文/易牟

來源/螳螂財經（ID:TanglangFin）

2020年，家電行業在變天。

“疫情只是原因之一，主要是行業碰到天花板了，就拿空調來說，今年雙11各家的銷量都不行，下降了40%還要多，格力、奧克斯、海爾、美的……這些廠商的日子沒一個容易的，我們這些經銷商，就賺一個辛苦錢。”

一位常年往返於廣東與湖南的經銷商告訴“螳螂財經”，從2019年開始其實就已經有了這個苗頭，三大白的格局倒是沒怎麼變化，但是有些白電確實難賣了。

“感觸最深的是格力，空調業務上半年被美的超越，董明珠心裏肯定急，結果搞直播又碰到了渠道商吐槽，這肯定是一個硬傷。”

在劉先生的眼裏，格力已經掉隊。

格力業績下滑趨勢明顯？原因有三

的確，對於格力而言2020年確實稱得上坎坷。

混改剛剛敲定，但是股價卻一直橫盤，始終徘徊在3000億到4000億之間。相比來看，海爾的股價接近翻倍，美的市值衝破6000億元，可謂是士氣如虹。

前三季度，格力不可避免的受到疫情衝擊，三季度營收同比下滑18.64%，淨利潤同比下滑37.92%，而同時期的美的集團和海爾智家，雖然在第一季度營收下降，但是二、三季度都同比轉正，表現都優於格力。

格力，真的不行了嗎？

並非如此。

比如，作爲一個資深股民，陳先生就顯得淡定了許多。

“冰箱、洗衣機、空調這些白色家電的利潤率本身就要高很多，相比來看小家電和廚電等產品在財務貢獻上就要好很多，所以三大白中，美的集團一直很受外資的青睞，再受全球貨幣政策和國內消費預期的刺激，一路漲起來也在情理之中，事實上今年中國的核心資產也漲了很多，股價並不能反應格力的真實競爭力。”

就事論事，白色家電本身就是一個典型的週期性行業，與房地產的景氣度息息相關，2019年格力的營收增速僅爲0.24%，而真正導致其銷售疲軟的深層次原因，則主要有三個。

第一，家電行業景氣度下降，新增量卻面臨銷售邏輯的轉換。

2019年，國內房地產調控政策縮緊，房屋裝修帶來的對家用空調的需求明顯下降，據奧維雲網數據顯示，2020年國內空調市場上半年零售量規模爲2886萬臺，同比下降14.3%，零售額規模831億元，同比下降26 .9%。

以往市場一片向好的時候，也有人喊出“狼來了”，但大家就當故事聽一聽，認爲房地產需求下降，但是國內精裝修的風潮來了，空調市場仍然火爆。

但是，零售家裝與精裝修的銷售邏輯是不一樣的。前者主要是看品牌和技術，而後者則是搞定開發商和裝修公司就好了，主要看性價比，格力以往的口碑和技術在精裝修面前並無優勢。

第二，家電銷售線上化，格力佈局卻滯後。

近年來，隨着移動互聯網覆蓋面擴大和物流通道的打通，空調的線上銷售份額逐年上升，據奧維雲網數據，我國空調線上渠道銷售佔比從2016年的15%上升至2019年的35%。

不止空調，整個家電的銷售渠道都在加速線上化。

以美的爲例，早在2015年前就開始佈局線上渠道，在各平臺開設旗艦店，嘗試利用大數據精準營銷策略推動自身電商業務的增長，到2016年，其線上銷售佔其內銷比20%以上，2019年美的空調業務的線上市場份額爲30%，線下市場份額接近29%。

相比來看，格力的線上佈局則相對要滯後，且前期力度明顯不足，對線上平臺頗有一種欲拒還迎的感覺，在近兩年纔開始發力線上佈局，並積極參與線上促銷活動，但畢竟稍慢一步。

2018年與2019年“雙11”空調線上銷售，美的始終盤踞在首位，格力位居第二，奧克斯和海爾緊隨其後。

在2020年1-10月的線上市場，美的佔據35.11%的市場份額，第二的格力爲28.45%。

關於線上化的標誌事件，就是格力2019年與奧克斯掐架，事件的本質就是主打性價比的奧克斯在線上攻城略地，成了一個電商網紅，格力依然用傳統的眼光看線上，於是憤而舉報“不良商家”。

第三，品牌形象固化，多元化產品銷量不佳。

前面我們就說了，家電行業的大型家電利潤率不高，比如美的和海爾近兩年都在積極豐富自己的產品線，打造IoT生態。

但是，通過對比三大白2019年的家電業務，我們發現格力的營收中幾乎70%爲空調業務，結構非常單一。

美的集團營收結構中，空調和生活電器分別佔43%和39%；海爾智家的總營收中空調業務僅佔14.6%，最高的電冰箱業務也只佔29.9%，業務相對多元化。

“螳螂財經”認爲，格力營收結構單一不是因爲產品單一，而是其自身品牌的固化形象導致多元化進程緩慢，消費者普遍對格力的印象就是專做空調的企業，“格力”兩個字後面基本跟着“空調”，這既穩固其在空調行業的地位，但也束縛了格力的多元增長。

實際上，格力電器旗下有專做生活電器的TOSOT大松，其產品包括取暖器、電飯煲、加溼器、電風扇等；專做大家電的晶弘，產品包括電冰箱、洗衣機以及廚衛大電器；此外格力本身還有熱水器、取暖器等系列產品。

但是，這些產品的市場聲量都比較小。

尤其是2020年，美的和海爾憑藉各自多元化品牌和產品矩陣，率先在疫情中掙脫出來，而格力除了空調外的家電營收佔比卻不足10%，並沒有給公司帶來足夠的增長。

格力的渠道變革，只是陣痛？

那麼，董明珠有沒有意識到這些問題？答案肯定是有。

格力近兩年的戰略調整，無論是渠道變革還是品牌營銷，都有針對性地想要解決後兩個問題，但是成功轉型的阻力也不少。

今年，董明珠進行了兩場“著名”的直播，就引發了“格力過度依賴線下經銷商”等一系列的討論。

實際上，2017年以前，格力主要依靠“自建渠道”，其23家區域性銷售公司和各級經銷商發揮着營銷的重要作用，區域銷售公司付款拿貨，再以統一價格批發給下一級經銷商，區域銷售公司還負責對區內價格體系的監控。

在這套體系下，格力在線下市場對供應鏈把控能力極強，渠道價格盡在掌控，這也是格力空調毛利率可以高達37%的原因之一。

按理說，電商發展趨勢早已凸顯，格力的渠道變革不至於這麼滯後，到底是什麼原因導致的呢？

在這背後，是股東與經銷商之間的博弈。

衆所周知，格力的經銷商在其股東大會中有相當的發言權。通過格力的股東表可以看到，河北京海擔保投資有限公司持股8.2%，是第三大股東，其背後則是格力在全國的區域經銷商。

這就意味着，格力既要積極擁抱線上，又要照顧線下經銷商，而偏偏蛋糕只有這麼大，線上與線下的利益本質上是衝突的。

早期，董明珠早就意識到了渠道變革的重要性，不僅通過減少經銷商層級來壓低價格，而且側重線上銷售，結果就是作爲股東的經銷商們不滿，甚至是反彈，還有少部分經銷商直接反水，成爲了美的經銷商。

格力堅持每年分紅，並且在進軍線上之後分紅更多，實質上也算是對經銷商的一種安撫。

除了入駐第三方電商平臺的旗艦店，格力還自建電商平臺“董明珠的店”（後更名爲“格力董明珠店”），並以註冊資本1億元成立格力電子商務有限公司。

今年5月14日，董明珠在格力電器投資者交流上表示，新零售是線下線上融合，希望經銷商要意識到新時代的渠道變革，把線上線下結合起來，並承認格力的渠道變革晚了點，現在自己要親自抓銷售。

格力的網上商城“格力董明珠店”採取新零售模式，兼顧線上和線下，消費者可以直接從“格力董明珠店”下單，再由當地經銷商出貨並配送安裝；經銷商也可以通過分享二維碼將線下消費者引流至“格力董明珠店”，兩種方式形成的訂單均計入經銷商銷售。

除此之外，董明珠將直播銷售常態化，今年以來多次親自直播賣貨，用自身的話題性吸引新一代消費者對格力的關注。

2020年直播風起，董明珠利用自身IP親自下場直播，歷經首播翻車、第二場帶貨3.1億、第三場7.03億……618活動帶貨102.7億，終於在線上有所突破。

一步步排雷，查漏補缺的同時又要兼顧各方利益，2020年可以說是格力渠道變革的關鍵點。

擺脫“冰箱”束縛，或許纔是對抗週期的最佳方法？

如果說，格力在渠道方面的變革僅僅只是陣痛，多方博弈之後最終會妥協，只要品牌的影響力仍然在，線上反攻只是一個事件問題。

那麼，“螳螂財經”認爲，格力真正要考慮的問題，是如何對抗行業週期。

家電行業的上一輪週期節點出現在2015年，格力的營收同比2014年下滑了29.06%，於2016年房地產市場景氣度上升，增速才重新回正，同比增長10.79%。

反觀兩外兩家：美的集團2015年營收下滑2.08%，2016年同比增加14.71%；海爾智家2015年營收下滑7.41%，2016年同比增長32.59%。這說明，二者不僅2015年受衝擊比格力小，而且在次年復甦也比格力更爲強勁。

2020年，受到疫情與行業景氣度雙殺，格力又重演了2015年的故事。

如何對抗房地產週期？

藥方，在於多品牌多元化。

就拿競爭對手舉例，美的收購華凌、小天鵝、東芝等企業；海爾則是以自主創牌爲主，坐擁卡薩帝、統帥、三洋電機、斐雪派克、GEA、Candy等多個品牌。這些競爭對手，在完善自身產品和品牌矩陣的同時，又差異化踏足多個細分需求領域以及國外市場，逐漸擺脫了對房地產的依賴。

當前，國內房地產平穩發展，再出現迅猛交房潮的可能性極低，格力如果要擺脫對房地產的依賴，那麼就需要自己打破原有品牌印象，塑造全品類家電商形象。

早在2018年，幾乎是與渠道變革同一時間段，董明珠就一直嘗試推動格力旗下子品牌系列產品的銷售。

比如，在2019年“雙11”讓利期間推動晶弘系列冰箱的銷售，在2020年的多場直播活動中她也積極向觀衆介紹格力的生活電器系列，要給新一代的消費者打造出格力的全品類家電品牌形象。

格力的官網，開始側重空調以外的產品介紹，給多元化戰略留出更多的宣傳空間，董明珠親自給晶弘冰箱作代言人。

（圖片來源：格力官方首頁）

而在進入格力的自營電商平臺“格力董明珠店”後，可以發現首頁推薦與展示的商品門類齊全，而生活電器和智能家電佔據了較靠前的位置，這也是格力加大對生活家電產品推廣的表現之一，想要以此促進空調以外的業務增長。

那麼格力的這些營銷策略成效幾何？

2019年，格力的小家電同比增長達46.96%，是家電業務中唯一實現正增長的業務。

不過，相較於空調業務，小家電的營收佔比仍然很小，就以2019年爲例，格力的空調業務營收1386.65億元，而小家電僅僅55.76億元，佔比3%還不到。

2020年上半年，小家電業務營收22.19億，佔比爲3.1%，雖然有增長，但對總營收的貢獻仍然很微小。

也就是說，多品牌和多元化在近兩年內，格力是看不着了，這是最讓人頭痛的一點。

 結語

上半年，格力的空調品類營收首次被美的超越。9月份，董明珠表示：“空調永遠有需求，只是短期出現異常。長跑健將偶爾也需要找個驛站休息一下。”

2020年比較特殊，業績下降可以有很多理由。行業不景氣、渠道變革、多元化喫力，三者都是緊貼在格力身上的標籤，也是催促着其轉型的壓力。

前兩者，行業看天喫飯，渠道靠人變革。至於多元化，格力本身資金充裕，砸錢推廣與收購成熟品牌都是不錯的突圍選擇。

也希望格力“陣痛”之後，不再“頭痛”。