文|張延陶

來源：英才雜誌

傅成玉被冠以“改革勇者”。

這一稱號背後是對其操刀中海油、中石化改革的認可，也是對貫穿其領導人生涯的改革破阻決心的肯定。十多年間，傅成玉用樸素的方式，解開了看似繁冗的諸多難題。

在中國企業世界500強數量與日俱增、大企業卻不斷遭遇困境的當下。曾執掌2家世界500強企業的傅成玉又能給發展中的中國企業帶來怎樣的啓示？

“海歸”領導人

2020年，世界500強企業榜單中，中國企業入圍數量首次超過美國，成爲世界第一。在中國上榜企業中，排名首位的是中國石油化工集團。根據其2019年度業績報告顯示，公司實現營業額及其他經營收入爲人民幣2.97萬億元，同比增長2.6%，創歷史新高。全年實現稅費3122億元。

中石化如今的成就無疑令人矚目，但與之相襯的也是曾經作爲央企“龐然大物”的艱辛改革。而這背後始終繞不開的一個名字就是——傅成玉。

談及中石化改革之前，傅成玉在中海油的經歷不得不提，

1982年，中國海洋石油總公司成立。基於對外合作的需要，傅成玉成爲第一批參加對外合作的人員之一，後又到美國留學，成爲我國改革開放後在企業管理和對外合作上放眼看世界的第一批人之一。直至1999年，傅成玉經歷了對外合作、留學歸來、從擔任對外合作的中方首席代表到擔任外國石油公司的亞洲副總裁，成爲國際能源企業的中國總經理的不凡歷程。

1999年傅成玉告別美國菲利普斯石油公司，投身到了培養其成長的中海油改革浪潮中，彼時的中海油正在着手重組謀求上市。而兼具專業性、國際性的傅成玉無疑成爲參與上市重組的有力人選。

在接受《英才》專訪時，傅成玉在談及中海油與中石化的異同時表示，兩家企業有着這樣的相同點，第一，都是國家能源和化工公司；第二，都在貫徹執行國家的發展戰略，服務於國家對對人民、社會的責任，同時參與國際市場競爭，滿足國內市場對能源和化工產品的需求和供應。

然而相較於中石化，中海油的規模太小，對國家的貢獻也小。因此創造資產規模和價值，提升對國家的貢獻能力是傅成玉掌舵中海油時的主要任務。

世紀之交後的十年間，中海油股份有限公司分別在紐約證券交易所、香港聯合交易所上市；隨後又相繼重組了中海化學股份有限公司，海洋石油工程股份公司、中海油田服務股份有限公司分別在上交所、港交所上市。

在傅成玉的帶領下，中海油從一家上游公司成長爲上下游綜合型企業，市值也增長了20倍，從60億美元增長到1200億美元。與此同時，國企改革也從制度創新階段走向了股份制改革階段。

帶着這份亮眼的成績單，傅成玉於2011年“轉戰”中石化。

“要重視體制機制紅利”

在接受《英才》記者專訪時，傅成玉表示：“在中海油的時候，爲了開闢新業務，我們努力幹了多少年，累積出來一小塊資產就很高興；然而到了中石化，比中海油辛勞多年所得還要大得多的資產卻被稱爲‘負擔’。”

作爲國企梯隊中的“龐然大物”，中石化較之中海油而言業務更爲龐雜且根系錯綜。在回顧操刀中石化改革歷程時，傅成玉表示：“企業規模不一樣，打法也不一樣。企業的發展階段決定了企業能做啥不能做啥。首先，要清楚歷史給企業積累了哪些硬實力和軟實力，又遺留了什麼樣的包袱。這是決定企業能做什麼，不能做什麼的基本前提。

彼時，中石化有106萬職員，其中，上市公司職工66萬，存續企業職工40萬。而同一發展階段，中海油的存續部分只有2萬多人。更爲不同的是，在2000年上市後的11年間，中石化的這40萬職工的存續企業仍然是“養人”機制，加上設置在全國各地的生活基地，總部每年要投入200多億元來維持其生存。而中海油的2萬多存續職工卻在“改革紅利”中實現了3年“發家致富”。

傅成玉不禁發問：“這40萬人越養包袱越重，越養越沒有創造性。既然有技術隊伍、工程隊伍，它還虧損，爲何不推行專業重組走專業化的改革呢？”得到的答案是，搞了2次，但最終沒有推行下去。爲什麼改不下去？主要原因是：人們認爲一說改革就必須裁人。爲什麼要裁人呢？一是因爲人數總量過多；二是很多資產已經成爲“壞資產”。不裁人無法實現效益。當時的大環境，發展是硬道理，穩定是硬責任。裁人就不穩定，誰還敢改呢？

對此，傅成玉並不認同，他表示：“把人當包袱看，這是認識上的錯誤，人是勞動要素裏是最活躍的要素。人是資源，資源能創造價值。因此不能把人當包袱。關鍵是要給他們一個創造價值的平臺。現在的問題是因爲資產“壞”了，原有的平臺不能發揮作用了，所以在這個平臺上工作的員工沒就有出路了。這就帶出兩個問題：一是，原來的項目投資決策是誰做的？當然是領導幹部決策的；二是項目投產後誰負責管理的？當然也是領導幹部管理的。那爲什麼要裁員時只裁無辜的員工，而不裁領導幹部呢？另外，對於資產好與壞也要轉變認識。“垃圾都是放錯了位置的資源”，爲什麼好好的設備、裝備就成了壞資產呢？國有資產沒有壞資產，只有沒用好的資產”。

談及改革，思想觀念的轉變往往是最難的、也是最重要的。對此，傅成玉深以爲然。基於上面的認識，傅成玉隨即推行的改革把理清觀念作爲重中之重。

“首先，是立足把全部資產搞活。資產搞活了和資產綁在一起的人就活了，就有出路了；第二，立足全體員工共同發展。不把裁員作爲改革的內容。讓員工放心，讓領導幹部轉變思路。不談裁人，聚焦改革體制機制提升效率；最後是立足集團價值最大化，大家要有一盤棋思想，各子企業要立足全局而不搞“小團體”意識。傅成玉向《英才》記者回憶道。

“一個不下崗，一個不待業，一個不買斷”，“工作不受影響，工資不受影響級別不受影響”，成爲了彼時中石化穩定隊伍，推行改革的配套政策。

傅成玉坦言，那時候資產證券化不是最主要的目的，資產重組最重要的是改變企業既有的體制機制。

很多公司表面上總賬不虧，但是攤開來看虧損情況其實很嚴重。虧損企業如何上市？

傅成玉舉例說明。在中石化油田技術服務公司成立之前，十來個地方局各自爲戰，形成了大而全、小而全的企業辦社會機制，各家都發展同樣的專業技術、工程和服務承包隊伍。在中石化集團內部，形成了同業競爭，同質發展的局面。其結果是大家都有活幹又都喫不飽，並且連年虧損。針對這種情況，第一步是改體制。按專業化要求進行跨區域性專業化重組，打破原有地方局的結構，成立了隸屬於集團的二級專業化公司—中石化油田技術服務股份有限公司，準備用三年時間籌備在資本市場上市；第二步是解決機制問題。就是在企業內部推行按市場化運營，專業化發展，差異化競爭相適應的、市場化的企業內部管理機制。這兩步改革的結果，是使原來靠補貼生活的虧損企業盈利了。以重組後的三級企業—鑽井公司爲例，當年按照油公司每年最大工作量計算只需要700臺鑽機，而重組後發現該公司共有800臺鑽機。過去這800臺鑽機分散在各個地方局的鑽井公司中，總部並不完全清楚，而且每年還要至少投資10億元左右的設備改造的資本投資。從重組後才發現這10億元的資本開支不需要再投了，可以節省下來了，節省的部分就變成了利潤。重組前，各石油局的鑽井公司都要到上市公司的油田去提供鑽機服務。這些鑽井公司都是上市石油公司的關聯公司，也是同一集團的兄弟公司，因此上市的油田公司都要多少給這些兄弟公司一點工作量。這樣就出現了每一個油田都有多家不同的鑽井公司在從事同樣的工作。每一家鑽機公司都喫不飽，沒有足夠的工作量，有的公司一年只能幹3、4個月。但只要你幹一個月，也必須有全套完整的設備和裝備，也必須建立一套完整的物流供應和保障體系。從重組後，所有鑽井工作變成一家公司管理，一個物流體系，一個組織體系，一個管理標準。僅此一項，當年全集團的運營成本就節省十多個億。一個虧損企業就變成了盈利企業。三年後一個14萬人的油田技術服務公司實現了整體A股上市。一個人沒裁，企業還是那個企業，資產還是那些資產，人員還是那些人員，只是企業內部的體制機制變了，虧損企業就變成了盈利企業。所以，我們千萬不要小看企業體制機制改革所能釋放的紅利。

“其他各個專業的道理是一樣的，賺錢其實並不難，讓體制機制釋放生產力，讓體制機制產生紅利。”傅成玉通過簡單的加減法解答了看似繁冗的改革難題。

自此之後，中石化的改革打破了局部利益格局，在集團層面形成了市場化運營，專業化發展，差異化競爭，集團化管理的改革模式。

中石化煉化工程股份有限公司、中石化石油工程技術服務有限公司相繼揭牌成立並赴港上市；之後，中石化銷售業務的重組，更是具有前瞻性的引入社會和民營資本，成爲了混合所有制改革的先行者。

大企業“盲目致死”

2020年世界500強排行榜中最引人注目的變化無疑是中國企業實現了歷史性跨越。當年，中國內地和香港上榜公司數量達到124家，歷史上第一次超過美國（121家）。加上臺灣地區企業，中國共有133家公司上榜。

回首往昔，1995年中國只有3家企業上榜；2001年中國上榜企業12家，數量超過韓國；2008年中國上榜企業35家，數量超過英國；2011年中國上榜企業69家，數量超過日本。

作爲曾經執掌中石化、中海油的央企領導人，傅成玉對熨平產業週期有着更爲深刻的理解。如今中國依然處在發展的快車道，但大量的企業卻出師未捷身先死。

他認爲，中國的發展階段決定了中國的企業能夠持續上升，所以要理性看待中國企業世界500強與日俱增，其他發達國家500強企業數量的額下降。

“中國的500強數量還會繼續增加，因爲未來15-20年中國經濟仍然處在上升期，這是發展階段決定的。歐洲、美國早已經進入成熟的經濟發展階段，它的經濟發展已經到了平臺期，所以他們發展速度比較慢，再往上每走一步都比較難。”

爲何中國還能夠保持發展？傅成玉給出了他的思考，西方發達國家已經完成了工業化、城鎮化、農業現代化和後工業化階段，目前正處在數字經濟和智能化經濟的發展階段；而中國的工業化進程還沒結束、後工業化還沒開始，城鎮化和農業現代化纔剛剛開始，同時又面臨數字經濟和智能經濟發展階段。如果按照五個發展階段劃分的話，西方發達國家已經完成了四個發展階段，他們是按串聯電路的方式完成的。目前只有數字經濟和智能經濟這個階段的發展機遇。中國則不同，中國的工業化，農業現代化，城鎮化和後工業化及數字經濟智能經濟五個階段，五個發展機遇正按照並聯電路的方式同時進行。

因此在他看來，中國經濟發展仍然存在巨大機會：工業化的機遇仍然存在、後工業化、城鎮化，農業現代化與數數字經濟與智能經濟相結合，將爲中國創造持續10-20年的發展期。

然而面對機會與挑戰，傅成玉直言：“爲什麼很多企業，其中包括一些大企業紛紛倒下？中國在快速發展的道路上，過去是賣方市場。而當供求關係變化後，企業的發展思維沒變，它就開始跨界掙快錢，很多大企業並非死在傳統領域，而是死在跨領域盲目擴張上。比如一些公司放棄主業去搞金融，搞房地產。貸款買地、通過抵押、再抵押實現貸款再貸款，槓桿不斷提高，貸款規模不斷增大，負債率不斷增加，風險也不斷累積。雖然資產擴大了，但這些擴大的資產大都是負債，一旦新的投入產生的現金流不足以支付債務利息或全部債務，或一旦監管環境和政策發生變化，很容易導致資金鍊斷裂，政策上稍稍一去槓桿，風險就凸顯了。就像我們人一樣，咱們的身體要隨24節氣的變化而適時調整。那國家管理的宏觀環境變了，你卻沒有感知，你仍然按照原來的方式從事企業經營和管理，等你感知到了已經來不及了。所以說無論大企業、小企業，邏輯道理是一樣的。都要懂政治，都要有政治敏感性，才能在國家宏觀政策調整上見微知著，才能看清企業經營環境變化的風向標”。

最後，傅成玉表示，兼併重組確實是是企業發展的重要來源，但是企業文化的整合是最難的，是更值得重視和花精力的。很多企業並沒有真正體會到這一點；因此，要做一個清醒的領導者是很難的，對自己能力和外界環境的判斷是對企業家很高的要求。一個優秀的企業領導者要見微知著，要學會如何把握大趨勢和判斷時機。

責任編輯：劉萬里 SF014