“輕”，還是什麼都自給自足的諾基亞模式的控制，傾向哪種模式都不是絕對的——需要與生命週期、業務、競爭環境等都想匹配。

“One More Thing”是這次M1芯片發佈會的主題，也是曾是喬布斯發佈會中經典口頭禪。

發佈會臨近結尾時，喬布斯總會酷酷地說一句：“One More Thing”（還有件事兒），然後帶來更大的驚喜。

然而，這次透露出的供應鏈管理趨勢的重要改變，對供應商來說應當算不上驚喜。