“沒想到，一場疫情讓我曾經引以爲傲的事業瞬間崩塌。”11月5日，優勝教育創始人陳昊發佈《一個近20年教育行業創業者的致歉信》稱，我們整個團隊願意把所有股份0元贈予願意伸出橄欖枝的夥伴。他在信中還喊話馬雲、馬化騰、許家印、曹德旺、劉強東、張一鳴、王興等大佬伸出援手。

陳昊資料圖，圖片來源於網絡

11月15日，“優勝教育”微信號發佈階段工作進展彙報，截至目前，重慶，成都，廣州，濟南，瀋陽，北京，天津等地區均已開展一輪補償，初步統計補償人數2萬餘人，補償金額9000餘萬元。

優勝教育指出，雖然目前資金鍊斷裂，但從未想過放棄解決問題。近日來與業內各社會機構深切懇談，尋求更多安置學員的方案，近期也有同行爲了孩子們的教育以公益的形式伸出援助之手，將所有援助方案均以補償的方式提供給所有之前信賴優勝教育的孩子們，補償方案會持續給予併疊加，直到超出剩餘課時價值爲止。

其實站在商業的角度來看，陳昊和他的優勝教育是一個很好的樣本。靠着聰明和勇氣，陳昊在沒有對外融資的背景下，用時17年，把優勝教育打造成了一個每年30多億營收、擁有1200多個校區的教培巨頭。但在疫情來臨後，優勝教育不堪一擊、迅速倒下，背後的原因，有資本儲備不足、危機應對失策；而更深層次的原因，或許是優勝教育在團隊、管理、文化方面的先天不足；最根本的，或許是陳昊作爲一個草根企業家的個人侷限性使其無法掙脫出行業之困。

圖片來源於網絡

獨門的“直盟”模式

1978年出生的陳昊是個“博二代”，書香門第出身，父親是著名數學家，母親是著名科學家，兩人還同時是中科院研究員、博士生導師。他本人，則是對外經貿大學的碩士。

2011年之前，陳昊還是一個默默無聞的小培訓機構老闆。這一年，陳昊帶着“創業導師”的光環，參加天津衛視大型求職節目《非你莫屬》，變身爲一位“特立獨行”的職場酷評家。此後，陳昊又在一系列衛視綜藝節目亮相，四兩撥千斤式地做大個人IP，自我標榜爲“中國個性化教育先行者”。

一邊經營個人IP，一邊不斷“升級”加盟模式，優勝教育的一對一加盟生意一度風生水起。十年不到的時間，優勝的直營、加盟分校便已遍佈國內400個城市，多達1000多家。

當中的祕訣，在於優勝教育獨門的“直盟”模式。在直盟模式下，加盟者（投資人）無需懂得教育，只需出錢即可，統一由品牌方運營、管理校區。加盟者“上交”校區管理權，統一由優勝教育負責任命管理團隊，招聘老師，安排課程，運營校區。

一方面爲了“與加盟商利益深度捆綁，與加盟商共同承擔運營風險”，另一方面也爲加快擴張的速度，優勝教育又精心推出“保底協議”，加盟校區運營滿一年之後，加盟者一旦有意願退出，優勝教育則以校區總出資額的110%予以回購。

直盟模式，降低了加盟者門檻，打消了校區投資人顧慮，造就優勝教育一日千里的大擴張、大膨脹。當然，也爲優勝教育頃刻之間的大崩盤，埋下了禍根。

2018年，爲培訓機構整頓之年，行業門檻進一步抬升。2019年，一部分“賺不到錢”的加盟商選擇不玩，直接“甩鍋”總部。爲避免IP、品牌受損，優勝也只得“含淚”接手虧損校區。

優勝教育自身所謂的“直盟”模式成爲引發其“爆雷”的重要因素。

在實際加盟過程中，校區的管理水平往往難以跟上，有時甚至連包括校長在內的校區管理人員都無法配齊，“與加盟商共同承擔運營風險”一說淪爲空談。多位投資人表示，他們在加盟校區開業後往往只有最初幾個月能夠實現盈利，此後便開始虧損，直至被迫停業。

優勝教育上海地區加盟商李亮表示，除了開業後的第一個月沒有虧損外，該校區之後每個月都處於入不敷出的狀態。除此之外，李亮還發現，他簽署的加盟合同上蓋的印章並非是優勝教育的主體優勝輝煌，而是北京傲嬌博文教育諮詢有限公司（下稱“傲嬌博文”）。天眼查顯示，傲嬌博文由高宇和鄒佳各持股50%，與優勝輝煌並無直接聯繫。

這導致維權難度大增，“律師告訴我，初期的加盟費應該是拿不回來了，只能看能否把後面的投資收回來。”李亮說。

李亮還表示，優勝教育此前在上海的20餘家校區中，僅有新江灣和南方商城這2個校區擁有辦學許可證。

“在加盟前，公司總部信誓旦旦地保證過，辦學許可證很容易就能辦下來。”10月24日，優勝教育加盟商陳海表示，他2016年投資200餘萬元加盟優勝教育，初期業績不錯，但由於“優勝教育總部給我們選定的校區地址有問題，我們直到2019年停業都沒有拿到辦學許可證”。

已經離職的一位優勝教育某校區校長在接受採訪時表示，優勝教育的校區有三種運營模式，分別是直營、代管和加盟，其中直營、代管是優勝教育自己管理，加盟學校則由加盟商獨立運營。此次“爆雷”的大多是直營和代管校區。“其實從去年12月開始，集團資金鍊就出現問題。今年8月，整個集團的學費營收有3000多萬元，但是校區的工資、老師的工資都沒有發。有的校區鬧得厲害就給發了一部分，但也就是兩三萬元，甚至一個校區就給1萬元。”

優勝教育廣州市二宮校區前員工楊雪表示，由於缺乏消防安全證明材料，爲了應對教育部門在寒暑假期間的頻繁檢查，老師和學生被迫“打游擊”。

楊雪說，由於一對一輔導對場地要求不高，2019年1月份，她曾在麥當勞裏給學生上過課。2020年年初，優勝教育廣州市二宮校區又在隔壁的瑜伽館裏租了一間房間用於補課。

這一現象並非個例。優勝教育上海某校區的老師陳娜表示，她也曾在漢堡王等快餐店裏給學生補過課，“還有一次是在酒店的房間裏，用塑料板簡單地做個分隔，一個房間裏可以同時上語文、數學和英語三門課程”。

這一問題在陳昊於10月21日的直播中得到證實。陳昊說，2018年、2019年，由於發展過快，他們有接近50%的校區因不符合國家規範而被迫重新選址裝修，許多校區存在現金流問題。

圖片來源於網絡

倒在了黎明之前

“我們一度以爲，優勝教育離上市不遠了。 2016年，公司開始籌備在國內上市，後來覺得在政策方面可能有障礙。於是，從2018年起，開始籌備去美股上市。 有信心去IPO的背景是，公司經營狀況一直向好，營收每年都增長30%-50%。到2019年，整體收入達到30多億人民幣，利潤5000多萬，賬上的現金比較充裕。”提到之前的上市籌備，陳昊表示，“ 但是，在籌備上市的過程中埋下了一些隱患。爲了規範公司，也爲了符合2018年教育行業的政策要求（比如校區教室必須在三層以下，要符合消防安檢標準等），我們開始對校區進行大規模的換址、重新裝修，前後花掉3億多資金。這給公司帶來了很大的財務壓力，當時想的是，只要能成功IPO，問題都會解決。”

在整改的過程中，一些加盟校區的現金流出現了問題，於是放棄經營，在有些加盟商選擇撒手不管的時候，優勝教育選擇了理解和接盤，學生繼續上課、老師工資全發，加盟商實際上沒得到什麼懲罰。

“這也給加盟商造成了一些誤導，導致“甩鍋”的越來越多，慢慢演變成了加盟商擠兌。”陳昊表示，“當然，對於經營不善的加盟商，我們也有責任，一般而言我們傾向的解決辦法是，調換管理人員或者給他們設計單獨的產品和政策。現在看來，越是這種情況，越是要放慢步子，狠抓質量，而不是調產品。 對我們來說，接一個校區的成本在幾十萬到幾百萬不等，最誇張的時候，我們一星期就花掉了1200萬。”

陳昊認爲，優勝教育成立17年了，大大小小的危機都經歷過，沒融（資）過一分錢，完全靠自有資金就做到了行業前十。然而讓他沒有想到的是，一場疫情成了壓死駱駝的最後一顆稻草。

“面對疫情最初的應對策略是有效的。我們大年初一開高管會，決定全面轉線上，在2月份就實現了全部線上交付。起初有人擔心我們不具備轉線上的能力，但實際跑下來還是不錯的。這是因爲，我們從2015年就開始佈局線上業務，2018年開始推行線上交付，疫情之前部分城市線上交付的比例達到了20%，所以是有一定基礎的。”談及疫情期的情況，陳昊表示。

線上復課比例不斷提高，北京地區達到了70%多。 但在收入和成本上出現了大問題。因爲線上定價便宜、家長觀望，加上競爭環境很惡劣（線上機構都在免費送課），導致整體收入急劇下降，起初約爲正常時期的四分之一，到了4月份，降到了六分之一，全國營收不到5000萬，創了新低。 而成本卻幾乎沒有變化。

“當時，我們一直在想，疫情可能下個月就過去了，或者兩個月就過去了，欠一兩個月的工資，以我們的造血能力很快就能補上。 甚至，爲了讓員工有安全感，我們改成了日薪制和週薪制，這讓財務變得更加緊張。如今回頭看，不裁員不降薪，讓一些原本財務就不太健康的校區挺不住了，這些校區開始崩盤，然後把壓力都甩給了總部。”陳昊非常遺憾的說道，“ 從加盟商擠兌開始，又面臨了員工討薪擠兌、家長退費擠兌，三種擠兌疊加，想活下去很難。”

圖片來源於網絡

脫去虛假繁榮“外衣”之後

不可否認，優勝教育事件直接撕開了行業虛假繁榮的“外衣”。爲搶佔市場份額，持續性地引流獲客，在線教育頭部玩家瘋狂燒錢，大打營銷戰。

在今年“停課不停學”的背景下，在線教育迎來新一輪融資高潮。例如，今年6月，作業幫完成E輪7.5億美元融資；9月，掌門教育完成新一輪超4億美元融資；10月，猿輔導宣佈已完成總計22億美元的G輪融資，融資後估值達155億美元。

“教育類公司在前期的市場開拓過程中需要不斷燒錢，只有形成規模化纔有利潤。尤其是前幾年，教育行業的PE投資（即私募股權投資）異常火爆，教育類創業公司融資很容易，這更加大了他們燒錢擴張的信心。但一旦市場降溫、概念退潮，投資人就會變得謹慎，融資難度也會加大，由此導致的後果就是資金鍊窟窿無法彌補。”透鏡公司研究創始人況玉清表示。

免費、低價以及飽受詬病的預付款模式則是燒錢大戰的“產物”。“按照規定，培訓機構一次性收費不得超過三個月，但不少培訓機構卻不願意執行，因爲這會導致現金流銳減，還會增加續費成本，也不能用這些預先收來的學費去進行擴張投資。於是，一些機構就打擦邊球，比如把一年收費分爲籤四次合同。”21世紀教育研究院院長熊丙奇如是說。

“優勝教育的問題綜合來說就是K12行業面臨的問題。第一，它以極速擴張的方式去迅速搶佔市場，其實開多少家分店只是撐一個架子，運營、師資可能根本跟不上。第二，利潤低，一節課搞活動才賣100多元，老師的課時費是80-150元，根本沒什麼利潤，虧的部分拿後續的資金再補上，但當流量到了一定程度就填補不上了。其實大家玩的就是延遲兌付，打的是時間差。”優勝教育一位離職校長表示。

該校長透露，優勝教育採取的策略是“全民銷售”，除了專職的課程顧問，一線的任課老師也有銷售任務，起碼每個月要從自己的學生處再拿到另外幾個學生家長的聯繫方式，如果完不成會影響績效。“K12行業都是這樣，以至於整個行業的人員流動性非常大。”

各家教育機構在營銷費用上的投入也越來越高昂。根據跟誰學2020財年第二季度財報，跟誰學銷售費用由去年同期的1.69億元增加至12.05億元，主要是由於擴大用戶基礎和提升品牌的營銷費用增加，這一同比增幅超613%的銷售費用，直接導致了當前跟誰學的運營效率正承受重大壓力。

好未來2021財年第二季度財報顯示，報告期內，好未來的營銷費用創下歷史新高，達到3.8億美元，同比增長44.3%，營銷費用率高達34.5%，同比增長5.7%。好未來在電話會議上解釋，營銷費用大幅增長的原因是公司爲了獲得更多用戶，增加品牌效應。

網經社電子商務研究中心生活服務電商分析師陳禮騰表示，以資本助推平臺發展，通過燒錢進行跑馬圈地是互聯網公司的常用手段，該方式如果沒有足夠優秀的平臺基礎（對於教育平臺來說就是教學資源等），呈現出的就是虛假繁榮，後期需要花費巨大時間和成本來彌補。

“傳統教育機構受到線上教育的衝擊，缺乏運營思路的轉換，加上疫情衝擊，就容易造成經營困難。而線上平臺過於注重用戶獲取，缺乏沉澱，或許有點脫離教育爲本的理念。”他表示。

來源：深燃、時代週報、中國商報

編輯：張藝千

相關文章