「汽車人」張金峯：讓每一位客戶都有極致的體驗

外人看林肯，說豪華車市場強勁復甦，林肯搭上了“發展的快車”；林肯人說自己，“一分耕耘，一分收穫”，點滴成績得來不易。

在中國汽車市場，林肯是“遲到者”，面前是已經排排坐分果果的充分競爭格局；在“啓動國產=量價雙降”的魔咒面前，林肯是“挑戰者”，奮力向上才能打破僵局破繭成蝶。

毛京波先釐清“品牌爲道，營銷爲術”的關係，再提出“堅持美式豪華、堅持林肯之道、堅持價值營銷”，不僅解決了林肯品牌的差異化競爭問題，更讓“提升用戶體驗”不再是一句口號——獨特鮮明的品牌定位、超越期待的服務體驗、打破壁壘的營銷策略，推動林肯乘上“發展的快車”。

產品力與營銷力，是林肯能夠做到後來居上的根本因素。兩款國產新車、“入門即豪華”的配置設定，讓用戶可以一步到位地擁有豪華品牌、享受豪華配置，極大地豐富了產品與品牌的價值體驗；長期發展的角色設定，讓林肯和經銷商達成了踏實做事“不賺快錢”、苦練內功厚積薄發的共識，纔有了國產第一年就站穩腳跟的開局，纔有了銷量大幅拉昇而價格保持穩定的成績，纔有了全行業熱議的“林肯現象”。

遍佈全國的林肯經銷商是“三個堅持”得到全面貫徹、是林肯品牌在華站穩腳跟的關鍵。經過持續兩年的市場低迷，經銷商投資人堅信“品牌的力量”，而不是“以價換量”；經銷店輸出“美好的生活方式”、營造“有溫度的服務”、提供超越用戶期待的體驗……今天，林肯的用戶進店不再是因爲修車、洗車，也不是爲了投保、裝飾，而是“回家看看”。

可以說，“三個堅持”徹底改變了林肯。從細節上看，這是換位思考的另一種表達：廠商的決策、經銷商的實踐，都要從用戶的角度出發；從宏觀上看，用戶需求真正成爲驅動產品的引擎、驅動服務的樞紐，無論品牌、產品還是服務，都要做到以用戶爲核心。

《汽車人》近日走進林肯的銷售渠道，分赴8城採訪10位經銷商投資人，暢談如何堅守“美式豪華”、打造“林肯之道”、踐行“價值營銷”。

文/《汽車人》吳毓

林肯在中國快速站穩腳跟、國產冒險家和國產飛行家帶動銷量連月增長，都與準確的品牌定位密不可分。張金峯說，在中國，林肯仍然有很長的路要走，但它的未來有非常大的想像空間。

山東順騁貿易集團董事長張金峯

張金峯是山東順騁貿易集團董事長，人民大學EMBA、長江商學院MBA的兩次研習，使他養成了看長期、看大勢的思維邏輯，建立了價值投資、品牌投資的實踐原則。對決策者來講，清晰的戰略定位是最重要的。張金峯說，毛京波正是通過精確的定位，慢慢地打造林肯，讓品牌的基因越來越清晰，讓品牌的影響力越來越強大。

林肯進入毛京波時代後，開始從客戶的體驗感知入手去解讀品牌定位、詮釋品牌精神。張金峯說，“三個堅持”說起來簡單，但要想高度地提煉、精確地表達，其實是一個蠻複雜的東西，但毛京波做到了。把“三個堅持”紮紮實實地推廣、不打折扣地踐行，同樣是一件非常困難的事，但林肯經銷商做到了。

今天的汽車市場，投資4S店並非一本萬利的生意，但張金峯卻將林肯中心視爲價值投資。這是對林肯品牌的充分理解與高度認可。張金峯說，從“美式豪華、林肯之道、價值營銷”來看，林肯已經找到了屬於自己的定位，並做好了充分的準備，一切工作都圍繞着“三大堅持”去展開、去推進。今天，林肯的市場表現大幅提升、豪華定位深入人心，正是因爲主機廠恰如其分地詮釋品牌、經銷商不折不扣地認真踐行。

“看長期趨勢，做長線投資”已經成爲張金峯做事的主旨。談起林肯品牌，他樂於將長期發展的觀點與林肯成長的軌跡彼此印證。在中國汽車市場進入緩增長甚至是負增長的時刻，大部分經銷商投資人是以“提質增效”爲方向，以“削減成本”爲手段，但張金峯思考的卻是“長期投資”，推動的也是“深耕細作”。

早在2008年，山東順騁集團就要求旗下4S店的銷售顧問“每月接待客戶不能超過30名、每週接待客戶不能超過10名”。對於一位投資人而言，這樣的規定已經“背離”投資的初衷，卻是張金峯追求極致服務的初心，更與林肯之道的核心訴求不謀而合。

表面看，“限量”削減了首席顧問的獲客比例；實際上，“削減絕對數量”反而促使首席顧問、鑑賞工程師對每一組客戶更加珍惜：從迎賓保安、前廳接待，到首席顧問、鑑賞工程師……每一個細節都要讓客戶感受到無微不至的關懷。

張金峯說：“產品加上服務，就等於品牌”，張金峯一邊凌空勾畫一邊無比誠懇地說：“在這樣的等式中，產品和服務同等重要，兩個支點不能或缺。預設產品是10分，如果提供了5分的服務，那麼品牌就是15分；如果提供了10分的服務，那麼品牌就是20分。我們所追求的是產品要滿分，服務更要滿分。”

客戶的滿意，是基於員工的誠心服務；或者說，豪華品牌的定位+正心誠意的服務，帶來客戶的滿意度的提升。張金峯說，如果把這個邏輯倒推回去，其根本就是員工的滿意度與專業度——讓員工熱愛林肯的品牌、喜愛林肯的產品、享受與客戶溝通的過程、滿足於客戶對林肯的認可……最終將所有的熱愛與喜愛、認知與理解傳遞給客戶，傳遞給所有願意瞭解林肯的人。

已經成爲一種服務模式的“海底撈”，就是將員工滿意度與客戶滿意度作爲KPI，而不是去單純地考覈利潤率、毛利率——引導、激勵管理者關注過程控制，避免一味追求“單平米績效”而導致客戶體驗下降。張金峯對“過程驅動結果”的管理模式尤其讚賞，並將其作爲踐行“林肯之道”、提升客戶滿意度的關鍵手段。

爲了讓客戶的每一次進店都有極致的體驗，山東嘉騁林肯中心高額配置員工隊伍。司職試車體驗的鑑賞工程師達到3人，負責休息區接待的茶歇招待專員也有4人；而來自歐洲的豪華品牌，同樣崗位的人員配備不足半數。不僅如此，該店的保安、保潔都從第三方外包調整爲自主招聘，讓服務客戶成爲全員的共同目標，讓真誠笑容成爲全店的一致表達。

客觀地說，如果裁掉一半的服務、支持崗位，每個月的費用支出至少能節省十幾萬元；但對於山東嘉騁林肯中心來說，“全員服務客戶”是立身之本，高品質服務客戶的原則絕不能被打破。

除了提供各種現磨咖啡、鮮榨果汁，山東嘉騁林肯中心還提供至少7種茶，從常見的紅茶、綠茶、茉莉花茶，到半發酵的巖茶、鐵觀音，以及代茶飲的菊花茶、蒲公英茶，甚至還有根據客戶需要而調製的各種奶茶。爲了保證茶飲的品質，不僅有高段位的茶藝師負責試茶、選茶，茶歇間兩臺冰箱中的一臺專門用於茶葉保鮮，還有一月一採購、每月換新茶的苛刻規定……目的只有一個：給客戶的這杯茶，總能以最好的狀態、最好的品質呈現。

張金峯說，能夠把過程一步一步做好、把細節一點一點做足，品牌不斷提升、銷量持續增長都是必然的結果。林肯之道所注重的程序、細節是過程，客戶口碑和市場銷量則是結果。在提供服務的過程中，只要讓客戶感受到與衆不同的看車體驗、舒適便利的用車體驗，他自然會信任品牌、認可產品。